针对企业的敏捷和精益服务管理

敏捷软件开发或Scrum还不足以让你的企业真正地履行敏捷承诺，Dave van Herpen说。他给我们的建议是，IT服务管理应该在使用DevOps的同时结合敏捷和精益实践，以改进整个企业的团队协作。

Dave将在阿姆斯特丹五月十三日的敏捷治理大会上做“以充分的意愿铺就企业敏捷之路”的报告。InfoQ对他进行了采访，向他了解了以敏捷和精益的方式做服务管理的相关内容，以及可以怎样持续地改进IT服务。

InfoQ：您在ITIL中进行持续服务改进（CSI）。您能解释一下什么是CSI吗？为什么组织要做这件事情？

Dave：按照ITIL的规定，持续服务改进是一种流程，这种流程持续地改进IT流程和服务的效率以及有效性。你可以拿它来比较丰田生产系统的（体系）Kaizen，也可以拿它来比较Scrum的回顾会。它们的目标都是持续地改进体制（比如组织、流程、产品或服务）。与一些其他的方法论相比，ITIL的主要不同点在于它把CSI视为单独的流程，而其他方法论认为持续改进是流程的一部分。ITIL已经确定了其他4个与CSI相邻的流程域或著作：服务战略、服务设计、服务转换和服务运营。CSI旨在成为所有其他流程域的飞轮，使IT服务组织能够持续优化它们的流程和服务，以此持续提高它们为（内部或外部）客户交付的价值。

InfoQ：你在的文章《Agile CSI: continual service improvement done right》中描写了如何把敏捷和精益策略应用于IT服务管理。为什么要用敏捷和精益呢？

Dave：IT服务组织在过去的10年间一直以来所面临的主要问题大多都涉及以下诸多方面，交付（变更）速度、服务质量、适应性、文化和行为、客户满意度、商业投入与和IT领域日益增长的复杂性。ITIL只对其中极少数的问题提供指导。实际上，虽然近期流程数量有所增加，但它们只是增加了服务组织的复杂性和管理负担。

特定的精益和敏捷的原则、方法和工具已经证实为许多组织填补了这些空白，这些即有与商业相关的，也有与IT相关的。例如，精益是学习文化的理论使能者，主要关注点是有效价值流和客户导向。敏捷已为产品和服务的适应性以及快速交付做出了重要的贡献，主要关注点是持续改进和多学科协作。

InfoQ：能否跟我们说说你用来跟踪持续改进以及跟踪敏捷和精益理念应用效果的相关方法吗？

Dave：这些我已经写到博客里了，我们首先用Scrum排除在过去的过去几年间积压的大量需改进的事项。毕竟，在那之前组织文化、个人态度、IT流程和目标还并不是以积极、持续地改进为目的的。一旦我们把重点确立下来，把精力明确地投入到日常工作和服务的改进上，而非只做某项特定的工作，此时一切都开始发生变化。这让我们有了一份完整的改进事项，我们把它们放在一块Scrum板上，由团队借助站立会和燃尽图去跟踪它们的完成情况。3个sprint结束之后，我们进而改善kanban板，把事件、问题、变更和改进也列了进去。从此之后，我们就用kanban板跟踪改进的执行和进度了。当我们从板上取下这些改进后，还会用工具之母（Excel）去跟踪这些以往的改进（比如周期时间、价值的度量）。

InfoQ：DevOps让开发和运维更加紧密地在一起工作。这种方法是否还有助于它们的持续改进？你能举一些例子讲讲怎么做吗？

Dave：如果你真正看过DevOps的理念和哲学，就会知道它不仅仅是关于开发和运维的。它还包括商业、供应商、架构、安全、测试以及其他领域的紧密协作。在这种做法下，你可以使用精益、敏捷和ToC的基本原则来保护客户关注点、提高交付速度以及持续地改进。我看过一些DevOps团队的回顾工作，有一些实际上已经包含了体系Kaizen和（或）现场Kaizen，其他团队也找到了他们适合自己的方法。此外，DevOps不仅极力关注协作和文化，而且它也非常依赖自动化以确保迅速的生产能力、反馈环路和可预测的质量。最后，DevOps文化极力拥护度量（比如时间和价值、平均修复时间），把它作为持续改进的基本依据。

InfoQ：如果组织想为客户找到更好地改进IT服务的方法，你会建议他们做些什么呢？

Dave：我会建议他们首先把重点放在达成持续改进的理念上。这也应该一直伴随着IT治理的变革。毕竟，如果你和员工一起建立了持续改进的理念，但你的（中层）管理者不鼓励这么做，甚至不为这些改进提供任何条件（时间、关注），那它永远也无法实现。使用敏捷或精益的原则和工具的确能让你走得很远（比方说在我看来会比ITIL CSI要远得多），但是要让涉众（包括那些客户、供应商和管理者）拿出期望的态度、采取期望的行动需要付出艰辛的努力，你永远都不要低估为此所需的努力。

InfoQ：你将在阿姆斯特丹的敏捷治理大会上探讨企业敏捷之路。这条路看起来如何，怎么能让它走得通呢？

Dave：我会在演讲中讨论企业敏捷的四种关键模式：

1. 战略与风险校准（例如portfolio）；
2. 规模和复杂度的处理（例如scaling）；
3. 全生命周期的协作（例如DevOps）；
4. 外部合作伙伴的整合（例如SIAM）。

如果大型组织试图实现整个企业的敏捷，而不仅限于某些个体，那么对它们来说这四种模式就极其重要了。我将举一些真实发生过的实例，讨论实际的工具如何实现这种企业级的敏捷。

查看英文原文：Agile and Lean Service Management for Enterprises

感谢马国耀对本文的审校。

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