关于项目管理的一些知识要点

项目管理的整体过程
 
1.       制定项目章程：正式批准项目或项目阶段。

2.       制定项目初步范围说明书：概括地说明项目范围。

3.       制定项目管理计划：将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件。

4.       直到与管理项目执行：执行项目管理计划确定的工作，实现范围说明书确定的项目要求。

5.       监控项目工作：监视和控制项目的启动、规划、执行、和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标。

6.       整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。

7. 项目收尾：最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
 

 

项目章程的相关解释
 
制定章程基本上就是将经营需要，上项目的理由，当前对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的产品，服务或成果形成文件。

制定项目章程的依据：1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产

制定项目章程的工具和技术：1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统（PMIS）4.专家判断
 

 

对项目范围说明书的理解
 
项目范围说明书去订了项目的范围，即需要完成的诸种事项。制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项时项目及其产品和服务的特征和边界，以及验收和范围控制的方法。

制定项目初步范围说明书的依据：1.项目章程2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产

制定项目初步范围说明书的工具与技术：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断
 

 

工作绩效信息包括哪些方面
 
1.表明进度极小的状态信息2.已经完成和尚未完成的可交付成果。3.已经开始与已经完成的计划活动。4.质量标准满足的程度。5.批准与已经开销的费用6.对完成已经开始的计划活动的估算。7.绩效过程中的的计划活动实际完成百分比。8.吸取并以记录且转入经验教训知识库的教训。9.资源利用的细节。
 

 

项目管理计划
 
制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。通过政体变更控制过程的以更新与修改。其确定了执行、监视、控制和结束项目的方式和方法。

项目管理计划包括：1.项目范围管理计划2.进度管理计划3.费用管理计划4.质量管理计划5.过程改进计划6.人员配备管理计划7.沟通管理计划8.风险管理计划9.采购管理计划10.里程碑清单11.资源日历12.进度基准13.费用基准14.质量基准15.风险登记册
 
     

 

对项目范围说明书的理解
 
项目范围说明书去订了项目的范围，即需要完成的诸种事项。制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项时项目及其产品和服务的特征和边界，以及验收和范围控制的方法。

制定项目初步范围说明书的依据：1.项目章程2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产

制定项目初步范围说明书的工具与技术：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断
 

 

项目章程的相关解释
 
制定章程基本上就是将经营需要，上项目的理由，当前对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的产品，服务或成果形成文件。

制定项目章程的依据：1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产

制定项目章程的工具和技术：1.项目选择方法2.项目管理方法系3.项目管理信息系统（PMIS）4.专家判断
 

 

配置管理的意义
 
1.建立一种方法始终如一的识别与提出对既定基准的变更，并估计这些变更的价值和有效性。2．通过考虑每一项变更的影响，不断的确认与改进项目的机会。3．为项目管理团队提供将所有的变更始终如一的通知利害关系着的机制。
 
     

 

项目管理计划
 
制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。通过政体变更控制过程的以更新与修改。其确定了执行、监视、控制和结束项目的方式和方法。

项目管理计划包括：1.项目范围管理计划2.进度管理计划3.费用管理计划4.质量管理计划5.过程改进计划6.人员配备管理计划7.沟通管理计划8.风险管理计划9.采购管理计划10.里程碑清单11.资源日历12.进度基准13.费用基准14.质量基准15.风险登记册
 
     

 

范围规划的成果的描述
 
其成果是项目范围管理计划。市项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制的项目范围的指南。内容有：1.根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程。2.能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程3.规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程。4.控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。
 

 

项目范围管理的定义
 
其关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。其过程包括：

1．  范围规划—制定项目范围管理计划，即在如何确定，核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构。

2．  范围定义—制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

3．  制作工作分解结构—降项目大的可交付成果与项目工作规划分为较小的更易管理的组成部分。

4．  范围核实—正式验收已经完成的项目可交付成果。

范围控制—控制项目范围的变更。
 

 

范围定义的成果的描述
 
1.其成果是项目范围说明书。说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。其说明了项目的主要目标。使团队能够实施更详细的规划，在执行过程中知道项目团队的工作，并构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准。其定义了哪些工作要作何不要做的明确程度和水平。2.请求的变更3.项目范围管理计划变更

 

项目范围说明书包括的内容

1．  项目目标：包括可测量的项目成功标准（费用，进度，技术和质量）

2．  产品范围说明书：说明了项目应创造的产品，服务或成果的特征。

3．  项目要求说明书：说明了项目可交付成果为满足合同，标准，技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或必须具备的能力。

