杰克韦尔奇《赢》读书笔记
第一章：使命感和价值观——常被谈及却很现实的话题
1、你应该如何描述企业使命？
- 对使命感的描述就是回答一个问题：企业打算怎样去赢得自己的业务？
- “赢”才是关键。如果企业在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。
- 有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。
- 有效的使命既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向；又要很崇高，让员工觉得自己是伟大事业中的一部分。
- 有效的使命应该具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确。
- 1981–1995年GE的使命：成为世界上最有竞争力的企业，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。
- 确立使命是企业高层管理人员的责任。
- 使命不是为了回答公司在过去的辉煌岁月中有哪些优势，也不是堆砌一些美好的词汇来让公司高层满意。
2、如何才能形成企业上下所有人共同的价值观？
- 价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段。
- 每一个员工都应该有机会发表自己的看法，从而确定企业的价值观。并且员工讨论的过程本身能够让价值观获得大家认同。
- 价值观的形成应该是一个反复实践的过程：你要让员工体会到，在探讨企业价值观的问题上，贡献才华是每一个人的责任。
- 本质而具体的规定能使价值观进一步具体化。
- 清楚阐述价值观和行动纲领固然重要，但仍必须在实践中坚决贯彻。奖赏那些品行突出、实践价值观的员工，处罚与之相悖的人，这样才能让员工真正重视企业价值观。
- 在小公司，可以通过各种会议来讨论价值观；在大公司，需要借助公司大会、培训课程、内部网等多种手段来征求广泛的意见。
- 在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
3、使命感与价值观偏离的后果是什么？
- 使命和价值观偏离的最普遍原因：商业生活中出现的各种小危机。
- 例如，竞争对手降价了，你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。
- 使命和价值观的背离最终会毁灭公司的事业。
[案例1] 安达信事务所最初的使命：成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司。但到了20世纪80年代，公司决定进军咨询产业。此后，公司实际上分成两大部分——咨询公司鼓励创新，牛仔精神旺盛；而审计事务所崇尚正直诚实。而且，这两大部分彼此影响，导致有些会计师放松正直诚实的使命和自我严格要求；咨询公司一直在补贴审计部门，为此抱怨不止；审计部门也不满咨询公司的种种作为。矛盾激化，不同职位的员工所理解的价值观和行动纲领也南辕北辙，最终合伙人为了利润分配而闹上法庭，事务所倒闭。
[案例2] 安然公司原本致力于在能源采掘与输送领域，后来也改变了公司的使命，将精力集中在贸易方面。但是，没有人停下来想一想，公司为了支撑这个伟大新目标，应该树立怎样的价值观和行动纲领。贸易突然成为业务的核心，管道、能源生产业务被挤到次要位置。就在这样的背景中——公司突然倒闭了。
第二章：坦诚——缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密
4、如何给企业灌输坦诚精神？
- 无论企业规模如何，灌输坦诚精神都是一项艰难而费时的工作。
- 人的本性是缺乏坦诚的，你必须同人的本性做斗争，同时还需要年复一年的坚持下去。
- 你必须随时激励坦诚的行为，同时还要身体力行的实践它。
- 要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。
- 在最开始的时候，开诚布公地直陈己见会被别人另眼相看。这是一次冒险，你得竭力倡导，直到坦诚精神产生正面影响，塑造一个优秀团队。
5、如何将敷衍了事的会议拉回坦诚的正道？
- 走出困境的方法是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来，如：
- “杰西，好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去，争取更好的业绩呢？”
- “以你现在的出色团队的实力，再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗？”
- 这些问题和类似的问题，能够帮助你将会议从自我夸耀中挽救出来，变成实实在在的工作讨论。
- 公司只有这么多资金和精力，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。
第三章：考评——力争公平和有效
6、区别考评制度到底是指什么？
- 对硬件方面的区别考评：让经理们对优势业务、拳头产品、弱势业务有透彻的了解，并决定相应的投资规模。首先，你必须明确定义出“优势业务”（在GE，优势业务是指某项产业在其市场上占据第一或第二的位置）。
- 对软件方面（人）的区别考评：要求经理人根据业绩表现把自己的员工分成三个类别区别对待（20-70-10原则）。
7、“20-70-10”原则该如何操作？
- 最好的20%——应该得到大量的褒奖，包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其它各种物质和精神财富。
- 中间的70%——采取培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定。如发现某些人具有特别的潜力，应通过轮岗来增加他们的经验和知识，对他们进行栽培。
- 最差的10%——必须请他们离开。
