史玉柱：如何让住别墅开宝马的员工有干劲

市后的两年时光里，史玉柱 并不舒坦。

从2008年下半年开始，巨人网络发展乏力的症状浮出水面。

对史玉柱来说，这是一种别扭的状态：账上有50亿资金，企业税后利润超过10亿，《征途》进入瓶颈，《巨人》未达预期，增长放缓。

虽然其危机程度难比当年珠海巨人进入休克状态之时，但这种“发展上的困难”让史玉柱也在这两年，里里外外做了几件事。

破解“魔咒”

去年下半年，第二个项目《巨人》没有达到预期，这个迹象让史玉柱明显感觉到，未来公司的成长可能达不到预期。

主要原因出在产品战略上。从外部看，产品线过于单一。在上市前，这个风险还处在潜伏阶段，但在2007年上市后的半年，这种迹象越来越明显。

事实上，在公司财报上已经反映明显。巨人网络今年第二季度财报显示，其净收入同比下降27.9%，净利润同比下降33.9%。

一款产品成功之后，同一个团队的第二个产品往往不成功，这似乎已经成了一个魔咒。

《征途》获得成功后，第二款游戏《巨人》由同一个主策划带领团队制作，但成绩并不理想。

破局的关键在于怎么能把第一次成功的包袱甩掉。

史玉柱反思过，《巨人》推出之前，危机意识之前灌得不够。当《巨人》表现平平的时候，史玉柱反而有点放心了。他看到团队表现出来的极度不自信。

这正是他想要的。

内外创业

但除了危机意识，这支团队还缺了什么？

上市之前，公司除了史玉柱，员工基本上都以工资为主要收入，上市之后，一下子出现许多百万，甚至千万富翁。虽然不存在必然的因果关系，但史玉柱认为这些“住着别墅，开着宝马上班”的研发人员，不像以前那么拼命了，生活有了其他“干扰”。

整个研发团队的创业激情正在消失。

史玉柱受够了没有效果的措施之后，在2008年第四季度下决心开始打破大锅饭。

这是解决创业激情的第一步。所有巨人的项目，每个项目独立成立一个新公司进行工商注册。在每个新公司中，集团投资51%，研发人员投资49%。每个项目独立核算，又一次将研发人员的抛入“没有安全感”的境地之中。

不过，一个项目如果成功了，研发人员可以从49%的股份中分红。一旦出现如《征途》一样的大作，这个独立的小公司甚至可以选择上市。

从集团角度来说，本来不这么做，也需要大笔投资，投资之后亏了，对集团而言是100%的损失。实行该制度后，损失减少到51%。同样研发一个项目，集团投入的总费用基本上减少一半，总体投入效率比以前提高了。

集团节省出来的资源，投入到公共平台的建设。除了负责日常游戏运营之外，集团层面在语音、美术、程序方面做了大量的基础工作，提高所有创业公司的研发效率。

在内部体制改革时成立的七个项目组曾约定，所有的项目都在集团研发平台上研发，7个公司之间不能存在壁垒。任何一个公司研发的东西，比如游戏中设计的一个茶杯、一根草都在图库中共享。一个项目研发的成果，其他项目组不仅看得到，也可以拿过来用。

等团队研发出来产品之后，就放入一定数量的玩家做测试。接着，一个巨人评估团队进入，评定这个作品是否合格。如果觉得符合要求，提出修改意见。一旦发现这款产品可能是成为未来的大作，就进入“精品计划”，在宣传资源、后台等进行大力支持。

这个模式的关键在于，将本来研发人员套现的现金又重新放入了下一轮创业，研发人员又进入了创业状态。实行这套模式的最终目的，是出现史玉柱期待的大作品。

和内部创业相对应，史玉柱又推出了“赢在巨人”外部创业平台。截至7月24日，共有5个外部创业团队加入，其中包括《我的小傻瓜》和《仙途》。其合作方式非常灵活。

巨人网络总裁刘伟曾在公开场合表示，所有合作案例中，有《我的小傻瓜》的全资收购模式；有控股和提供技术支持的《仙途》模式；有公司投资25%的参股模式；有合作运营，利润分成的模式；也有团队加盟，在“赢在巨人”孵化项目的模式。

这些外部创业的项目在种子阶段一视同仁。谁能脱颖而出，关键在于玩家数量的自然成长率和玩家满意度，谁在硬指标上得分越高，得到集团的投入越多。

三年后的巨人？

除了改革内部运营体制，史玉柱的第二条路径是商业模式创新，但商业模式上的探索路径却远没有那么清晰。

这一次，史玉柱要关注非人民币玩家和低消费玩家。希望靠这种低消费模式来创造规模效应，玩家花费到一定数量的现金，其边际效应越低，到最后可能每周花100元钱还起不到开始的5毛钱的效果。每个人贡献APUR值虽小，但容易聚集人气。