4．  项目边界：明确了哪些事项属于项目的内容。

5．  项目可交付成果：既包括由项目产品，服务或成果组成的结果。

6．  产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则。

7．  项目制约因素：列出并说明同项目范围由关并限制项目团队选择的具体项目制约因素。

8．  项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其再不成立对可能造成的潜在后果。

9．  项目初步组织：识别了项目团队的成员与利害关系者。

10．确定的风险：识别了已知风险。

11．进度里程碑：这些日期可以当作进度制约因素看待。

12．资金限制：包括资金总额或规定的时间。

13．费用估算：与其费用，包括概念（估算）和确定（估算）。

14．项目配置管理要求：说明了项目实施的配置管理和变更控制水平。

15．项目技术说明书：项目技术规定说明书识别了项目应当遵守的技术规定文件。

16．批准要求：识别了适用于诸如项目目标，可交付成果，文件和工作等事项的批准要求。
 

 

工作分解结构（WBS）的解释
 
工作分解结构以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作，分解之后得到的一种层次结构。构成工作分解结构的各个组成部分有助于利害关系者理解项目的可交付成果。

分解整个项目工作一般需要以下活动：

1．识别可交付成果与有关工作。2．确定工作分解结构的结构与编排。3．将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分。4．为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码。5.核实工作的分界的程度是否必要而又足够。
 

 

范围确认和范围控制
 
范围确认是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。如果项目提前终止，则核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。

范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。也在实际变更出现时，用于管理这些变更并与其它控制过程结合为整体。
 

 

项目费用管理的内容
 
为了使项目在批准的预算内完成，而对费用进行规划，估算，预算和控制的各个过程。

1．  费用估算—估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。

2．  费用预算—汇总单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。

费用控制—对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。
 

 

项目时间管理的内容
 
1．  活动定义—确定为产生项目各种可交付成果而必须的具体计划活动。

2．  活动排序—确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。

3．  活动资源估算—估算完成计划活动所需资源的种类与数量。

4．  活动持续时间估算—估算完成各计划活动所需工时单位数。

5．  制定进度表—分析活动顺序，活动持续时间，资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。

进度控制—控制项目进度表变更。
 

 

项目人力资源管理的内容
 
包括组织与管理项目团队的各个过程。项目团队由分派了完成项目的角色与责任的人组成。团队成员应当参与项目规划与决策的大部分工作。团队成员尽早参与规划过程，这样有利于增加经验，加强对项目的责任心和投入。项目团队的成员类型与人数随着项目的绩效经常改变。

1．  人力资源规划—明确记载并分排项目的角色，责任和互相通报的关系，并指定人员配备管理计划。

2．  项目团队组建—取得完成项目所需要的人力资源。

3．  项目团队建设—提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果。

项目团队管理—跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强，项目的实施效果。
 

 

项目质量管理的内容
 
包括实施组织为了满足项目需要而确定质量方针，目标与责任的过程与活动。项目质量管理通过方针与程序，以及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理。

1．  质量规划—明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量标准。

2．  实施质量保证—开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足要求而需要的所有过程。

实施质量控制—监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。
 

 

项目风险管理的内容
 
其目标是提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果。

1．  风险管理规划—决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。

2．  风险识别—明确有哪些风险会影响到本项目，并记载这些风险的各项特征。

3．  定性风险分析—古迹风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定奉献的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。

4．  定量风险分析—在数值上分析已识别风险对项目总体目标的影响大笑。

5．  风险应对规划—对于位项目目标带来机会和造成威胁的风险，提出和制定可供选择的方案与行动。

风险监控—整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。
 

 

项目沟通管理的内容
 
包括确保项目信息及时，恰当的生成，收集，分发，存储，检索以及最终处置所必需的各个过程。项目沟通管理各过程称为人员和信息之间必不可少的联系，否则就无法实现成功的沟通。

1．  沟通规划—确定项目利害相关者的信息与沟通需要。

2．  信息发布—为项目利害相关者及时地提供它们所需要的信息。

3．  绩效报告—收集与分布绩效信息，包括状态报告，绩效测量与预测。

利害相关者管理—对沟通进行管理，满足项目利害相关者的要求，解决他们提出的问题。
 

 

项目采购管理的内容
 
包括为了完成项目工作而从项目团对外部购买或获取所需产品，服务或成果的各个过程，组织即可以使产品，服务或成果买卖合同的买主，也可以试卖主。

1．  采购规划—区定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买或获取。

2．  发包规划—将产品，服务和成果要求形成文件并识别潜在的卖主。

3．  询价—根据情况去的信息，报价，标书，邀约和建议书。

4．  卖方选择—审查邀约，挑选潜在的卖主并与卖主就书面合同进行谈判。

5．  合同管理—管理合同与买卖双方之间的关系，审查并记在卖主过去和现在如何履行合同，据此确定必要的纠正措施，并未确定将来与卖主的关系奠定基础，管理与合同有关的变更，并在适当的时候管理同项目以外卖主的合同关系。