8、“20-70-10”原则所造成的七大误解分析
误解一：区别考评制度是不公平的，因为它总是被公司政治所腐蚀：“20-70-10”原则的结果，就是把那些拍老板马屁的人与不会阿谀奉承的人区别开来。
的确存在这种情况。但是这种“腐败的区别考评制度”是可以避免的，主要依靠坦诚、明确的业绩衡量体系、有清晰的期望值、目标和时间表，以及一个稳定可靠的评价程序。
误解二、区别考评制度是刻薄的、专横的，是最糟糕的运动场——弱小的孩子被当成傻子、排斥在外，成为受嘲弄的对象。
我非常不同意这种观点，因为区别考评制度的优势就是善良和公平。就像大家上学时的考试分数一样，区别考评制度把问题说得十分清楚，大家对自己所处的位置都能有自知之明。
误解三、我为人太好了，没有办法推行“20-70-10”制度。
不能下狠心解雇那些最差的人，这足以引起企业中的怨恨情绪。这不但不能帮助公司取得成功，还会极大地破坏内部的信任和坦诚，最糟糕的是这种做法从长远看会使表现不佳的员工最终受到伤害。
误解四、区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。
建立在坦诚的业绩评价和相匹配的奖惩基础上的开放、诚实的管理体制能给团队建设带来积极影响，因此，区别考评制度不断不会削弱团队精神，反而会加强它。
误解五、区别考评制度只在美国才可能执行。虽然我也希望让它得以实现，但由于我们国家文化价值观方面的因素，这里的人们不会轻易接受它。
其实，这些关于文化障碍的借口都仅仅是借口而已。提出这些想法的人之所以“抗拒”这个制度，是因为他们常常“假定”自己的员工会产生抵触。对此，我给的建议是：慢慢地前进，但在大方向上要坚定不移。你的员工很快就将吃惊地发现，自己并不孤独。因为区别考评制度一旦得以推行，无论在什么样的语言环境里，它都可以为自己产生前进的推动力。
误解六、区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的，因为他们都明白自己将向何处去。但是，这种制度会使中间的70%的人失去动力，他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。
确实，中间的70%的人是区别考评体制下最难管理的一个类型，特别是70%的最上层。要处理这种棘手的问题，一个重要的原则就是：庞大的中间层次的员工存在，将迫使公司提升自己的管理水平。这要求领导者细致体察员工之间的差别，提供积极的反馈；公司建立真正有效的员工培训中心。
其实，区别考评的划分做法虽然会使某些人变得消极，但对更多的人而言，却能增加了前进的后劲，因为对最好的20%员工而言，庞大的中间层给了他们巨大的压力，必须不断前进；对于中间层而言，他们有了一个明确的目标——进入最好的20%。
误解七、区别考评制度偏向那些积极向上和性格外向的人，轻视了那些害羞和内向的人，而忽略了他们的其他才能。
在商业生活中，不可否认积极向上和性格外向的人通常能做得更好。但在区别考评中，所有的人都是靠业绩说话，人人平等。
有位中年仪表工人告诉我：“25年来，公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑——而且什么都不用付。”他的话代表了成千上万人的心声。
第四章：发言权和尊严——关注企业中的每一个人
9、GE如何创造一个宽松的环境让各层次的员工都能大胆说出自己的想法？
世界各地的GE机构都会举行两到三天的讨论会，将员工组成30-100人规模的团队，然后配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作的官僚作风和其它障碍。这个讨论会上，老板只出现两次。一次是会议开始时，老板来讲清楚开这个会的积极意义，同时做出两项承诺：
对于讨论会最后提出的75%的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；
对于剩下的25%的建议，要在30天之内回答。
老板出现的第二次就是会议结束时，兑现承诺。
当然，这种系统组织的业务讨论会并不是创造自由交流的气氛的唯一办法。
第五章：领导力——不只是你自己的事
10、领导者应该做些什么？
准则1、坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
准则2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
准则3、深入到员工们之间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
准则4、以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖度。
准则5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
准则6、以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
准则7、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
准则8、懂得欢庆。
11、如何让员工的梦想活跃起来？
首先，不要用术语。目标不能含混，必须是具体的、旗帜鲜明的。要做到即使你半夜叫醒一个员工，他也能迷迷糊糊回答你，什么是团队的方向。
传达企业梦想的次数要足够多。你必须坚持不懈地谈论组织的梦想，不停地说，简直要说到被别人当成废话的地步。
要对企业中每一个人都传达企业梦想。各组织最普遍的问题是，领导只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层员工那里。
最后，员工的酬劳一定要和实践企业的梦想挂钩。在员工采取行动实践和拥抱企业梦想之后，你必须给予他们薪水、奖金或者其他有意义的认同。
你必须坚持不懈地谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成是废话的地步。
