Nigel Dalton在敏捷澳洲大会上谈论系统化思考、社会化实验和“20 by 2020”

在最近的敏捷澳洲大会上，InfoQ与 Nigel Dalton 谈到了现代管理实践中的一些社会化实验，包括在工作环境中应用精益、敏捷和系统化思考，此外还谈到破坏性创新和他的“20 by 2020”目标：到2020年，让20%的组织中使用敏捷管理方法。

InfoQ：我们现在在敏捷澳洲现场，与 Nigel Dalton 聊天。你能不能给读者们简单介绍下你自己？

Nigel： 要说起来，话可就长了，但我不想，因为最近刚过50岁（这可花了不不短的时间）。我毕业于新西兰怀卡托大学（Waikato University），小时候是拉格伦（Raglan） 的一个农场小子，我从未想过自己能成为一个充满乐趣和压力的 CIO，而且是在澳洲的经济里面，我在 realestate.com 和 REA 集团都担任过 CIO。我一直喜欢高科技，但是学的是经济学。在全世界工作了一圈之后，我决定在墨尔本安家，现在的目标是让我们的经济更加敏捷。

InfoQ：你是不是也在 LunaTractor.com写博客？

Nigel： 有时候写。那是我和James Pierce 设立的公司，是在我们结束了 Lonely Planet 的工作之后，这段经历可称不上我职业生涯的亮点，我们也实施了敏捷，但在业务成果上体现得不咋地。不过我可以告诉你，这两天，Lonely Planet 那些练习的 DNA 在会场这里有充分体现。我想我碰到五、六十个人，从他们身上能看到，敏捷的思维方式已经随风散播到很多公司了。

后来我们成立了 LunaTractor，我们敢于承认这个公司名字有点儿怪。那与1960年代俄国登上月球的月球车有关。当美国将使命设定为“这个十年最后，将人送上月球，并安全返回”。俄国人没什么钱，也有很多限制，他们就是坐在那里，以多种方式提出问题，最后得出结论：真正的问题在于“月球上有什么？”而不是“我们能不能把人送上去然后再让他返回？”所以，他们做了机器人，各种机器人，它们可以收集石头样本，可以开着到处跑，那就是 Lunokhod，或可称为 Lunar Rover，也许是“月球行走者”的意思。

所以，我们把自己的公司叫 Luna Tractor。我们觉得——实际上新西兰人和澳洲人挺擅长干这个——我们回答不了那个问题，但是有另一个问题也许能接近真正的问题。

InfoQ：回答正确的问题。

Nigel：没错。

InfoQ：你非常关注精益、敏捷和系统化思考领域。

Nigel： 对，要是没人在这个同样的市场里面大谈特谈“LAST”——也就是“精益、敏捷、系统化思考”的英文缩写，我会就这个话题说得更多。不过，你知道，现在已经有了一个 LAST 大会了，祝他们好运。而且能把这么多人拉在一起真是不错。

REA 集团已经证明：精益真得非常、非常有深度，在我们那儿，有些丰田规划工具现在真是香饽饽。所以，我们已经放弃了 PowerPoint 和电子表格，转而使用 A3报告，也就是 John Shook《在管理中学》（Managing to Learn）书中的东西”。过去三个月，那书我买了70本！它不是课程，像 Spotify 一样，我们有一个学习“公会”，大家都很热心学习和分享。其中的东西很棒，尤其是可以改变你解决问题、报告进度的思维方式。我们甚至还有销售人员，不再准备销售计划，而是把其中的内容放在一张 A3的纸上，还有上下文、对策、成果。我希望John Shook能为此感到骄傲。

所以，那就是精益给我们留下的遗产，让我们选择了“走动管理（Gemba Walk）”和 A3报告这样的工具。

至于系统化思考，我是塞东【译注1】的粉丝（不过他可能是唯一一个比我还有些古怪的敏捷人士），他的思维方式及其出色。解决废料的方式，他称之为“失败-需求（failure-demand）”,我们在自己这里就实施这种方式，特别有启发。我们已经在呼叫中心中完成了一个非常大的项目，就是基于这种思维方式，还有敏捷方法：你可以在这里了解更多内容。

我想，最终我们还是适应了“敏捷”这个词。有一段时间，我们不太喜欢它，好像它能解决所有问题，但是无法解决特定问题。所以，我们敬而远之。现在，人们意识到，它只不过是一些实践的集合。我们大概是从精益中选择思想，从敏捷中选择实践。

