《德鲁克管理思想精要》读书笔记5 - 人事、创新、创业

人事决策——摘自《德鲁克管理思想精要》 第9章 选拔人才的基本原则

管理者有关晋升和人事安排的决策，还是难以尽如人意。总的来说，他们做出的决策，平均成功率不超过33.3%，最多有1/3的决策是正确的，1/3没什么效果，还有1/3彻底失败。 

世界上从来就没有什么一贯正确的用人标准。 一些相同的基本原则：

1. 如果我把一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效，无法胜任该项工作，那就是我的失误。我既不能迁怒于他，也不能归咎于“彼得原理"（Peter’s Principle)，也没理由抱怨，因为的确是我犯了一个错误。

2. 管理者的责任就是要保 证人们在组织中的工作卓有成效。

3. 在管理者做出的所有决策中，人亊决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。因此，我应当尽量做好这些决策。

4. 人事决策的首要禁忌是：不要给新来的人安排重大的新任务。

人事决策的步骤

要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要 步骤也只有以下几条。

1. 对任命进行周详地考虑。对职务的描述一旦确立，通常可以长期不变。

2. 考虑若干潜在的合格人选。 这里最关键的词是“若干” 。

3. 认真思考这些候选人的考察方案。如果一个管理者对某项任务进行了研究，他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做哪些 事。核心问题并不是“这个或者那个候选人有能力做什么，没有能力做什么”而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这一任务?”

4. 向候选人以前的工作伙伴征询意见。管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和厌恶。我们需要倾 听其他人的观点。  

5. 保证被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作岗位3 ~4个 月后，他应当开始把注意力放到工作的要求上。


创新——摘自《德鲁克管理思想精要》 第10章 企业家企业

企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，它其实就应该是一种踏踏实实的工作。因此，从上述实例中得出的正确结论恰恰与一般人的推论相反：大量现有企业，其中不乏中等规模、大型、超大型的企业，在创新与企业家精神的实践中都有突出的表现。从这—点可以看出，任何企业都可以培养创新与企业家精神，不过要实现这一目 标，企业必须有意识地去奋斗。创新与企业家精神是可以学会的，但是一定要付出足够多的努力。企业家企业将企业家精神视为一种责任、使命，它们在这方面不断进行培训、锻炼，对其加以研究，并付诸实践。
 

结构

创新活动是通过人来开展的，而人又是在一个组织结构中工作的。

为了使现有企业能够具备创新能力，公司必须建立一种有利于创新的机制，进而使公司的员工具有企业家精神。它必须以企业家精神为中 心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策及政策都能够鼓励企业家的创新行为，而不是惩罚这种行为。

1. 首先这意味着我们必须将新的具有企业家精神的项目与原有的、 已存在的企业项目分别组织和管理。在任何时候，如果我们仍沿用现有 的企业机制来进行创新、开发创新项目，那么我们注定要以失败而吿终。

其中的一个原因就是，现有企业往往需要负责人投人相当多的时间和很大的精力，并且最后还要亨受许多优先权。而新项目一开始总是看 起来微不足道或者前途未卜，所以一切总要让位于已经实现的、强大的、 可持续发展的项目。

2. 这还意味着组织必须专门为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理人员直接负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场状况来说 都比不上现有的产品，髙层管理团队中也必须有人以企业家和创新者的身份担负起为新项目的美好前景而奋斗的工作任务。

要想避免因忽视而扼杀新事物的最好的、也是唯一的方法，就是在 建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务展开，并有专人负贲。

3. 之所以要分开建立创新项目，还有另一个重要原因，就是让它避免背负过重的包袱。现有业务在制定财务政策、人事政策，以及确定向哪些部门报告方面，都有自己不同的要求，是不可能轻易改变的。对于创新工作及肩负创新工作的部门，公司需要在许多领域中制定不同的政策、规则和衡量方法以及评价标准。