12、领导者应该如何获得员工的信赖？
你必须表现出真诚、坦率、言出必行。
不要试图掩盖或者粉饰那些糟糕的信息。
赏罚分明、以身作则。
担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。
绝不能霸占自己手下的成就，把别人的好主意窃为己有。
在艰难的时候，必须对做错的事情负责；在繁荣的时期，要慷慨地赞扬部下。
13、领导者如何该如何提出问题？
领导者份内的工作就是提出各种问题，并且要显得是部门中最没用的人。
你必须不停地问：“如果……会怎样？”“为什么不……？”“怎样才能……？”
你必须确定你提出的问题能引发员工的争论，并且让他们采取相应的行动。
尽管用各种问题“刁难”员工的工作计划会使他们感到愤怒，但这样才能找到更多、更好的解决办法。
14、领导者如何成为承担风险、勤奋学习的表率？
你可以讲述自己曾经发生过的失误，以及学到的教训。
你可以用夸大别人优点的方式，来让你的员工知道你对于新的知识是何其热情。
向你的部属学习。
第六章：招聘——赢家是这样炼成的
15、你必须确保应聘者的基本素质是什么？
正直：说真话、守信，勇于承担错误，遵守法律行规。
你必须参考应聘者的名声，以及他人的推荐，并运用自己的直觉来判断应聘者是否正直。
智慧：强烈的求知欲、宽广的知识面。
不要将智慧和学历混淆起来，教育程度只说明一部分问题。
成熟：能够控制自己的情感（怒火或喜悦）、尊重他人的情感。
成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！
如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。
16、韦尔奇的“4E（和1P）”招人法则的具体涵义是什么？
Energy 积极向上的活力
这种人通常都是外向的、乐观的。他们善于与人交流、结交朋友。
Energize 激励别人的能力
这种人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务。
Edge 决断力：对麻烦的是非问题做出决定的勇气
有决断力的人知道应该什么时候停止评论。即使是在没有得到全部的信息的时候，也知道必须做出坚决的决定。
Execute 落实工作的执行能力
这种人知道怎样把决定付诸行动，并完成目标，对于他们而言，“赢”是结果。
执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终定成目标，其中还要经历阻力、混乱，或有意外的干扰。
Passion 激情：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。
充满激情的人不仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。
17、韦尔奇如何招聘公司经理或部门主管？
除了“4E（和1P）”计划，你还需要考虑以下4个特征：
真诚 真诚能让领导者变得勇敢而果断，并显得和蔼可亲。
对变化来临的敏感性
爱才，希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明
一个优秀的领导者敢于将最优秀的人集中到自己的团队中，即使自己会成为会议室里看起来最傻的人也在所不惜。
坚韧的弹性
每一个领导人都不可避免会犯错误，但最重要的是，他必须能从自己的错误中得到教训，必须能重新振作，以全新的速度、自信继续前进。
18、有关招聘的常见问题
韦尔奇如何进行面试？
1、永远不依赖于一次面试，多安排几名公司的人与候选者做多次接触。
2、提问时，试着夸大招聘职位的挑战性，将它描述成最糟糕的情况。如果应试者不停地回答“没问题”，你应该意识到该面试者也许没有其他公司的职位选择；如果他向你反问，或者提出有关公司价值观的问题，你则需要对他另眼相看了。
面对工作的困难，优秀的应试者会激动起来，而不是对你所有的话表示顺从。
3、在谈话结束后，不要只看应试者给你的个人资料，而是要认真给了解应试者背景的人打电话。
那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有竞争者和后来者的动向。
如果招聘有技术专长的人，对方是否具备4个“E”的品质重要吗？
如果你很迫切地需要某种专业人士，那么他只需要部分的品质就够了，包括活力、激情、智慧、正直等。
一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
如果有人不具备一个或两个“E”，那该怎么办？能用培训来弥补吗？
所有的候选人至少应该具备前两个“E”：积极向上的活力和激励别人的能力。这两个“E”属于个人的本性，很难通过培训来弥补。而后两个“E”——决断力和执行力——则可以依靠经验积累和管理培训来提高。
招聘时，应该雇用那些能马上派上用场的人，还是发现有长远成长潜力的人呢？
韦尔奇建议选择第二种类型。因为那些有长远成长潜力的人能够与公司业务共同成长。而马上能派上用场的人往往除了现有的职位以外不会有更多发展空间，而且他们很快会失去活力，对太熟悉的工作感到厌倦。
需要多长的时间才能知道你选择的人是否合格？
通常在一年以内，最多不超过两年。一个人是否缺乏活力和执行力，相对来说是比较容易发现的，而他是否具有足够的激励能力和决断力，则需要花较长的时间。但最多不超过两年，如果某员工还是不能达到你的期望，你就应该做让他离开的准备。
在面试中，最应该了解应试者的情况是什么？
他离开自己原来职位的原因，以及上一次离职的原因。从这些答案中你可以挖掘出非常多的信息。
第七章：员工管理——你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？
19、公司应该采取哪些行动准则来做好员工管理？
把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯—奥克斯利法案》要求的那样。
创立有效的激励机制——通过金钱、认可和培训的机会来激励和留住员工。
