清华EMBA课程系列思考之五 -- 战略人力资源

已经到了第一学期的最后一堂课了，本次课程的内容依然是非常吸引大家的注意力的，原因是对于人才的渴求其实是目前所有企业都面临的核心问题，好了，闲话少述直接步入课堂吧，听听老师的精彩讲义。

战略人力资源课程需要记住一二三四，一套体系、两条主线、三个重点、四个步骤；

一套体系为管理体系；二条主线为人力资源与战略；三个重点指理想价值观、战略与制度、时间与执行；四个步骤分别为选育用留(选人、育人、用人、留人)；

知己知彼，百战不殆；知天知地，胜乃可全； - 孙子

最好的管理决策：用对了人。最大的管理失误：用错了人；

人力资源比自然资源更加重要，譬如俄罗斯、日本的对比例子就能够对比出来；

企业的三种主要资源： 物质资源、财务资源、人力资源，其他2种是在财务报告里面显示出来了，但人力资源并未展示出来，对人力资源的忽略是过去企业管理中的最大缺陷。

三个不同时期的人力资源的组织方式与管理方式是截然不一样的；

人力资源只有使用权，没有所有权，很难把握，因此攻心是管人的关键因素，并且研究人的行为、满足其偏好是整个关键之核心；

汽车作为边缘性学科，中国很多的大学都有自己的汽车学院，足够重视，但一直没有将这个做好，德国没有这个学院，反而把这个做好了；

纽约的地铁环境改变作为例子 - 社会心理学，通过营造一直以来非常好的环境来改变人的不良习惯；

人的决策理论是有限理性问题，基于个人的时间、资源、能力的限制，只能够追求满意，而不是最优；-- 如何利用为企业的人力资源开发服务。

人生的痛苦是在疯子与傻子中间徘徊 - 疯子是基于完全经济学理论来决策，而傻子是听开发商忽悠，两个极端都不是我们人类的选择。

信息-》数据-》信息-》知识-》智慧；

有价值的信息成为知识，能够创造价值的知识才能够成为智慧。

客户购买的是价值，而非产品； - 如何将产品对客户的价值体现进行交换获取利益的最大化是最为关键的。

做生意的第一阶段是售卖价值(有什么卖什么)，第二阶段是成本最小化后的价值售卖，第三阶段是创造需求引导市场；(苹果公司)

玩技术的赚小钱，玩概念的赚大钱；

光玩技术没有概念是傻子，光玩概念没有技术是骗子；

理性知识-》感性知识-》活性知识，活性知识的是责任心、上进心(进取心，目标、榜样来驱动上进心)、事业心，需要逐步转换，事务的发展是波浪式前进，螺旋式的上升；

以理服人不行，就以情感人也可以。

跟领导做100件好事不如与他一起做一件坏事。

理性、现实、自由 是影响到个人行为的三个核心要素；

时来天地皆动力，远去英雄不自由。 -- 是毛泽东晚年的一句感叹。

组织与社会的三要素： 价值观与理想、战略与制度、操作与实践。

清新知识、华夏学脉； -- 老师建议清华的谆谆教导；

管理的核心在于维持三个根本驱动力(理性、现实与自由)之间的平衡。也就是说，管理者的根本任务是要保证一下三个方面的平衡：价值观与理想、战略与制度、操作与实践。

人力资源的匹配：单点匹配(人岗相宜、人岗匹配)、线面匹配(人才队伍与岗位体系相宜、匹配)、动态匹配(动态的岗位体系与动态的人才队伍相宜、匹配)、微妙匹配(心理状态与场景任务之间的相宜、匹配)、战略匹配(人力资源体系与组织战略、运营模式、管理模式、企业文化之间的相宜、匹配)；