合同收尾—完成并解决每一个合同，包括解决所有的未决事项，并结束每一合同。
 

 

信息系统建设项目的启动的原因
 
信息系统建设项目的启动的原因

1.政府的政策导向中寻找机会。2.从市场需求中寻找项目机会。3.从新技术发展中寻找机会。4.从特定事件中寻找项目机会。

信息系统项目就是在项目组织选择投资机会，鉴别投资方向的过程中得到启动，总结有以下启动原因：1.支持明确的企业战略和商业目标。2.较好的内部收益率（IRR）、净现值（NPV）和合理分回收期。3.支持明确的商业目标。4.作为抗衡对手类似系统的手段。5.更好的支持管理决策。
 

 

为什么一个项目中不能同时存在两个项目经理？
 
1．  该谁来承担项目的主要责任，问题的推委会造成项目的延迟完成。

2．  团队向那个经理汇报工作，多重汇报时项目管理的大忌。

3．  无法确保两个平等的项目经理之间的紧密沟通。

部门之间的利益如何在没有偏颇的情况下为项目服务。作为不同部门的部门经理，在遇到困难的时候都会维护自己部门的利益。
 

 

项目管理的特点
 
项目管理和传统的部门管理相比最大的特点是注重综合管理，并且项目管理有严格的时间限制。主体有如下几方面：

1．  项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的事务。

2．  项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。依据“整体—分解—综合”的原理，把项目分解成多个责任单元。

3．  项目管理的组织具有特殊性，其管理的组织是临时性、开放性的，组织结构为矩阵结构。

4．  项目管理的方式为目标管理，是一种多层次的目标管理方式。项目管理者以综合协调者的身份向各方面的专家讲明应承担的责任，协商确定时间，经费，工作标准的限定条件。

5．  项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。项目经理对项目结果全面负责。

6．  项目管理的要点是创造和保持是项目顺利进行的环境。项目管理师管理过程不是技术过程。

项目管理的方法，工具和手段具有先进性和开放性。
 
     

 

项目管理中经常存在的一些问题
 
1．  进度计划没有依据，完全根据合同的要求来划分时间段。

2．  对项目组成员的技术和业务能力不过深入，缺乏可观的衡量基准。

3．  进度计划不够详细，工作细分不够。一般需要在完成需求分析后，制定一份详细的进度计划。

检察工作周期太长，发现问题已无法挽救。
 

 

信息系统研发项目中进度估算不精确的主要原因有哪些方面？
 
1．  为大型项目做估算是一项复杂的任务，需要巨大的努力。在每个不同阶段作出估算也是十分必要的，要控制每个估算的合理性。

2．  对项目的理解不够深刻，进度估算工作中任务细分程度不够。

3．  进行软件开发项目估算的人员常常没有太多的估算经验，往往没有可信的绩效历史数据。

4．  客户和合同方面往往给项目限定了关键的时间线，进度估算受时间线的影响，客观程度下降。

项目经理有低估的倾向。其一般以自身的业务能力和技术为基础进行评估，而忽视了项目组成员的水平差距，或对部分人员对任务的执行能力缺乏充分认识。
 

 

关于设计变更的解释。
 
引起设计变更的因素有1.需求的变更。2.设计上存在的缺陷或对需求理解的缺陷。3.政治因素制约。4.IT新技术出现。

设计变更将引起以下后果：设计变更必然引起编码变更，引起测试方案的变更，导致部分阶段、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况引起软件工期、质量、成本失控。

避免设计变更的方法：需求调研应当深入、详尽、需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续的开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施，技术措施和管理措施。
 

 

公开招标注意事项
 
1.公开招标应该平等地对待所有投标人。2.单位提供投标保证金是投标书的组成部分，应在投标截至日前提交。3.招标发出时间和投标截止时间最短为20日。4.开标应当在投标文件截止时间在同一时间公开进行。5.开标会应由招标人或其代理人主持。6.重新招标时候评标人数应为5人以上的单数。
 
   

 

项目经理的一些职责
 
1．  定义项目成员各自的职责，确定管理协调人，技术负责人等，各人专注与自己的职责。

2．  建立项目文档评审制度，技术事宜采用评审方式，不由一个人的一件决定方向。

3．  建立团队沟通计划，建立沟通原则，重视团队之间沟通的重要性。

充分信任团队成员的意见。
 

 