积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把它们看作组织的心脏和灵魂。
尽可能设计扁平化和组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。
20、人力资源应该扮演什么样的角色？
人力资源的负责人应当是组织中的第二号重要人物，从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。
人力资源管理工作的正轨应该是：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理们培养领导素质，发展他们的事业。而不仅仅是员工福利、职业健康、娱乐活动等。
最出色的人力资源经理应该是“牧师—父母”型，一方面倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一方面给你关爱和教育，在你脱离轨道时迅速提供帮助。
21、好的员工评价体系应该具备什么特征？
简单明了，没有官话。韦尔奇经常用字条的方式传递评价，只包含两条信息：哪些地方做得好，哪些方面还要提高。
评价标准一致，且与员工个人的行为直接相关。标准应该是可以量化的，基准是员工在多大程度上达到了目标；标准也是定性的，其基准是行为规范。
经理对员工的考评每年至少一次，最好是两次，可采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价则应该随时进行。
一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。
有人负责对评价体系进行正直的监督，追问现有的体系是否反映了事实。
22、如何激励员工？
奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的，但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。因此，好的业绩一定要和奖赏连接起来，而奖赏一定要包括物质和精神两个方面。同时，培训能让渴望继续前进的优秀员工成长，因此，不要让参加培训成为打发时间的安慰剂，培训应该是对突出业绩的奖赏。
23、如何对待不同的员工？
对待明星员工：韦尔奇提倡要用特别的方式来抚慰和奖赏他们。但抚慰可能会带来反作用，造成明星员工的自负，因此必须有人做监督的工作，同时人力资源部门应该提供相应的支持，当员工出现骄傲的苗头时，就应该有人和他就公司的价值观和行为模式等问题做坦诚的谈话。
如果该明星员工不能接受这样的对话，而选择辞职作为要挟的筹码，此时最理想的做法是，在他宣布辞职的8小时以内任命他的接替者。这个动作可以将一种信息明确传递到整个公司：没有人公司是离不开的，没有人能凌驾于公司之上。
对待边缘分子：边缘分子曾经取得过好的成绩，但后来由于某种原因而受到挫
折，在工作上表现出麻木的负面情绪。对于这种员工，如果你不能很快将他带回到积极的工作中来，你必须及早让他离开，否则他的不满情绪将感染你的团队。
对待捣乱分子：捣乱分子通常业绩不错，但是却很会制造麻烦，甚至行事不够
光明正大。对这些员工应该指出他们有害的行为，要求限期改正。如果这个办法不起作用，就设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质清除出去。
对待70%的中间群体：把他们看做组织的心脏和灵魂。 经理人必须把至少50%
的时间花在管理这些员工上，其实在这些员工中，也存在最好的20%，、有价值的70%和最差的10%。你必须认识到这些，并给予区别对待，否则这批最好的20%会因为得不到重视而离开。
24、如何将组织结构图变得扁平而明晰？
每个员工有绝对清晰的回报对象和责任划分；
对经理人的汇报人数至少应该为10个人，如果管理经验丰富，可以增加30%-50%。
第八章：“分手”——解雇别人不是件容易的事
25、解雇员工的两大原则是什么？
不要制造大的意外
1、让公司的每一个雇员都知道公司的经营状况，如果你只是一个部门经理，那么你应该尽可能多地搜集财务数据，然后清晰、及时地传达给你的员工。这样做，能让因经济原因而导致的裁员比较平稳地进行。
2、在团队中保持坦诚精神，建立一套严格的业绩评价体系。这样能给员工提供正确的信息，让他们知道自己所处的位置，提前做准备。
将羞辱感减到最小
1、直到员工离开以前，经理人必须竭尽全力，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。
2、帮助离职员工重新树立自信心，指导他。
3、把离职员工的“软着陆”当成目标来完成。
第九章：变革——即使是大山也要撼动
26、成功变革需要遵循的4条准则
准则一、在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
当问题明显暴露时，变革的目的很明确，支持的变革的力量将占主导地位，变革相对容易实施。但有些变革发生时，危险似乎还不很真实，领导人觉得有所担忧，但却没有掌握支持变革的全部信息。在这种时候，领导人必须采取行动，把自己担心的事情讲出来，并积极获得证明变革的必要性的大量数据，跟其他人充分交流。
准则二、招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
你不能仅凭人们的表态来确定他是否支持变革，而是要看他们的切实行动。真正的变革者往往比较傲慢、精力过剩、有点妄想症的感觉。他们常常问：“为什么我们不……？”，甚至会主动要求变革。
准则三、清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
请记住：如果你不能及早去除变革的“反抗者”，随着时间的推移，他们会变得更加顽固，他们的支持者也会变得难以改变。
准则四、利用意外的机会。
抓住每一个机会，即使是一些源自其他人的不幸的机会：破产、金融危机、恐怖袭击等等。利用这些“意外的”机会，你可以以优惠的价格收购、有机会进入其他原本封闭的市场，甚至发掘全新产业机会。
