关于 feature team 的一些内容

矩阵式管理，是常见的经典管理架构。其最早起源于美国的航空航天部门，然后被美国人带到了日本，然后被日本人带到了台湾，然后台湾人带到大陆。。。矩阵管理最典型的特征是，组织架构按职能与专业划分，项目由跨越部门的人员组成。典型缺点是，由于项目负责人没有人事管理权，导致其责任与权力不匹配。当然，这样的缺点并没有影响其江湖地位，相反，它广受赞誉。

同时，有另外一些人，他们坚持“特性团队”（feature team）用有更高的效率。

 

1. 什么是 feature team

其实我们对 feature team 并不陌生。我们举几个例子。

我们看到过一些经典的工具都是由一个人单独完成的。比如 foxmail 最早是张晓龙的作品，再比如鲁大师是大师鲁锦独立完成。。。。。。个人既团队。我们可以把这些牛人看做是一个完整的 feature team。某些公司里也有类似的角色，比如全栈工程师。

很多的初创公司，事情基本上都是由一支团队在打理的，从用户分析到产品设计，从产品设计到产品实现等等，都是同一群人在做。团队中的成员各个都能独当一面......相比个人，这样的团队应该是特征更加完整的 feature team。（个人觉得，公司从 feature team 到其它结果的演化，就是官僚化的开始；很不幸，很多公司过了初创期，就会放弃这种高效的结构）

当然，个人作为 feature team 和 整个公司作为一个 feature team 明显是事物的两个极端，我们经常面对的，可能更多是某个公司的一部分；在公司里，叫做业务线，或叫产品线，或事业部，就是这样了。拥护者们将 feature team 定义为:" a long-lived, cross-functional, cross-component team that completes many end-to-end customer features—one by one."翻译成人话：“一个长期固定的，多职能混合的、多功能的，能够解决从市场到产品所有问题，最终向客户交付完整价值的团队；且不是团队去匹配某个特性，而是团队能持续实现很多新的特性。”很显然，它作为一个结构，其实是可以存在于从公司到部门到个人的各种规模的社会组织中的。

 

2. feature team 的优点和缺点

第一个特点是快速响应。核心点在于，“决策权拥有人“和“结果负责人“统一，从而使责任和沟通的负担全在团队内部；很大程度上减少了由部门之间“价值链”的上下游之间的竞争。

 

个人认为：

矩阵式管理是“职以任能，爵以赏功”思想的很好体现，根据“爵“建立的行政体系是公司根基，但是，这一架构的发展，最后的结果往往是行政架构绑架了业务发展。而 feature team 虽然是“一切以客户价值为核心”价值观的最真实体现，但是，其明显一个特征是行政色彩淡化，更甚至会过度依赖于个人价值的发挥。所以，更好的选择，应该是以 feature team 为整体的灵魂，来进行公司的矩阵架设。正如大家总结的那样，推进矩阵式管理，一个重点在于 KPI 应该向业务贡献倾斜，或者说，KPI 的决定权中项目负责人的比重应该加大。或者干脆学习 Google，产品 leader 作为团队建设的纵线，配一个行政经理作为横线，来完成矩阵的构建。

feature team 是为了平衡 specialization 和 flexibilty。

 

http://insights.thoughtworkers.org/when-we-talking-about-feature-team/

http://www.featureteams.org/feature_team_primer12.pdf