需求规格说明书的重要性
 
需求规格说明书是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同理解而编制的说明书，是需求分析阶段的成果，使整个开发工作的基础。项目经理应当充分与建设放项目经理进行协调，让甲乙双方达成需求上的一致认识。只有当需求规格说明书被确认下来才能继续下一步工作。
 

 

工程验收的准备阶段应作的工作
 
1．  督促承建方制定验收方案。整理竣工图纸及相关资料。

2．  协同业主，设计单位进行技术资料整理。

3．  组织人员编写竣工决算，起草工程验收报告的各种文件和表格。

4．  初验（承建单位的自检的基础上）

正式验收前，竣工申请和竣工验收报告均要经过评审，符合条件才可组织正式验收。
 

 

测试阶段的分类及其描述
 
．  需求分析阶段相对应的是确认测试。确认测试是在运行环境下，由用户参与验证需求规格说明书的正确性测试，主要测试软件功能与用户需求是否一致。

2．  概要设计阶段相对应的是集成测试。集成测试又称组装测试，是在开发环境下，验证概要设计正确性的测试。集成测试按照测试计划和用例，由测试组成员完成。

3．  详细设计相对应的是单元测试。单元测试就是模块测试。通常被放在编码阶段，由程序员完成这个模块后对他自己的模块进行测试，检测是否实现了详细设计说明书中规定的模块功能和算法。通常由开发组成员的自测和交叉测试完成。测试流程为：编写软件单元测试说明，执行软件单元测试，编写测试报告。

单元测试成果：1.软件单元测试说明2.单元测试用例说明3.软件单元测试报告
 

 

项目投资来源应注意的方面
 
1．  项目投资来源中应当说明：当国家实际批准基金少于申请额度时如何补足两者之间的差额，以及由此引起的地方匹配基金的差额。（一般国家批准基金少于申请额度）

2．  应重新召开股东大会并讨论一下论题：当以上情况发生时，公司是否补足以上说到的两种差额。

当以上2条中议题通过，应在“项目投资来源”中加注：公司承诺不足两种差额（附新的公司股东大会决议）
 

 

双方一方现有技术成果为基础进一步合作开发应明确的问题
 
1．  是以现有技术成果折价入股，还是将现有成果转让。

2．  如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”。

3．  双方是否就合作开发的新技术成果的所有权，使用权以及利益分成问题达成一致意见。

双帆是否已签订“合作开发合同”或“技术转让”合同。
 

 

项目技术的成熟型从哪些方面分析
 
1．  关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟技术，已攻克的关键技术，带研究的关键技术等）

2．  项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技拨化的支持（已获得，尚未获得），计划的名称，获得支持的时间。

项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已获得，尚未获得）、鉴定单位，鉴定意见，鉴定时间。
 

 

评标时报价分的计算
 
1.预先估算项目标的价格（MQ）。2.计算投标人报价的平均值（AQ=所有投标人报价之和/投标人数）3.计算评标进准价格（BQ=0.6MQ+0.4AQ）4.计算投标人报价差异（X=投标人报价-BQ）/BQ
 
     

 

采购方式如何决定，有几种采购方式可选择？
 
1．  公开招标应作为政府采购的主要采购方式。

2．  符合下列情形之一的，可以采用邀请招标方式采购：

①     具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的②采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。

3．  符合下列情形的，可以采用竞争性谈判方式采购：

①     招标后没有供应商投标或者没有合格的或重新招标未成立的。②技术复杂或性质特殊的，不能确定详细价格和具体要求的。③采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。

4．  符合下列情况的，可采用单一来源方式采购：

①     只能从唯一供应商处采购的。②发生了不可预见的紧急情况不能从其它供应商处采购。③必须保证原有采购项目的一致性或配套性，须从原供应商处添购，且添购总额不超过原合同采购金额的百分之十的。

5.采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，可采用询价方式采购。
 

 

竞争性采购方式应遵循的程序
 
1．  成立谈判小组。由采购代表和专家组成三人以上的单数，且专家不少于三分之二人数。

2．  制定谈判文件。明确谈判程序，谈判内容合同草案条款以及评定成交的标准。

3．  确定符合资质条件的不少于三家的被邀请供应商的名单参加谈判。向其提供谈判文件。

4．  谈判。所有小组成员于单一供应商分别谈判。谈判中不得透漏其它供应商的信息。

5.确定成交供应商。
 

 

ERP实施中的风险，及其相应的应对措施
 
1．  项目范围的风险。对不确定性大，风险大的ERP项目，通常采用单价合同。这种方式对客户存在较大风险。而固定价方式对供应上存在较大风险。因此ERP项目合同中，应在项目合同中，应在项目实施前在范围界定工作上多花时间，对实施范围尽可能的清晰界定。