正确的危机处理方式并不意味着你永远都应该把责任揽在自己头上。有时候，你可能是完全清白的，你需要通过斗争来为自己澄清。
第十章：危机管理——千万不可坐以待毙
27、哪“五种假设”能为解决危机提供方向性的指导？
韦尔奇认为，由于企业发生的危机各不相同，因此很难总结出普遍适用的规则。但是，如果经理人在处理危机的时候能利用以下“五种假设”，将使经理人更加得心应手。
假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
因此不要将时间浪费在否认问题的存在，同时，要假设你自己需要完全对这种事情负责。
假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。
你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。
与其等其他人最后将事情抖出来，经理人不如自己将真相说清楚。也许有些事情法律不允许你说出来，但你一定要尽可能地将事情说清楚，保证你说出的全部是事实，不要含糊。
假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
负面新闻往往会伴随危机而来，你必须在媒体进一步揭露自己之前率先站里来，澄清公司的立场。如果你不这样做，别人就会认为你已经默认这些报道了。
假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。
真正的危机不会逐渐平息，而是需要引入彻底的解决方案，因此需要对人和职位进行重新安排。危机呼唤变革，公司需要有人对所发生的事故承担责任，受到处理。
假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。
如果没有人付出血的代价，那么一场危机就不会真正终结。
这样的长远目光能让经理人在饱受危机煎熬时缓和一下自己的情绪。同时，在危机过去之后，你应该尽最大的可能挖掘价值，并且一有机会就和别人分享它。
28、预防危机主要有哪三种方法？
严格控制——主要针对财务纪律和会计制度，辅以强大的内部和外部审计程序。
采用良好的内部管理流程——严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划。
正直的企业文化——诚实、透明、公平，以及严守准则和规章。将违反准则的人的离职原因呈现在每个人面前，用公正的批评和处罚来引导员工如何行事。
预防还不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。
第十一章：战略——奥秘都在“调料”里
29、韦尔奇如何制订战略？
步骤一、对你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的方法。
步骤二、把合适的人放在合适的位置上，以落实这个大的规划。
步骤三、不断探索能实现你的规划的最佳实践经验。
当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向，因为大众化商业竞争极端激烈。你可以考虑如何创造与众不同的产品和服务，将精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。
战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。
30、如何检验你的战略是否可行？
韦尔奇独创了“五张PPT”检验法：
| 幻灯片1 ：今天的竞技场是什么样的？ |
|
要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快，甚至更快。在预测未来的时候，再极端的偏执狂都不过分。
这张幻灯片所能引发人们热烈讨论的焦点有两个：
1、产业的特点。人们在这个问题上很难达到共识，比如，我们花费了很多努力，还是不能让GE汽车产业的人都承认他们处在一个大众化产业。
2、市场的规模。一种常见的情形就是，人们总是喜欢将市场定义得比较狭窄，从而自封为领导者，这样往往会限制拓展市场的步伐。韦尔奇对此的解决办法是，规定各个产业部门在任何市场所占的份额都不能超过10%，促使他们找到新的增长思路。
| 幻灯片2 ：最近的竞争形势如何？ |
|
对竞争对手的研究要细致入微到你甚至知道每个对手在早餐时吃些什么。
| 幻灯片3 ：你的近况如何？ |
|
对比幻灯片2和3，你可以很清楚地明白自己是在领导市场还是需要奋起直追，如果你发祥竞争对手比你做得更好，请你找出背后的原因。
| 幻灯片4 ：有哪些潜伏的变量？ |
|
请注意，不要用幻灯片1中的答案来假设竞争对手以后的表现，这样会导致你低估对手的潜能。
| 幻灯片5 ：你有什么胜着？ |
|
31、如何将最佳实践经验变成可持续的竞争优势？
对于想“赢”的公司，他们总是发现最佳实践经验，借鉴它们，然后不断进行改进。模仿本身就不容易，改善则不逊于创新。因此，最佳实践经验虽然常被其他人模仿，但仍旧是一个成功公司的可持续竞争优势。
第十二章：预算——不要让预算制订程序缺乏效率
32、有哪两种常见的错误预算制订做法？
“谈判式解决”
特点：业务部门的人们总是提出那些他们认为绝对有把握完成的目标，从而最小化自己的风险，最大化自己的红包。因此，他们的预算计划总是强调经营环境更加困难、价格压力巨大，从而要求更多的资金投入，提出相对比较低的收入增长率。
而总部并不这样认为，他们比业务部门的估计要乐观得多。由此，在预算会议上，我们看到双方为此激烈争执，最终达成一个两者之间的中间值。
结论：这是一种关于双方风险最小化运动的游戏，浪费会议时间，预算没有效果，重要的事情没有人去关心。
“虚伪的笑容”
特点：业务部门制订出来的计划充满了很好的创意和激动人心的机会，他们急于拓展自己的经营领域，迫切需要总部的支援。在预算会议上，业务部门和总部似乎进行了友好的会谈。但是当总部的预算决议出来后，业务部门感到不公平和公司决策的不透明：他们能得到的投资只有50%，利润指标却高了20%。因为对公司的不满，他们失去了责任心，没有了热情，最终也变成了算计如何搞钱、花钱。
