测试管理那些事儿

测试管理那些事儿

测试管理FAQ二。
1、 人员流动好吗？ 首先注意人员流动和人才流失的区别。人才流失是一定要控制的，当然如何评判是不是人才这是门学问，有道是千里马常有而伯乐不常有，本文不展开此问题。而正常的人员流动是很有必要的，吐故纳新并不一定是坏事，所以我们才有轮岗才有末位淘汰。我想任何老板都不希望自己团队成为养老部门。 测试工程师有别于其他技术人员的一个明显点是对于技术广度的掌握，这是工作性质所决定，必须先了解待测产品的各种背景才能正常开展测试活动。有鉴于此，我们应该多鼓励测试人员的流动，也可以进行更多的虚线管理。核心思想，我们不用过多关注工作到底是由谁来完成，应更关注我们有哪些工作这些工作有没有被完成。
用个简单的图形描述下，看着有点像工单系统：  
对于测试团队来说，人员流动除了传统的轮岗、转岗等等之外，更需要的是模糊开发与测试的界限，也就是说不仅仅是人的流动，更多的是工作内容的流动。我们不能只着眼于传统测试工作的范围，更要站在整个质量管理的角度看待问题。我们并非鼓动测试去做开发的工作去和开发比拼技能，而是测试本就具备这样的能力，说白了就是复合型，反之开发也亦然。个人认为未来技术团队里不会专门区分开发、测试的工作，或许在某一领域有偏重，但整体上的职位名称应该是——开发测试工程师。 

2、 何种团队氛围最好？ 很多主管喜欢打感情牌，喜欢把团队氛围营造成亲人朋友一般，吃饭要在一起活动要在一起差点上厕所也要在一起，大家一起放声歌唱我们是相亲相爱的一家人。我想问一句，你真的想传递公司就是我的家这种思想吗？你真的想把团队氛围打造成家庭氛围吗？先不说能否做到，做到之后会有什么弊端考虑过吗？家人之间的相处之道和同事之间的有何不同？这还用问吗？ 顺带说下腐败。组织活动是难，众口难调，在一定程度上强制所有人服从命令听指挥我觉得一点问题没有。但是，一面强制他人一面还要求他人能发自内心的支持并且玩的兴高采烈，你觉得可能吗？ 不少人认为高凝聚力团队的氛围是最好的，这点大致没错。高凝聚力可以解决很多问题，什么战斗力影响力学习氛围互帮互助，特别是脏活累活苦活有人干，关键时刻也有人挺身而出。但高凝聚力的形成有个充要条件，主管一定是核心。换言之，主管离开会对团队的损伤很大，这点风险太高。如何弥补呢？在此之上应该是什么呢？ 团队中30％的骨干人员有丰富的工作经验，较强的工作能力，并对团队有极高的忠诚度；团队中有正常的人员流动，不断的有新鲜血液补充保持团队活力，有发泄负面情绪的正常渠道，在工作中能持续保持激情；团队中上行下效，令行禁止，谋议资于众人，决断归于一将，信息及时共享并尽可能透明，保证较高的公平公正；还有最最重要的，测试人员一般都有点自卑感，认为测试不如开发，某种程度上讲这话没错，团队能让测试人员直视此问题，不用委曲求全自怨自艾，更不用做过多的事情来刻意表明测试并不比开发差，自谦过头就是自傲，自傲过头就是自卑，牢记这点。 这是一种什么团队？这是一种什么氛围？成熟的团队，成熟的氛围。我们需要为团队打造一种绵绵然而富有激情的氛围，真的勇士敢于直面惨淡的人生敢于正视淋漓的鲜血，心里素质不过硬内心不够强大能指望着打硬仗吗？遇到点挫折就怨天尤人摔倒了就爬不起来，即使能力再强要你何用？这世界天才是少，但大家就更少，有多少天才在成为大家的路上就早早夭折了？我们需要心智成熟的团员，组成素质过硬的团队，简单讲，我们要组建熟男熟女的团队，而不是幼齿团队。注意，这与年龄无关，白活几十年的人多了去了。在互联网企业，在年青人较多的团队，活力肯定有，同时浮躁也难免，所以营造成熟的团队氛围就显得更加重要。至于如何一步步的建立并最终达到此目标，因篇幅所限故本文不做探讨，有兴趣的可私下找我。最后，现在知道为什么很多人叫我大叔了吗？还不知道开扁的啊。 