InfoQ：咱们刚才聊天的时候，你用了一个词让我很感兴趣，你说你们在 REA 集团做的事情很像是“现代管理技术中的社会实验”。你能再说说这个么？

Nigel： 那的确是社会实验。我们有过一些非常有趣的经历。我也刚刚弄清楚：这些实验的源起，在 本次大会Geoff Apps 关于 Zappos “无主管实验（holacracy）”的演讲中可以找到。他们使用了一些跟我们差不多的词汇，我也在想我们一路走来选择的这些东西。我是首席信息官，我们有一个按照职能划分的组织，我这个主管所在的公司就是这么雇人的，但是我花了很长时间，去承担我们“业务线”的管家角色。

公司划分为一系列团队，各自关注不同的消费者生态系统，团队之间没有关联，我的团队负责商业地产，也是最小的一个。住宅地产的拥有者们，他们有销售代表和雇员，是另一个团队。然后是地产开发商和我们的广告客户——作为一个银行，要是一个月能有十亿页面访问量，那可是放广告的好地方。

所以我们理解的是：这些不同的生态系统中，都有某种“独特的客户体验”。要是我们成立一个完整的多职能团队，然后选择某些人构成小组来管理，会怎么样？因此，我就不再是商业地产的总经理，也没有这么一个角色。我是一个七人小组的管家或教练，其中包括 IT、销售、市场、产品、法务、财务和人力资源。年轻的管理者们都三十来岁，有足够的能力在一个团队中工作，管理价值4000万美金的业务。我在那里，作为他们的教练，所有的敏捷实践都在团队下面执行。这就是某种非常自包含而且自我指导的团队，我们也在整个公司复制了这种做法，这就是基本结构。

我们建立的这个结构，是模仿了 Spotify 的组织架构（现在他们的做法很流行），有部落、小队、公会和分会。所以，我们用了一点儿那个，用了一点京瓷的阿米巴管理，又用了一点戈尔公司【译注2】成功的做法，也就是在一个完整的自包含组织中不超过150个人。

这个实验我们进行一年了，结果相当不错。说些简单的：再也没有什么内部客户了。所有人都把注意力放在价值链终端的客户上，不管你处于整个链条哪个位置，也不管你是在我们的财务团体提供资源，还是更接近客户，比如可能是个房产经纪人，大家都把寻找地产的人作为关注点。我们都关注他们。如果他们高兴，地产所有人就高兴，经纪人就高兴，银行高兴，律师也高兴，等等等等。你的工作会直接通过价值链，这都是精益的思维方法，来自 John Shook 在《Learning to See》一书中提到的，那是我读过的最无懈可击的书籍之一，我觉得自己的脑子都不够用了！

这种方法取得了巨大成功。快速移动，保持沟通。所有的敏捷工具，包括站立会议、工作透明等等，都能容纳进去，我很高兴可以这么说：这个实验效果特别好。

InfoQ：本次大会的主题是破坏性创新。这个领域现在是什么情况？在数字空间中，当然，在地产行业中，也发生了很多破坏性创新的行为。

Nigel：真是现象级的。在应对破坏性创新的态度方面，我还算是做了一些贡献。我们有一个所谓的“董事会”，其中涵盖了澳洲过去15年来最具破坏性的媒体从业者，特别要说到新闻集团（Newscorp）。他们要是想做些什么事情，那个态度是相当靠谱。

我们面对的，是一些很有意思的破坏性创新。我们开始看到 seek.com 中发生的事情，这还是有 LinkedIn 这种，可以直接把找工作的人跟雇员直接有效联结起来。在地产市场中，我们也在看到类似事情发生，有一些小规模、轻量级的破话。如果你去看看 theloop.com.au 这个网站，这是一家非常成功的澳洲社区网站，上面有设计师、摄影师、开发人员，他们可以在上面寻求项目、投放简历，还有其他类似的事情。现在，上面有一个新的标签页，里面有地产相关信息，人们也会互相联系，比如说：“我现在有3到4张控的办公桌，有人愿意租用一段时间吗？”或者“我们有一间空办公室，可以供你租赁半年时间。”有人会上去为某个项目找地方，那是摄影项目。社区会自己聚集在一起，不需要什么房地产经纪人或是地产门户什么的。我们开始看到点对点的经济模式，差不多就是Rachel Botsman【译注3】 谈到的社会化租借（social lending）之类的概念，现在在地产行业发生了。 这里大概每个月都会有一家相关的创业企业。Rachel 的幻灯中提到过 Liquidspace，我们已经进入“分享经济大行其道”阶段。