结论：总部的办事程序过分保密，而且对决策不做出合理的解释，业务部门则抱着“破罐子破摔”的心态，这样岂能不糟糕？
33、韦尔奇有什么更好的预算制订方法？
以两个问题为关注核心：
如何超越去年的业绩？
竞争对手在做什么，如何战胜他们？
对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。
“韦尔奇式”预算制订方法有如下特点：
与其说是“预算”，不如说是明年的“运营计划”，是业务部门和总部共同确立一个增长目标，从而反映“最大努力”。
目标数字不是强加的，而是通过具体的分析得出的，可以随环境的变化而改变。
奖励不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定的，而是要将现实因素（机会和困难）考虑进去。
尤其需要注意的地方：
新的预算制度会引发变革，但组织内会存在一些顽固分子，他们往往把别人的拓展目标当成是承诺的数字，最后对没有达标的人横加指责。这种行为十分恶劣，会让业务部门对改革产生怀疑，不再提出大胆梦想。
34、设备部门的利润低于计划，塑料部门的利润超出了计划，为什么所获的奖励大致相当？
1995年，GE设备部门面临竞争环境激烈，虽然发明了新产品，改进了生产流程，但最终利润比原先的预期要低10%。
塑料产业却大获丰收，利润增长了25%，比规划要求还高10%。
如果在通常的预算制度下，塑料部门将获得丰厚的奖金，而设备部门则所得无几。但是，在“韦尔奇式”的预算新体制下，目光不是瞄准在虚构的数字上，奖励的时候会考虑现实情况。
设备部门的表现在整体行业中来说相当出色，其主要对手的成绩更糟糕；塑料产业的成功有机缘的作用，其竞争对手的利润增幅甚至更高，达到了35%。
因此，与外界对比的结果，两个部门所获得的奖励大致相当，而没有人对此心怀不满。
第十三章：有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径
35、对于高层经理来说，应该如何推动新项目？
原则一、首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人都放到新业务的领导岗位上。
很多公司存在误区和短视：根据新项目开始时的收入和利润来决定投入多少，而且将最不必要的人派去发展新业务。这样做是毫无意义的，要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌。
原则二、夸大宣传新项目的潜力和重要性。
新项目需要高层领导人持续地助威，不仅是做宣传，更要给予实际的支持，这意味着可能要打破传统的层级规范，甚至让新项目直接对CEO负责，不要因为新项目有失败的风险而回避对他的支持。
原则三、给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。
重复“监督-放权-再监督-再放权”的过程，给新项目越来越多的自由度。在适当的情况下，甚至可以给予新项目独立的研发、销售和市场队伍，让他们有权自己主宰人事和战略方面的重要决定。
36、对于新业务的实际执行者来说，应该如何推动新项目？
直接去找高层人士，申诉自己的要求，亲手打造人员队伍，在公司内外搜寻好的候选人，去感召他们。
通过渲染来争取高层人士的支持，对公司内敌视新业务的人保持谦虚的态度。
用表现去争取更多的自由度，不要对公司给你的限制反应过激。
第十四章：企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱
37、韦尔奇教你如何避开并购七大陷阱
陷阱一、“平等并购”。
平等并购的概念会使得并购双方都认为可以按照自己的方式来做事情，自己的方法肯定行得通，这样最终导致大家的办法都不能施行下去。
也许存在平等并购的成功范例，但是在工业领域，除了银行和咨询业，平等的并购注定是不好的。记住，并购不可能将两家不同风格的公司天衣无缝地合并起来，必须有人做领导，有人做助手。
陷阱二、过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。
新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对CEO负责。
每次并购都会在某些方面影响收购方的企业文化，所以你必须着重考虑文化因素的问题；最好的情况是被收购企业的企业文化完好地与你自己的企业融合，而最差的情况则是，被收购企业的文化在各个方面取代你固有的精神，损耗交易的价值。
尽管比较两种价值体系的异同是很困难的，但必须清醒地进行客观评价，不能被“交易热潮”所迷惑。
陷阱三、收购方让步太多，最后反而让被收购方操纵了全局。
在这种情况下，收购方往往会支付过高的价码给被收购企业的领导人，希望他们留任，并做出好的成绩。但这种过高的价码却刺激接受者把任何事情都维持原样，甚至阻挠你想采取的任何变革。
不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。目标需要让每个人都清楚，全部合并应该在交易生效的90天内完成。
有时候你面对一家真正需要购买的企业，必须做出某些让步，但记住，不要做得太过。如果你希望将被收购的领导人留下来，你可以提供一个合理的留任计划，给予对方一定的报酬，不要考虑支付他过高的收购价格。
陷阱四、整合行动过于谨慎、保守。
最好的收购方总是伟大的倾听者。他们不停地提问、记录，然后迅速行动，不遗余力地将决定贯彻下去。全部合并应该在交易生效的90天之内完成。
陷阱五、“征服者综合症”——收购方在各个位置上安插自己的经理。
合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库，就假设是猎头公司刚刚给你一个人才宝库——你所有岗位的新候选人名单。不要狭隘地认为自己的人更加优秀，不要不好意思解雇你的朋友。