3、 如何考核测试人员？ 这问题有太多人探讨，网上随便一搜一大把。大致汇总有以下几点： l  按业绩：又可分为按结果和按过程。按结果就是待测产品最终质量如何，上线有多少故障；按过程就是针对测试过程中的各项产出进行评判，什么有多少测试用例多少缺陷多少脚本用了多少资源多长时间等等等等。 l  按能力：会不会编码写脚本会不会开发测试工具会不会各种类型的测试会不会写文章会不会演讲反正上天入地电光霹雳有你不会的没。 简单粗暴点的按结果居多，管你三七二十一线上有多少故障，超出预订目标就砍你。复杂点的把各种指标放一起加减乘除还要加上各种权重。 无论哪种都有个核心问题，如何收集数据？特别是准确的收集？所以想要公平客观的考核测试人员首先必须拿到准确的评估数据，这也是为什么我一直强调测试数据报表重要性的原因。当然，测试报表的作用远远不止用于考核，更多是为制定未来测试发展方向所用，最近我一直在整理我们需要哪些报表怎样的算法才更精准，本文不做深入探讨，有兴趣的单独找我。 有些数据可以收集但有些数据需要主观判断，尤其是综合素质方面，难以量化。所以我认为考核的思路应该是一个中心两个基本点，以产品建设的最终结果为中心，坚持高效的研发过程，坚持小规模作战的思想。 产品发布后是否达到预订目标甚至超过预期，这是我们最关注的，你测试做的再好任你说的天花乱坠，最终产品目标没达成那就是扯淡。所以我反复强调不要仅站在测试的角度看问题，要不得。 互联网产品出故障不可怕，可怕的是故障迟迟得不到修复。出个P1故障我一秒甚至是一毫秒就修复了，影响能有多大？此观点很多人论述过了在这我不重复。所以在产品建设的过程中，我们第一考虑的是高效，如何才能高效，凡是阻挡高效的一律扫除。天下武功无坚不摧唯快不破，测试工作如何能更快的进行完，这是我们优先考虑的。 不要把团队无限制的扩大，更不要认为人多就好办事。咱们国家为啥要搞计划生育？用最少的人办更多的事，这才是王道。当然，出于某些个人利益考虑而做出的选择请无视我说的。 综上所述，考核测试人员就三条：产品建设最终结果如何，测试过程有没有更快，测试资源有没有更少。  

4、 测试人员如何才能晋升？ 这问题太敏感，不适合公开讲，我做过几次试验，还算有点心得，改天单独写个攻略，私下传阅。不过有一点是可以说的，想想你所在的企业，所在的团队，你的老板，过去现在将来需要什么样的测试人员，你可以列个表格一一对比，如果看不清未来那就不必费力了，模仿别人的道路往前走吧。 

5、 垂直团队与传统团队有何区别？ 垂直化的测试团队与传统结构的测试团队有何区别？看完这么多FAQ你还不清楚那我也没办法了，传统结构的测试团队基本不会这么做。 垂直化测试团队有个瓶颈，资源较少，测试人员的发展空间容易受限，特别是往管理方向发展的测试人员。所以不管是纵向还是横向发展，最好是走技术与业务相结合这条路，这也是我们一直说的，跳出测试的条条框框，站在垂直的层面看问题。 至于是垂直结构好，还是传统结构好，仁者见仁智者见智吧。