2．  项目进度的风险。ERP项目实施中的项目进度需要适当留有余地和柔性，任务分解详细适中，便于操作和考核。在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，同时，合理利用赶工及时快速跟进等方法，充分利用资源，争取保质保量完成任务。

3．  项目人力资源的风险。实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估是双向的。同时，应保证项目人员对项目的投入程度。

4.对ERP认识不正确的风险。需要对用户进行大量的培训，尽可能在用户产生“ERP不能满足我的要求和期望”这种想法之前，让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”。
 

 

整体缺陷清除率、需求解释一致性、程序原有故障数和成熟度的计算公式
 
1．  整体缺陷清除率=开发过程中发现的缺陷/（开发过程中发现的缺陷+提交后发现的缺陷）

2．  需求解释一致性=复审相同解释需求数/（功能需求数+非功能需求数）

3．  程序原有故障数=（人为向程序中植入的故障数/经过测试后发现的故障播种数）*测试中发现的原有故障数

4.成熟度=[模块总数-（变动模块+添加模块+删除模块数）]/模块总数
 

 

在电子政务项目中如何应付长官意识和拖沓的工作作风？
 
1．  公司必须明确认识：电子政务建设中政府体制改革的目的，软件开发建设只是手段，体制变化，项目需求也变化，而且客户的特殊身份决定了必须用不同方式来约束客户需求的变化。

2．  技术人员必须耐心进行政府部门的信息化普及和培训。因为是“一把手”工程所以对其领导的培训由为重要，让他们从思想上推诿电子政务。

3．  项目经理要与其及时沟通，及时协商，及时解决，实在无法解决要请示领导上级。

4．  电子政务开发的关键在于“制定阶段目标”。双方答成共识：理想的系统是不存在的，在应用中查找问题不断完善，工作人员的认识和水平才能提高，更能提出切实的需求。

5．  双方达成共识后优良中对提出的需求进行解决的办法。第一：接受，立即执行。第二：后期统一执行。

6.阶段验收十分必要，使政府部门认识到验收很重要，考虑现阶段实际情况，制定阶段验收计划要有柔性。
 

 

电子政务开发中如何应对项目收尾
 
1．  项目结束基础是政府主管领导要有一定的信息化基础知识，消除对电子政务认识上的误区，真正理解电子正午的本质和作用。这样才能发挥他们的主观积极性，结合实际情况，提出真正需要解决的误区问题，要做到这点，需安排人员定期到政府机关进行信息化普及和培训。

2．  项目结束的关键是项目经理和公司主管上级的沟通，使其产生迫切的结束需求，并准备好项目结束所需要的文档资料。让主管上级和政府机关电子政务主管领导交涉。

3.项目结束的核心是政府主管领导按照合同和计划办事，积极参与项目结尾过程。项目移交试运行以后，要给政府主管领导培训项目管理相关知识，使其认识到项目验收的重要性，意识到无限拖延对政府机关的权威和形象及公司收益造成不良影响，利用其主观积极性克制拖沓的工作作风。
 

 

如何避免风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上的情况发生
 
1．  签订合同签的须知

如果项目经理在合同签订之前加入项目，要充分了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。对于RFP不能完全满足，应充分说明，并做好以下几方面的考虑。1.合同的类型。选定对公司有利的签订合同方式。2.项目实施方对项目的熟悉程度。对不熟悉的项目最好采用“让利于人，风险共担”3.具有明确的规范，包括设计规范、功能性规范、性能规范。明确的规范是识别风险和规避风险的前提条件。

2．  风险的预警和量化.在项目进行时，项目经理和项目拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。要明确成本与风险、成本与时间的关系。在制定完善的风险管理计划的基础上，从以下几方面入手：1.建立管理风险预警机制。这样可以减少处理风险事件的响应时间，同时，使高层能够及时介入，处理可能产生的风险。2.风险的量化。量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。
 

 

需要解决政府机关对电子政务理解的误区有哪些？
 
1．  形象工程问题。许多领导人为信息化是形象工程，解决不了什么事，迫于行政压力和社会舆论而实施。有的是为了炒作，树立社会形象。还有些是为高层提供简单的“信息简报”

2．  技术与决策关系问题。许多领导认为信息化改造是技术部门的事情，或是单纯的上套软件。

3．  一步到位问题。认为电子政务是一步到位，“交钥匙”工程。

4.信息上载和信息安全问题。信息上载名不副实，以信息安全为借口，拒绝将可以共享的信息上网。
 

 

如何制定有效的项目风险管理方案
 
在全面分析评估风险因素的基础上制定有效的管理方案是风险管理工作的成败关键。它直接决定管理的效率和效果。因此，翔实、全面有效成为方案的基本要求。其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序。