我们现在用的是“传统”媒体模型，当前框架中使用付费广告模式，但我们的策略，是准备成为大型地产生态系统中的一员。我们相信，只要有技术、有意愿数字化，愿意参与到大生态系统中来，为其提升价值，这样的公司就有位置。这个系统中现在有很多角色：经纪人、银行、公共设施公司、地产拥有者、地产物业、租户、准租户、顾问、律师等等。

去年，我们这里有一个很大的突破：产生了一个很明确的公司目标声明，就是要“让地产流程变得简单、高效、毫无压力，从而使人更有动力”。为我们工作的人们，大家都体验过复杂、低效、充满压力的地产处理过程，不管是租赁、分享公寓，还是购买、拍卖地产等等。因此，要让几百人认同这个目标，还是很容易的。

我们看到，有些具有破坏性创新能力的竞争对手，正在打造那些繁复低效的东西。或是在情感上压力巨大的事情：一场物业拍卖中，你有可能在10分钟内花掉65万美元。也没什么比这个更有压力了吧，在我看来。

关键在于把所有这些零散的东西整合起来，然后找到新的处理方式。当你运营某些很庞大的网站时，问题就变为要突破原有的数字运营思路，转而认识到：我们也要关心这些新创企业做的事情。

InfoQ：在团队和组织内部，你也做了一些内部创新，比如 hack-day 什么的。

Nigel：是的，这些很重要，因为敏捷的风险在于它会变得太过例行公事。我见过不堪重负的团队。敏捷可不是你能先用起来然后就不再调整的，但很多人想这么做。

我们在团队内部有很多变革和创新，但我们有一个每季度举行的两天黑客马拉松，或者成为“黑客之日（hack-day）”，主要是为了让公司有创造力的人能聚在一起。这是三年前开始的，曾经只有20个技术宅们凑过来，解决某种问题，有代码库或数据库作支持，或是开发某种比较酷的东西。现在，公司各个部门有350个人过来参加，大家构建出非常惊人的一系列解决方案，当然，现在都是在云上了，AWS、Heroku 或是其他什么东西。两天之内，你做的东西也许就可以上线了，而且他们现在开发的东西真是很不错。

观察这个过程很迷人。现在黑客团队什么人最受欢迎？销售人员。不是用户体验设计师，也不是开发人员什么的。是销售。两个原因，第一：他们更接近客户，他们深入了解什么样的问题最值得解决；第二：我们利用了某种市政厅里使用的投票方法，所以这里就像个大市场。每个人设立一个展台，展示他们的软件或是硬件——我们最近有很多硬件方面的项目——大家还要想法卖出去。我们每个人拿着三个硬币，像投资者一样走来走去，然后投入我们喜欢的项目。所以，销售人员一定是最热门。团队的推销过程也是最有趣的。

InfoQ：所以确实有一些有意思的东西。你能告诉我们一些吗？

Nigel：当然。我们在做的另一件事情，是将“黑客之日”推广出去。所以就不再是公司内部的事情了。我们和 Bankwest、Seek 共同举办过“黑客之日”。现在也在找一些合作伙伴，一起推广。过去还有人会想：“天哪，他们会挖我们的人！”或者“他们要偷窃我们的工作方法！”现在我们不再有这种想法。这是在澳洲，而且新西兰也想摆脱“世界奶制品中心”的称号，转而成为创新之地，黑客之日绝对是个好方法，我们也从那里出发。

与其他公司一起举办黑客之日的过程，让我们觉得很有趣。接下来的这个黑客之日非常特别，将在十月初举办，我们称之为“黑客往前走（Hack-it-forward）”。参加的团队会更早集结，我们会有一个“第零次迭代（Iteration Zero）”，团队必须选一种慈善行为。你要选择某个慈善组织，然后为他们解决某个问题，要是团队能选择与我们的领域有关的事情就最好，比如无家可归问题，以及该问题中某些分支。针对家庭暴力造成的无家可归，我们做了很多工作，而且认为自己能在很大程度上缓解这个问题。不过还是有很多其他人们感兴趣的慈善活动，就是这样：你找到某个慈善领域，然后为他们构建某种黑客式方案，人们对此特别兴奋。我们总在学习，我也不觉得这与金钱有关，关键在于学习和创造力，这一次还能做出一些社会贡献。