陷阱六、代价太高，付出的成本根本不可能通过并购收回来。
没有简单的办法能够帮你轻松地计算价格是否太高，但你只需要记住，除了极少数的产业整合案例之外，如果你因为价格原因而放弃了某次收购，生活还是会继续下去的。没有终极的完美交易。
陷阱七、被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。
这是一个普遍存在于被收购企业中的巨大陷阱，但如果被收购企业的员工将自己的疑虑和愤怒，表现到反抗企业合并的行动上，那么他自己的职业生涯往往等于自杀。
如果你希望在合并后生存下来，你需要怎么做——那就是热情、乐观和支持。
第十五章：六西格玛——它并没有你想象中那么复杂、可怕
38、六西格玛最本质的含义是什么？
六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。
一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后，你就是一个60%的六西格玛专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。
帮助你满足和超越顾客的期望，减少浪费和低效率。
改进方差和波动问题，提供一贯稳定的服务品质给顾客。
39、六西格玛有哪些主要应用？
重复性的内部流程：用于改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。
需要的培训水平有限，只要致力于发现产生不一致性的原因，并进行分析。而且，这种培训的严厉性能帮助人们形成严格的思考习惯和纪律。
复杂的新产品设计：用来保证大型项目在第一时间里取得顺利进展。
利用六西格玛在大型项目的模型推演过程中发现项目进展和设计方面的矛盾。
要求高深的培训和统计分析。
40、企业引进六西格玛的常见错误
聘请外面的专家，用复杂的方式来指导六西格玛的应用。
将六西格玛当成医治公司一切问题的万能药。
将重点放在让公司里的每个人都理解六西格玛的基本含义上。
六西格玛并不是针对公司所有活动的灵丹妙药。在一些注重创造性的工作中（如撰写广告文案、策划市场活动或者投资银行之类的一次性交易），应用六西格玛是没有什么意义的，只能浪费许多精力。六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。
第十六章：合适的工作——找到一份好工作，此后的人生不再是劳作
41、如何判断工作是否适合你？
请对应考虑下表中的信号：
| 下面这些是好的信号 |
下面的信号你要当心 |
|
| 人 |
你喜欢那里的人——你能和他们很好地沟通，你真正喜欢他们的公司。可以说，他们的所想和所为与你不谋而合。 |
你感觉自己在工作时需要戴上面具。在拜访完那家公司之后，你会这样对自己说：“我不需要和那些人交朋友。” |
| 机遇 |
工作将给你在人生和职业上获得进步的机会，你感觉能学到自己原来甚至都不知道应该学习的知识。 |
你一到那里就被当成技术专家，似乎马上就成了办公室里最聪明的人。 |
| 未来 |
工作将给你一个表明自己能力的证书，让你终身受益。这是一个朝阳产业或新兴业务。 |
该产业或该公司已经过了巅峰期，或者财务状况比较糟糕。由于某些原因，不能为你今后的职业发展提供更多的帮助。 |
| 主导权 |
你自己能掌握这个工作，或者你知道自己在为什么样的人工作，同时对所得感到公平合理。 |
你选择这个岗位是由于其他原因，例如你的配偶不希望你出差太多，或者你6年级的老师说过，你永远都将一事无成。 |
| 工作内容 |
工作的内容令人着迷——你非常喜欢，感到有趣、有意义，甚至能触及你灵魂深处的感受。 |
工作给人的感受只是工作而已，你对自己说，“这不过是权宜之计”，或者“我不得不向金钱低头”。 |
42、有关工作的几点忠告
你要算清楚钱对于自己来说究竟有多重要。你只需要记住，说自己并不在乎财富，听起来的确很高尚，但要在今后的岁月里为职业决定的后果承担责任，则是完全不同的事情，特别是当你需要为家庭支付房款和学费之后。
到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。
你也需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。即使某个工作在其他方面看起来都不错，但如果你找不到与那里的同事一致的感觉，依然不能算理想的选择。
你应该确认，自己即将加入的公司是真正看重学习的价值的企业，它把每个人的成长当成自己的目标，可以容忍员工犯错误，有许多宝贵的人才，你在他们周围可以得到辅导。
你选择公司的时候，有时要考虑它们的声誉，另外一些时候则需要考虑它们所处的产业。
在职业生涯中，我们对工作的选择往往都是为了实现其他人的理想。在处理工作主导性问题时，唯一的方法就是要对自己诚实，要明白自己是在为哪些人工作。
如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。
如果你成绩平平，千万不要通过虚张声势和过分热情来推销自己，因为有经验的经理人一眼就能看出，我给你的强烈建议是保持真诚和清白。
如果你陷入工作中的困境，你应该发出要另谋高就的信号，但不要干出离职放弃的蠢事，而应该更加努力的工作，做出出色的业绩。
对你的离职负责，不要怨天尤人，从你的“信心水库”（你的家庭或你过去的成功等）中汲取力量，寻找新的机会。
老板对下属的关系很容易被忽视，因为人们往往把老板放在自己的前面，把同僚放在心上，但下属常常只是奉旨办差的角色。
第十七章：晋升——很抱歉，没有捷径
43、如何在职场上获得提升？
韦尔奇为此总结出了五个“要”和两个不“要”：
首先，晋升会受到运气的影响，但从长期来看，在你漫长的职业生涯中，运气所能起到的作用会小于你自己的努力。
最重要的“要”：你要交出超出别人期望的业绩，拓展自己的工作范围。
你可以树立新的观念、采纳新的流程，这样不但会提高自己的业绩，还能对部门及公司做出贡献。
最重要的“不要”：不要劳驾你的老板动用政治资本来保护你。