醒悟：对于日常管理无具体的管理方法、无体系来支撑整个项目的发展、无资源来支撑部门的资源；

工作分析与定义：通过观察、访谈、问卷调查、分析工作者的日记和记录来分析相对应的工作以及职位定义；

工作效率提升办法： 工作专门化、工作扩大化(增加任务的多样性、降低员工的厌倦)、工作轮换(提升工作的兴趣、增长员工的技能)；

工作设计以及工作和家庭的平衡：工作分享、灵活工作时间、远程工作；

工作设计的实践： 双人双岗制 - 关键岗位一般都有二人以上共同操作，既可以互联配合、又互相制约；

研究表明 - 如果大家只负责自己的工作，那么这个企业是缺乏活力的，而且没有主人翁精神，大家仅仅是组织公民；

组织设计实践 - 轮岗设计、产权分配设计；

产权分配设计的实践问题 - 重新分配产权的实质是自己放弃部分产权，使得对方过去合算的做法，变得不合算；

绝对权力导致绝对腐败；

解决授权与限权的矛盾：原则上，管理要求做到制度化、规范化、程序化、透明化；

解决授权与限权的矛盾：建立文字报告制度，要求日常报告、总结报告、报告内容规范；建立信息中心供大家分享；定期轮岗体系；个人升迁以客观指标为依据，改伯乐相马为赛马选马；

分享你经历的组织变革成功事例和经验教训： 辨识利益相关者、确定组织目标、重组业务流程和建立新组织、建立业绩评价体系；

玲姐分享了作为CFO角色的企业财务管理的5个部分： 投融资与并购、财务会计、管理会计、财务管理、内控管理；

十室之内，必有忠信；十步之内，必有芳草； --- 古语

天生我才必有用，千金散尽还复来。  --- 李白

用贤无敌是长城。 --- 杜牧

招聘和录用对企业有着重大影响，必须战略性地运用招聘和录用。招聘和录用必须保证新员工与组织文化相吻合。

优秀的人才必须跟企业的文化相匹配才能够更好地使用；

招聘方面的通用知识与理论 --- 理性知识可以使用试题来测试，而感性知识与活性知识必须通过面试来测量解决。

员工录用测评方式 -- 真实工作预览、能力测试(智力、语言、算术、空间、运动、推理与理解)、个性与兴趣、成就、操作与身体技能、诚实性、推荐与背景调查测试这几个方面；

为了实现一生价值的最大化，员工在： 收入水平和就业安全、货币收入和福利、当前收入和将来收入、收入和工作环境 等多种因素进行平衡；

如何在员工实现自身价值和企业发展目标之间取得一致和协同： 招聘到理想员工(与企业文化一致)、提供发展机会、合理的激励机制、合理退出机制(不合适的人员予以逐步淘汰)；

如何确定员工是否适合企业 -- 现实能力、潜力、创造力、性格品行；

现实能力是已有知识和技能的表现，潜力是学习能力和适应能力、创造力是非常规思维和工作的能力、性格品行属于情商与道德的范畴，包括品格、态度等；

招聘人员的直接获取 -- 推荐信、考试、面谈、心理测试、体检、试用、文凭、成绩单、奖品与奖状、证书、原学校、原雇主；

间接推理 -- 非正式面试、现有员工推荐、观察个人的消费娱乐行为、使用文化、宗教、种族、年龄和其他资料等；

学习的敌人是自己的满足，要认真学习一点东西，必须从不自满开始。对自己，"学而不厌"，对他人，"诲而不倦"，我们应采取这种态度。-- 毛泽东

构成我们学习最大障碍是已知的东西，而不是未知的东西。  --- 贝尔纳

对中层的一个考核核心是是否有找到与培养合适的接班人，拓展整个团队，从而延展整个管理团队体系；

培训教学需要关注 员工期望、可接受的业绩质量或者水平、期望完成的业绩与结果的条件与状况；

培训教学需要考虑四个方面： 学习目标、课程计划纲要、具体课程计划、课程内容；

学习具备有六个层次： 记忆、理解、应用、分析、综合、创造(创新)；

每一个人都是为了自己的希望而活着，否则心就死了，自然就离开这个企业了； -- 如何让员工看到希望是管理的关键；

管人经理的培训周期有5个环节： 第一步是制定工作目标；第二部是完成计划；第三步是怎么帮助别人共同帮助问题；第四步是对员工如何实施管理；第五步是对业绩好的员工如何去强调和激励；

通过自己内部的人员来培训的好处： 促使培训的人去做自我总结、以身作则给其他员工榜样、更加联系自己企业的实际业务情况；

留人三板虎依然有效(在当今形势下)： 情感留人、事业留人、待遇留人。

所有部门都围绕着为企业创造价值的模式进行设计，特别是之前的成本部门说服老板的思路有非常好的帮助。(譬如IT、企管等部门)