事实上，史玉柱一直在老《征途》上反复尝试过这种思路，但他后来发现犯了一个错误。

在老《征途》上，采用新的模式，让原来的玩家不骂你，但会伤害已有高额消费的玩家。其次，在老《征途》上作的改良，都不敢进行得太彻底，毕竟里面还有一定数量的玩家，老《征途》提升空间有限。

于是，完全面对小额支付玩家的思路最终以《绿色征途》的形式独立出现。

小额支付的好处，在于付费面变得很宽，虽然消费额超过50元的人很少，但消费的人很多。在这里面，规则开始改变，消费10万元的可能打不过两个消费15元的玩家，这种规则让新玩家忍不住花几十元。

这个项目在老《征途》改了出来，研发成本很低，甚至在测试期内就将研发成本收回来了。

这种创新还在延续。史玉柱说有一款杀手锏，三年之后才能见分晓。他相信，下一次创新将和免费模式一样产生革命性的行业影响。

简而言之，新模式将真正把游戏当社区去运行。这种内容模式是玩家创造玩法。一改现在所有游戏都是研发者创造玩法，然后玩家被动接受的模式。

新的模式中，玩家写剧本，写完剧本就产生一个新游戏。巨人网络所做的是一个平台的搭建工作，每个玩家在里面研发游戏，每个玩家又在里面玩，玩家对游戏的新鲜感不会随着时间推移而减少。

“游戏未来的大突破，必须要走到这条路上。玩家去创造内容，玩家创造玩法，玩家去玩，把它当做社区去经营，在这种模式下诞生新的商业模式。”史玉柱说。

再放权与短板

毋庸置疑，巨人网络是一家带着史玉柱深刻烙印的公司。

这几年，史玉柱也在尝试淡化这种色彩。

史玉柱本身早早就脱离了日常的管理工作，但他长期“深度嵌入”研发之中，细节到每个数值怎么设定，都亲自决定。

对项目研发的要求，不仅仅是完美，“必须达到变态程度的完美。”

尽管不情愿，史玉柱在前几年就打算从研发中抽身出来，减少产品研发部分对于其个人的依赖。

几年前，巨人刚推《征途》不久之后，就让主策划单独负责《征途》。其后，又陆续让其做一个项目，放手到两个、三个，一步一步将所有项目都交由其管理。这个过程中有成功的，也有失败的。

这个研发副总裁，史玉柱培养了三年多。过去他嵌入研发的每一个环节，现在他只插手最后的测试环节。

史玉柱刻意与管理团队保持一定的心理距离，给与空间，也不离太远。对团队其他成员的尊重，则体现在平时的言行举止上，在利益上也共同分享。

他平常的行事风格，不喜欢什么都自己抓，最讨厌的事情莫过于每张支票的报销都要自己签字。在公司还小的时候，史玉柱就不希望自己抓所有的“权”。

在跳出日常管理、跳出研发外，史玉柱还有一件操心的事。

目前国内，游戏的整体策划水平，与国外相比差距非常大。有时，实在对策划不满意，史玉柱还忍不住在MSN上挖苦骨干成员。

通常网络游戏开发由三个团队组成，策划组、美术组和程序组。拿拍电影打比方，策划相当于导演团队，负责剧本到现场导演工作。在游戏中，规定让大家玩什么内容，确定下来之后，交由程序和美术团队实现。

过去一两年来，史玉柱本人、项目组若干负责人、国外大王牌主策划都围绕策划在公司内部做了不少培训。史玉柱甚至还将优秀策划的年薪都开到千万级别以延揽人才，但至今还无中意人选。

史玉柱将其视为巨人网络未来发展的显著短板。

 

评：史玉柱一直是我特别崇拜的人物，很多人说他其实不懂互联网，说他就是个农民，说脑白金根本毫无营销策略。但是那又怎样，一个毫无营销的品牌获得高额的销售，获得了知名度；一个农民，做保健品的，在把保健品行业玩的团团转以后，又再次把网游玩的团团转。

我一直认为，拥有理论，拥有技术又怎样？如果你不能把你的思想和环境结合，和用户结合，固步 自封，你永远无法成功，这是现在大多数互联网人的通病，理论一套一套，但是用他的理论做出来的产品，有IP吗？有PV吗？有活跃用户吗？能带来收益吗？这 就不好说，甚至大打折扣了。作为产品经理，无论多么牛的理论知识，多么完美的专业术语，你不能打造一个好的产品，一个被用户接受的产品，那么一切都是扯 淡！史玉柱做到了。不是靠自己的专业去试图改变用户，而是贴近用户，满足他们的需求。