1．分线管理方案的制定原则：①可行、适用、有效的原则 ②经济、合理、先进性原则

   ③主动、及时、全过程原则    ④综合、系统、全方位原则

2．风险管理方案计划书框架

①     项目概况②风险识别（分类、风险源、雨季发生地点时间、发生地、涉及面等）③风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序）④风险管理的工作组织（设立决策组织、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制）⑤风险管理工作的检查评估。

3．  风险管理的综合性措施：

经济性措施：有合同方案设计，保险方案设计，管理成本核算②技术性措施：预测技术措施，决策技术措施，技术可靠性分析。③组织管理性措施：管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工、落实风险管理的责任。
 

 

控制电子政务项目的变更要把握的关键环节
 
1.合同的目标和工期，要明确阶段。2.需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议记录。3.双方高层要经常及时沟通。4.阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标要有承诺。
 

 

能改进项目沟通的方法有哪些？
 
1.用项目管理信息系统辅助沟统2.建立沟通基础结构3.使用项目沟通模板4.把握项目沟通基本原则5.发展更好的沟通技能6.认识和把握人际沟通风格7.进行良好的冲突管理8.召开高效的会议
 

 

详细的项目计划包括哪些过程？
 
1.定义项目计划，确定工作范围。2.确定执行项目所需要的工作范围内的特定的活动，并确定这些活动的职责。3.确定这些活动之间的逻辑关系和执行顺序。4.估算活动历时时间和所需资源。5.制定项目计划及其辅助计划。

1．  项目范围计划：阐述进行项目的原因和意义，形成项目的基本框架。使项目所有者和项目管理者能系统的、逻辑的分析项目关键问题和项目形成中的互作用要素。使项目干系人在项目实施前或者相关文档编写前能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目说明书应当形成成果核对清单，作为项目的评估依据。使项目中止或最终报告形成之前作为评价项目成败的依据；范围说明书还可作为项目生命周期监控和考核项目实施情况的基础和其他相关计划编制的基础。

2．  项目进度计划：进度计划说明了项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间和相互依赖衔接关系的计划。进度计划是进度控制和管理的依据，可分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

3．  项目质量计划：针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用哪些制度、规范、程序、标准。质量计划包括和保证控制项目质量的所有活动。

4．  项目资源计划：包括资源计划，费用估算和费用预算。

5．  项目沟通计划：制定项目过程中项目干系人之间交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率的约定。

6．  风险计划：为了降低项目实施中风险带来的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程。包括识别风险、分析风险、量化风险、编制风险应对策略方案的过程。

7．  项目采购计划：识别哪些需要通过从本企业以外采购的资源。

变更控制和配置管理计划：由于项目不可能一开始就与计划中预测的一样，也不能保证项目进行过程中准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理变更。变更控制计划制定变更的步骤和程序。配置管理计划确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护极限的完整性。向项目干系人提供配置项的准确的状态和当前的配置数据。
 

 

项目启动包括哪些活动？
 
1．  识别需求：从投资方角度，在识别需求过程中，为项目的目标确定，可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供依据。从承建方角度，识别需求就是得到客户的需求建议书，或者初步的需求意向，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实的想法。承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定，达到共识。

2．  解决方案的确定：1.技术方案部分：该部分使投资方认识到，承建方理解需求或问题，并且能够提供风险最低获收益最大的解决方案。2.管理部分：使投资方认识到，承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。3.项目费用部分：使投资方认识到，承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。

3．  项目可行性分析：其目的就是给决策者提供判断项目可行性和投资决策的依据。

4．  项目立项：经过可行性分析，投资方确立具体的科投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。

5.项目章程的确定：项目立项后，项目章程的制定和发布将使项目启动的一个结束的标志。是企业内部正式确认项目存在的企业文件。
 

 

企业管理部门在项目开发中的质量管理内容包括哪四个部分？
 
1．  决策阶段：在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。

2．  项目实施前：1.对项目组的能力重新审查，如果发现实际情况有所变化，必须采取有效措施纠正。2.对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅3.审阅进度计划和实施方案。4.对项目中将要采用的新技术、新软件进行审查。5.对项目实施所需的材料和设备的采购进行审查。6.协助完善质量保证体系。7.对各项目组负责人和主要人员进行进一步的审核。8.根据项目计划制定与其对应的项目质量计划。9.组织质量管理计划的评审，并形成评审报告。10.准备好项目人员简历、质量管理表格。11.准备好担保和保险工作。12.签发动员预付款支付证书。13.全面检查开工条件。