禁忌

以下是现有企业的企业家在管理时应贡点注意的一些事悄：

1. 最重要的一个告诫就是不要将经营部门与企业家和创新部门混合 在一起。永远也不要将创新项目放到现有的管理部门当中，也绝对不要 让负责现有业务运营、开发和优化的人员来承担创新任务。【Ocean】这个不太现实吧？让新人来创新？

换句话说，任用能够以合作伙伴身份工作并懂得创新的人才会成功。但是，其前提是整个公司上下都要有企业家精神，他们希望创新并愿意为之而付出努力，而且把创新看成需求和机遇。也就是说，整个组织必须“渴望新事物”，并为之奋斗。

2. 如果脱离已有的业务领域，即使努力创新，也很少有人会成功。对我们来说，从亊自己不熟悉的领域是很难获得成功的。对于现有企业 的创新，一定要立足于自己的专长，包括具备的市场知识和技术知识都是如此。凡是新事物，将来肯定会出现各种各样的问题，这就是我们熟知的“新事物发展的路途上充满荆棘。”所以，企业必须充分了解所从事的创新活动。

3. 最后需要注意的一点就是：不要试图通过收购小企业来实现自己企业的创新，因为那几乎是没有任何成功的可能性。除非进行收购的公 司愿意并能够在相当短的时间内向被收购公司提供管理者，否则收购极少会有 所成效，因为被收购公司中的管理者任职时间一般都不会太长。 如果他们是所有者，那么他们现在已经很富有了；如果是职业经理人， 除非新公司提供更好的发展机会，他们才有继续留任的可能性。因此， 在一两年的时间内，收购者必须向被收购公司提供管理者。当一家非企业家企业收购了一家企业家企业时，做到这一点就显得尤为重要了。新收购公司的管理者很快就会发现他们很难与其总公司的管理者共事，反之亦然。就我个人所知，迄今为止通过“收购”进行创新的例子中没有一个是成功的。

【Ocean】貌似现在的各大IT公司都长于收购，看来几年前作者的预估不太合时宜了或者依然是他们业务领域，只是小公司更好，那就直接收购了？

创业 -  摘自《德鲁克管理思想精要》 第11章 新企业

新企业的“企业家管理”应具备以下四项要求：

首先，要密切关注市场。

其次，要对财务有前瞻性，特别要有对现金流和未来资本需求的 规划。

再次，要在新企业真正需要，并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。

最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。

因此，应该在新企业创立伊始就做出这样的假设：
新企业提供的产品或服务会在一些意想不到的市场中赢得顾客，当初设计的产品或服务 用在出人意料的用途上，同时被一些意想不到的顾客，甚至不被新企业所知的顾客购买。

如果新企业从开始创建就不能以顾客的需求和市场为中心，那么它极有可能仅仅为竞争对手开拓了市场，成为竞争对手成功的基石。 

新企业最大的危险，莫过于它自认为比顾客“更了解”产品或服务的特征，知道应该采取何种销售方式，以及应该具有何种用途，这是一 种以生产为导向的方式。最重要的是，新企业应该愿意接受意外的成功，并以此为商机，而不是把它看做对自己专业知识的一种羞辱。同时，新企业还应该记住这样一句营销名言：“企业不是以改变顾客为目的，而是要以满足顾客的需求为宗旨。”

【Ocean】Jobs的Iphone怎么说？

财务的前瞻性

新企业应最后关注利润，利润不应该是首先关注的对象。新企业应该首先关注现金流动、资本和控制。没有它们，利润就是虚幻的数字，也许过不了一年或一年半，利润就消失了。

新企业的成长是需要配罝资源的。从财务的角度来说，这意味着新企业的成长需要增加财务资源而不是从中抽取资金。新企业最初的成长 需要更多的现金和资本投入。如果一家成长中的新企业显示出“创造利润”的迹象，这也只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡财务账目的会计手段而已。一家新企业越健康、发展越快，它就越需要要投入更多的财务资源。