不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。
下列几种情况，短期会导致老板来“保护”你，但长期是十分有害的：
- 业绩杰出，但不认同公司价值观
- 缺乏坦诚的态度，只有老板刨根问底，才会讲出所有的情况。
- 过分张扬职业目标，甚至采用阴谋诡计、投机取巧
处理与下属的关系，要像对待老板一样认真。
不能和下属过于疏远，也不能过于密切，要让下属觉得你对他们是严厉的爱。
要在公司的新项目或者主要项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
在公司号召大家参与新项目时，率先举手，尤其是一些开始并不被大家看好的特殊项目。
要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
要保持积极的态度，并且感染他人。
不要让挫折把自己打垮。
也许你多次失去提升的机会，但你不要让你的挫折在办公室里搞得路人皆知，即使你打算离开现有的公司，也应该尽可能优雅地接受自己的挫折。
第十八章：糟糕的老板——遇到这样的上级，你该怎么办？
44、遇到“坏”老板，该怎么办？
韦尔奇为此提出了一个原则和问自己四个问题，通过对这些问题的解答将帮助你处理关于“坏”老板的痛苦情况——接受、改变或者结束。
原则：不能让自己表现为一名受害者，这种心态甚至会让你开始一个自暴自弃的循环。
第一个问题：“为什么我的老板为人如此古怪？”
也许他本性如此，但如果他只对你一个人态度不佳，那可能是你的态度或者业绩有问题。是不是你表现出了厌恶权威的倾向？是不时你过高地估计了别人对你的态度？如果实在在自己身上找不出特别的问题，就得做好遭受解聘的准备，直接去找你的老板面谈。不要太为自己辩护，找出问题的症结所在，改进缺点。
第二个问题：“老板会有什么样的结局？”
如果他将出局，那么你只需要继续等待；如果出色的业绩还可能让他继续干下去，你得接下来考虑第三个问题了。
第三个问题：“如果我继续交出好的成绩，也继续忍受糟糕的老板，那自己会得到什么？”
如果你认为你的老板的老板能够理解你，那你就应该相信，总有一天自己将获得提拔。但是你千万不要孤注一掷地去向你的老板的老板提出抱怨，这样做最终会伤害你自己。
第四个问题：“我为什么还要在这里工作呢？”
如果你的回答是忍受一个糟糕的老板并不值得，那你就该着手准备一个退出计划。如果你接受呆在这的长期利益，那你就学会正确地看到你的老板——他不是你生活的全部，只是你职业中的消极方面而已。
第十九章：工作与生活的平衡——照我说的那样做，但不要学我
45、“工作与生活的平衡”究竟指的是什么？
这个平衡就是关于“我们应该把多少精力消耗在工作上”的讨论，因此有多少种人，就会有多少种平衡方程式。平衡就意味着选择和取舍，并承担相应的后果。
46、老板是如何看待员工工作与生活的平衡？员工该怎么做？
韦尔奇总结出以下五点：
老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能帮助他的公司盈利。实际上，老板有一个最好的办法，就是让你的工作变得很有吸引力，使你的个人生活显得不那么拖后腿。
绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。也就是说，你的突出业绩能成为赢得工作弹性的积分，为此你必须努力，并要花费时间。
工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。
公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，所使用的方法就是业绩与弹性交换的制度。因此员工不要总是强调“但是公司手册上说过……”来争取自己的工作弹性，重要的是存储自己的业绩积分。
那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当做动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人。也许一时公司因为某些原因而不会马上采取行动，但长期来看，这些人总是会被排挤到一边。
即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题，而不是他们的问题。不过现在已经有些经理人将帮助下属取得工作和生活的平衡这一技能运用到激励上来。
如果你的计划不能使自己快乐，有一天，你会清醒过来，发现自己在一种特别的地狱里：周围的人都很快乐，而自己却异常孤独。
47、如何取得工作和生活的平衡？
对此，韦尔奇有三点经验：
无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。
在自己的行为之间划定一个大致的界限，将工作和生活分开，虽然仍然会有意想不到的压力，但对规律的打断越小、越不频繁，你就越能获得平衡。
对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。
确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。
在处理事业和生活的平衡时，最可怕的事情是陷入“为了其他所有人而牺牲自己”的综合症。这样的一个让自己毫无乐趣的平衡计划，终归会让自己崩溃的。
第二十章：问题无处不在——五花八门的其他问题
48、面对来自中国的竞争，企业该如何生存？
首先，启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。
成本：仔细检视公司内外，寻找最佳实践经验，找出能使成本降低30-40个百分点的办法。
质量：95%的合格率是远远不够的。
服务：这是一个很容易开发竞争优势的领域，你不仅要给顾客提供满意，而且是震惊。
其次，你要用新的、严肃的态度看待自己的市场，搜寻潜在的商业机会，发现新的盈利点，不要总是用过去的思路来看问题。
最后，你必须明白，中国不仅仅是竞争对手，也是一个市场、一个生产外包的备选地和一个潜在的商业伙伴。