3．  项目实施中：1.参与项目的阶段性评审。2.参与项目阶段性产品的审计。3.对项目的日常活动和规程的符合性进行审查。4.对配置管理的工作进行检查和审计。5.跟踪问题的解决情况。6.收集新方法，提供过程改进的依据。

4.项目完成后：1.监督检查项目测试情况。2.协助项目组完成项目验收。3.监督检查系统安装、试运行。4.进行项目实施后审计。5.总结项目实施的经验和教训。
 

 

企业设立项目管理部门的意义所在
 
从提高软件质量角度而言，设立项目管理部门的目的是以独立审查的方式，从第三方角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。

从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门能帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高组织的项目管理能力，有力的支持组织的战略目标实现。

现阶段，项目管理没有发挥出应有的作用，主要是在于广大企业的认识不够，经验不足，体系不健全。但只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。
 

 

项目可行性研究的详细说明
 
项目的必要性分析：

在通常情况下，现有系统必然存在某些缺陷，无法完全实现新系统的目标要求。但这一点不不能成为开发新系统的理由。还应仔细分析现有系统对于新系统目标的实现的程度如何，不能实现某个具体目标的原因是什么，经过改进性维护能否实现这些目标。还有因为占有市场份额或竞争对手的原因，即使条件不具备，也要迅速推出新系统等情况。

 

项目的可能性分析

项目的可能性分析主要研究能否利用现有的或可能拥有的技术能力、资金、人力资源和物资等方面的条件来实现信息系统的目标、功能、性能和其他指标，能否在规定的时间期限内完成整个项目。由于项目的可能性分析仪技术分析为主，因此也成为技术可行性分析。其主要内容如下：1.企业能力分析。2.项目技术来源分析。3.与项目相关的专利分析。4.项目负责人与技术骨干的资源分析。5.项目总体技术方案分析。6.项目创新点分析。7.项目技术可行性分析。8.项目技术成熟性分析。9.项目产品化分析。

 

项目投资及效益分析

明确了项目的必要性和可能性后，还要从投入产出的角度分析项目值不值得去做。项目投资及效益分析，也称为经济可行性分析，主要对整个项目的投资及产生的经济项目进行分析。该过程包括：1.项目投资预算分析。2.项目投资来源分析。3.市场需求与产品销售额分析。4.产品成本、利润与盈亏平衡点分析。5.投资回收期、投资收益率分析。6.社会效益分析。

 

可行性研究的步骤

1.确定项目规模和目标。2.研究正在运行的系统。3.建立新系统的逻辑模型。4.导出和评价各种方案。5.推荐可行性方案。6.编写可行性研究报告。7.递交可行性研究报告。
 

 

可行性研究报告的内容
 
可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性，评述为了合理的达到开发目标而可能选择的各种方案。其内容如下：

1．  引言：编写目的，背景，定义，参考资料。

2．  可行性研究的前提：要求，目标，条件、假定和限制，进行可行性研究的方法，评价尺度。

3．  对现有系统地分析：处理流程和数据流程，工作负荷，费用开支，人员，设备，局限性。

4．  所建议的系统：对所建议系统地说明，处理流程和数据流程，改进之处，影响，局限性，技术条件方面的可行性。

5．  可选择的其他系统方案。

6．  投资及效益分析：支出，收益，收益/投资比，投资回收周期，敏感性分析。

7．  社会因素方面的可行性：法律方面，使用方面的可行性。

结论。
 

 

项目的时间管理
 
实践管理是项目管理的一项关键内容，其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成。时间管理包括以下内容：

1．  项目活动定义：项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫做活动或任务，这些小的活动是能够保障万成交如产品的可实施的详细任务。将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。

2．  活动排序：在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的因素。活动排序一般采用优先图示法、箭线图示法、条件图示法、网络模板法，最终形成一套项目网络图。

3．  项目活动工期估算：根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源要求、人员能力因素，以及环境因素对项目工期的影响。对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。有几下几种方式：1.专家评审。2.类比估算。3.基于数量的历时。4.保留时间：用于应对风险。

4．  安排进度表：项目的进度计划意味着明确定义活动的开始和结束日期。

5.进度控制：进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
 
     

 

相关任务时间的六个基本参数及其计算方法
 
第一组参数为以下三个：

1.最早开始时间ES.2.最早完成时间EF。3.自由时差FF。

第一组参数的基本计算原则：

1.从网络图左侧向右侧计算。2.将起始节点设定为0点坐标。3.某项工作有多项紧前工作时，其最早开始时间取多项紧前工作最早完成时间的最大值。

第二组参数为以下三个：

1.最迟开始时间FS.2.最迟完成时间FF。3.总时差TF。

第二组参数的基本计算原则：

1.从网络图右侧相左计算。2.保持工期不变的倒计时排序。3.某项工作有多项紧后工作时，其最迟完成时间取多项紧后工作最迟开始时间的最小值。

自由时差FF:是指在不影响所有紧后工作最早开始时间的情况下，某项工作可以利用的机动时间。某项工作有几个紧后工作，对应的就有几个时间间隔，但是自由时差只有一个，即所有时间间隔的最小值。（紧后工作的最早开始时间减去本项工作最早完成时间就是本工作与紧后工作的时间间隔。）