向世界上最好的医院学管理 --- 杨老师推荐的优秀组织级别管理书籍。

绩效管理的格言：通常一个员工仅仅将他25%的能量和能力放到工作上。我们奖励的是那些释放了50%以上的人，特别是那些用心投入了100%的员工。 --- 钢铁大王 卡耐基

绩效管理是高层管理对下层员工的业务成绩进行监督与管理，以使其业绩与企业的目标相匹配。业绩管理包括：界定、测量、监督和反馈。

绩效管理的步骤：  分析(绩效与战略的关系)、设计(设计体系)、实施(收集信息)、评估(绩效考核结束后审视企业绩效管理)。

绩效目标管理设计原则： 服务于公司战略规划与远景目标、基于职位说明、具备一定的挑战、符合SMART原则(Specific,Measurable,Aligned,Realistic,Timed)

绩效管理6个步骤： 建立期望、辅导反馈、改进计划、业绩评价、奖励回报、发展规划。

绩效的后台服务部门与销售额进行联动与关联管理等，这样可以保证整个公司的联动效应，确保绩效的兑付与实现；

你给副总裁的报酬并不完全是为了激励他们。这是做给副总裁的助理们看的，他们希望有一天能够成为副总裁。同样道理，CEO的报酬并不能够产生多少激励--因为他们已经在那里了。这是做给副总裁们看的，你希望激励他们。他们之间相互竞争，希望有一天能够成为总裁。   Lazear-哈佛大学教授

报酬的方式 - 物质报酬(直接报酬包括工资、奖金；间接报酬包括保险、办公室秘书、专车、休假、福利和津贴)、心理报酬(头衔、晋升机会、挑战性工作、学习机会、社会认同)

四种基本的薪酬方式与价值导向： 以岗定薪，突出岗位价值；以人定薪、突出技能/能力价值；以绩效定薪，突出工作成果价值；以市场定薪，突出市场机制；

薪酬的公平性 - 公平的理解是无限的，无法触及定点；(无绝对公平)；

薪酬系统的主要原则 - 合适性、公平性、提供激励、节省成本、可靠性、平衡性、员工的接受性；

绩效工资重约束，效益奖金重激励；

岗位排列法： 分析和识别岗位与其他岗位相比，对组织的价值； 优点：简单、低费用、易懂和易操作； 缺点：随意、主观、在大型组织中不实用；

强化绩效管理与优化、提升等方面的技能，淡化绩效考核；扇赢风、点明火，发动群众对群众的绩效互相激励的方式与方法；

战略人力资源管理 - 中国人力资源管理的历史性回顾与战略性展望

影响中国的三种文化(力量) -- 儒家思想、社会主义、资本主义；

文化的基本要素：行为、信念和价值观 (对应 感性、理性、活性三个方面)；

文化基本维度 - 知识整体论的推论：

  1. 关于自然的信仰(宇宙论)：世界怎么来的？怎么变化？

  2. 关于自然的价值(世界观)：如何与自然界相处？

  3. 关于自然的规范(方法论)： 如何认识自然？即知识属性

  4. 关于自身的信仰(动机论)： 我为什么活着？

  5. 关于自身的价值(道德论)： 我该如何判断好坏？

  6. 关于自身的规范(人生观)： 我该怎么办？

  7. 关于社会的信仰(人性论)： 人类的本质是什么？

  8. 关于社会的价值(群际观)： 人际关系孰贵孰轻？

  9. 关于社会的规范(理想观)： 人类规范和标准？追求什么？

自古昔以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。  -- 司马光《资治通鉴》

短短的4天战略人力资源之旅，让大家在深深的沉思中剖析了企业最有价值的核心资源 - 人才，以1234理论简明扼要地开篇，将层次化知识概括为感性、理性并逐步上升到活性，在人才的选育用留各个环节深入剖析了各种方式，将招聘策略、培训与绩效管理、薪酬设计、职业生涯规划的各类技巧穿插于其中，令人脑洞大开的各类手法与原则深深地刻画在你我的记忆心田之中，最后通过领导力与变革来诠释同学们作为企业管理者在企业中的核心价值，并最终将企业人力资源的开发管理归结为文化与价值观的牵引，直击课程之本质，洞悉事务之哲理，由表及里逐层次地升华理解战略人力资源，感悟人性的哲理。