InfoQ：就是 Dan Pink 提出的激励三原则：自主（Autonmy）、掌控（Mastery）、目标（Purpose）？

Nigel：绝对的！没有比这三原则更透彻的东西了！这就是我在大会上了解的东西，特别是今天听到的“无主管实验（holacracy）”。大会集中了很多思维方式，很明显，自主、掌控和目标与“无主管实验”联系紧密，特别是高度自主这个层面。真的，虽然公司的组织架构有些奇怪，但我负责技术部门在“掌控”这个层面的东西。在已经占优势的部落结构业务线中，这可以让他们掌控某些职能层面的东西。

InfoQ：最后一个问题：我们前面提到了，你有一个大胆的想法：20 by 2020。多介绍一下吧。

Nigel：我使用敏捷已经14年多了，现在我能看到自己在2020年在做什么，那也是个合理的目标。我能看到敏捷给商业带来的巨大改变。我们今天见到了 Commonwealth Bank 的案例。自己也有 REA 的案例。你必须在每天的工作中都见到它。如果到2020年，我们能让20%的澳洲和新西兰企业以敏捷方式工作，而且无论规模大小，我觉得这能深远影响下一代的看法。我的孩子13岁，我可不想让他成为某个第三世界失业游民，因为所有的煤都用光了，所有的铁矿石也都用光了。我想让他用敏捷方式工作，与有创造力的多学科团队一起工作。到2020年，20%的企业，我们能做到吗？

InfoQ：应该是可以达到的。

Nigel：现在不好说，但我目前的直觉是：澳洲企业现在有不到5%在用敏捷。很多小企业在直觉上使用此种方式。当他们变大了，就会有些犹豫了。有很多更大规模的企业开始用敏捷了，在我看来，这意味着不要在对大企业抱有成见，敏捷人士很容易这么做。我觉得，当澳大利亚的澳洲电信都开始了，多米诺骨牌就倒下了第一块，我们将会有Suncorp，未来还会达到临界数量——几千名熟悉敏捷工作方法益处的人。我觉得，不久将有另一代出现，他们经历了现在这个阶段，三十来岁，切入进来，而且会让我这样的老棒子都丢掉工作。他们只愿意使用敏捷的方式工作，这也能让我们的未来经济有更好的发展。

InfoQ：很有启发。Nigel，多谢你今天愿意花时间跟我们聊聊。能了解最新形势很棒，而且我我也希望看到未来的发展情况。

Nigel：荣幸之至。

关于受访者

Nigel Dalton是墨尔本 REA 集团的首席信息官。

他是一员敏捷领域的老将了，有14年实践敏捷原则的经验，涵盖IT 和产品研发行业，在美国、澳大利亚和新西兰都工作过。Nigel 也是 Luna Tractor 的联合创始人，这是一家商业咨询公司，将敏捷和精益的思维方式应用在所有的组织和行业中，而不仅局限于软件开发。Luna Tractor发挥了两人过去的经验，此前，在2007至2011年，他们帮助 Lonely Planet完成了敏捷转型，有20多家团队实施不同方式的敏捷、看板和精益方法，支持他们的目标：为各种顾客提供令人惊喜的旅游指南。

在 REA 集团，Nigel 对于在工作环境中推广精益、敏捷和系统化思考方法有强烈兴趣。

译注

译注1：约翰·塞东（John Seddon），英国职业心理学家、研究学者、管理思想家和全球知名的变革权威，专长于服务行业。2008年，他的著作《公共领域的系统化思考》批评了英国的改革计划，提倡使用系统化思考的方式。

译注2：戈尔公司，是 Gore-Tex 公司，生产不受天气影响的衣服和面料。公司有一个原则，就是某个自包含的组织整体不能超过150人。如果想了解更多，可以查看这篇文章。

译注3：Rachel Botsman，关注通过互联网实现协作和分享的力量，及其如何改变商业、消费和我们的生活方式。曾在 TED 做过相关演讲《何谓协作消费》。

查看英文原文：Nigel Dalton at Agile Australia on System Thinking, Social Experiments and 20 by 2020