新企业需要进行现金流预测和分析以及有效的现金管理。

由于成长迅速，成功的新企业原有的资本结构时常不再适合于新的需要。

最后，新企业若要有效地管理企业的成长，就需要制定一套完整的财务体系。

为 了配合新企业的预期成长，新企业必须提前3年建立控制系统，以控制这些关键领域。不过，复杂精准的控制系统并没有必要，实际上 也确实无关紧要，这不仅会带来操作的困难，也会浪费资源。

真正重要的是从思想上重视，新企业的管理者必须注意到这些关键领域，时常想到它们。唯有如此，当有需要时才能迅速采取行动。如果对这些关键领域给予了足够的重视，通常不会出现不可挽回的混乱局面，因为新企业随时都可以运用所需的控制系统实行必要的控制。

建立高层管理团队

在企业真正需要高层管理团队之前， 就将它建立起来，防患于未然。一般而言，团队不可能在一夜之间建成，而是需要花费几年的时间，根据我以往的经验，至少需要3年。团队是建立在相互信任、相互了解的基础之上的，只有经过长时间的磨合，团队才能发挥更大的作用。

首先，企业的创始人必须与企业的其他重要人物一起组成一个小组， 共同考虑和商讨企业关键领域的活动。他们应该认真思考：“哪些特定领域将影响本企业的生存和成功?”每一个人必须列出这些主要领域。如果意见不一致或产生分歧，那么他们就必须严肃认真地解决，因为这是一 个至关重要的问题。团队中任何一个成员所想到的每一种企业活动，都应该被列入议事日程，仔细加以考虑。

其次，从创始人开始，团队的每一个成员都要考虑：“我能做好哪些工作，我的这些重要的同事真正擅长哪些工作，其核心能力体现在什么 地方?”然后，他们应对彼此的能力及优点达成共识。同样，也必须认真对待不同的意见，取其所长。

接下来，要继续考虑的一个问题就是：“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗，我们应该各自负责哪些关键活动，某项具体活动应该由 谁来负责才合适?”诸如此类。

再次，组建团队的工作就可以开始了。所有关键的活动都必须有人来负责， 而且这些人必须具备公认的、适合这项工作的能力。

最后，应该对任何一个企业的关键领域都设定具体的目标。每一项关键活动的负责人，无论是负责产品开发或人事管理，还是财务管理， 都应该对下列问题做出回答：“你能为企业做些什么，我们应该让你负责些什么，你在设法实现哪些目标，并会在何时完成?”当然，这都属于最基本的管理范畴。

起初，以一种非正式的方式建立高层管理团队是一种稳妥的做法。这样，处于发展阶段的小型企业就无须给予班子内的成员任何头衔，也 不必公开宣布，甚至不必支付额外的报酬。大约会在一年后，新成立的团队已发挥作用，所有这些才开始真正实施。

新企业就应该着手组建这样一个团队。在企业创始人发现仅凭他一个人不能胜任管理工 作，会出现管理混乱之前，他就必须学会与其他同事合作，信任他人，而且学会如何使他们负起责任来。总之，创始人必须学会成为一个管理团队的领 导，而不是成为一个有许多“随从人员”的“明星”。

我在哪些领域能够发挥自己的才智

随着新企业的不断发展，企业家原有的角色和建立的关系将不可抗拒地发生变化。如果创始人拒绝接受这个事实，他们就会阻碍企业的发 展，甚至会毁了企业的前途。

当企业的成功迹象初露端倪时，企业的创始人就必须深入思考“我 究竟属于哪个领域”这个问题。但是，回答这一问题应该更早一些。事 实上，在新企业还未启动时，创始人最好就仔细思考这个问题。

局外人建议的必要性

对于正处于发展阶段的新企业的企业家而言，他们非常需要局外人士所提供的客观见解与独特建议。

创始人确实需要一个可以和他讨论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。作为企业创始人，应该就企业未来的需求和对自己专长的评估，虚心接受局外人士提出的批评、建议和挑战。局外人士应该向企业的创始人提出质疑，检验他所做出的决策是否有效。