以下方法求得TF总时差：1.本工作的最迟完成时间-本工作的最早完成时间。2.本工作的最迟开始时间-本工作的最早开始时间。
 

 

信息系统的项目成本估算的困难及应避免的常见错误
 
1．  需求信息的复杂性。与其他有些传统项目不同，信息系统要满足的诗人的主观需要。由于人的复杂性，给信息系统带来了无数的难以确定的因素。而且，随着项目的进展，许多具体情况的明确，项目的成本估算也会相应的有所变化。

2．  开发技术和工具的不断变化。开发工具软件的不断升级，技术方案不断更新，这些技术的进步让信息系统项目可以提供功能越来越强，但是给信息系统项目的成本估算带来困难。

3．  缺乏类似项目估算数据可供参考。有效的项目成本估算是建立在大量的同类项目的成本估算的基础上的。没有大量的同类项目的经验，信息系统项目的成本估算也就非常困难了。

4．  缺乏专业和富有经验的人才。

5．  信息系统研发人员技术能力的差异。不同人员的不同态度、经验和能力都会造成不同人员的截然不同的效率，这也给信息系统的成本估算带来了困难。

6．  管理层的压力与误解。

应避免的常见错误：

1．  草率的成本估算。由于市场和管理层的压力，项目组成员或者管理者被迫进行真正的准备的情况下作出成本估算。

2．  在项目范围尚未确定时就进行成本估算。在信息系统中也非常常见，往往是项目组对该做什么，不该做什么还只有一个粗略的概念时就要进行成本估算。

3.过于乐观或者保守的估算。过于乐观的估算会给项目带来压力。保守的估算可能会使决策者放弃本来有利可图的项目。
 

 

挣值管理的相关概念和计算方法
 
挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，已确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的用对措施，以保证最终完成项目目标。

PV：计划值。计划完成工作预算成本。

EV:挣值。已完成工作的预算成本。

AC:实际成本。已完成工作的实际成本。

CV：成本偏差。项目的挣值与已完成工作的实际成本之间的偏差。

SV:进度偏差。项目的挣值与计划完成工作预算成本之间的偏差。

CPI:成本绩效指数。项目的挣值与已完成的实际成本的比值。CPI=EV/AC

SPI:进度绩效指数。项目的挣值与计划完成工作预算成本的比值。SPI=EV/PV

BAC:完工预算。预计完成项目的总成本。即完成时的预算-项目预计总成本基线

EAC：完工估算。全部工作的成本将是多少。EAC=BAC/CPI

ETC:尚未完工部分的估算。全部工作在当前预计的成本是多少。ETC=EAC-AC

VAC:完工偏差。按照当前预计，项目完工时的成本偏差多少。VAC=BAC-EAC

TCPI：绩效指数。为按预算完成项目，从现在开始每一元要产生的价值。TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

PC:任务完成百分比。当前的进度完成程度。PC=EV/BAC

PS:成本消耗百分比。当前的成本消耗程度。PS=AC/BAC
 
     

 

软件项目工程的成本控制的困难所在
 
1．  需求的不确定性。软件项目的范围、需求难以准确的定义，导致项目开发过程中存在大量的变更，从而影响进度和成本。

2．  规模和工作量的不确定性。软件项目的工作量预算难以估算准确。

3．  质量鉴定的不确定性。开发完成并投入运行的软件模块的质量难以鉴定，特别如某个模块完成了多少的工作量，我们无法鉴定，或用于鉴定的成本是开发单位无法承受。

4．  把握需求的不确定性。已经编写完成的软件代码，可能隐藏着对需求的理解严重偏差。

5．  软件代码难易程度的不确定性。

6.人员的不确定性。
 

 

项目外包中如何避免风险，使收益最大化
 
1．  在立项阶段，产品负责人应当确定待开发产品的哪些部分要“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。

2．  选择外包商时，并不能单以服务价格来做最终决定：对于外包商应从多方面评估，评估时必须注意外包中的风险。

3．  确定自己的企业适合部分外包还是整体外包。

4．  选择外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。

5．  选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商，而不是一个厂商完成。

6．  签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式，合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时间应该有一个柔性。

7．  项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取收益最大化。

8.项目外包期间，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目实施，该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。