研发部门管理之绩效面谈

前言

作为研发部门的管理者，除了完成制定组织和个人的绩效目标，并带领团队实现目标这些工作之外，还需要对绩效特别是个人绩效进行回朔。因此，绩效面谈就成了基层管理者的重要工作之一。通过绩效面谈，管理者可以和员工面对面的直接交流，增进了解和信任；表扬高绩效，增强目标激励的效果，提高员工士气；坦诚交流低绩效的原因，共同找到方法，刺激后进；提出下阶段的工作目标，使员工和组织共同成长。

面谈的心态

管理者在绩效面谈时，不能抱着“宣判”、“管理”的心态，也不是纯粹的“服务者”的姿态，而是代表公司，放下姿态（别“端着”），用心交流。面谈最好由管理者主动走到员工的座位上开始聊，避免让员过来或者去会议室造成员工的紧张心态导致打不开。一开始谈话的时候，员工可能会由于不习惯或者拘谨导致说的不多，或者表示“没什么”，此时管理者要通过平时对员工的观察所了解到的员工近况，找到一些话题（可以是非工作的）切入，待员工放松下来后谈绩效正题。

时间选择

绩效面谈的时间可以根据公司的工作方式来制定，一般按照月度或者项目的版本周期来进行。我个人认为面谈间隔不要超过一个月。

人员选择

管理者最好是能和部门所有人做绩效面谈，如果人员较多实在谈不过来可以选择一部分人谈。在选择面谈员工时，不要只选择绩效低或者绩效高的员工，而是高中低兼有之，不要让员工觉得管理者来谈绩效，就是来找干的不好的员工问题的。

面谈也是进一步了解员工沟通能力的方式，尤其是对处于试用期的新员工而言。所以新员工是肯定要谈的。

面谈内容选择

前文谈到一些切入点的问题，这方面可以聊的很泛，以增进了解、感情，帮助个人打开为目标。我就聊到过员工的失恋、买房、再教育或者是上班的交通问题等。这些内容其实并非不重要，我曾经因为聊到员工失恋、生孩子没人照顾等情况，找到了低绩效的客观原因，并根据其持续情况预判出员工离职。我认为好的管理者应该从每个细节去了解员工。

面对高绩效的员工，首先肯定是表扬，然后探讨一下高绩效的原因（这里的探讨指需要员工自己也能够表达），接着提出组织未来对他的期望，以及他还有什么地方可以继续提高的。讨论未来个人的发展也是必要的，并告诉员工他的发展和组织的发展是一致的，然后可以设定一些阶段性目标，以后面谈的时候逐步回朔。面谈结尾时，需要问问员工有什么问题要问或者有什么话想说，让员工可以主动表达。

面对低绩效的员工，首先要主动给出他低绩效的原因，然后看员工是否认可，如不认可需要员工自己来解释，管理者可以和员工做进一步的探讨。原则上管理者不应该否定自己的绩效结论，否则自己就要反思绩效评定的方法或过程有什么缺失。双方就绩效结果达成一致认同后，需要共同探讨低绩效的原因和解决方法。注意分析员工个人绩效在团队中的相对位置，有的员工可以做的比自己之前好，但是和团队中其他员工相比还是有差距，这有可能是低绩效的原因。通过这种谈话可以让员工认清自己的位置，有些心理承受力差的低绩效员工可能会因此而选择辞职，这并不是什么坏事，组织本身就需要不断的优化。其它谈话内容和高绩效员工类似。

绩效处于中游的员工面谈与前两者类似，中和一下即可。

讨论未来发展时需要注意员工的态度和目标。一般而言，做IT的人对个人的发展都会比较重视（没做过别的行当，所以不对别的行当妄下结论），而且对此都可以主动表达，以寻求公司、上司的帮助和认可。有的人对个人的发展可能不太在意或者有“混”的心态，在谈到这些内容的时候可能会含糊其辞或者较为矛盾。管理者需要注意这些员工未来可能遇到的职业“天花板”。

做好面谈总结

面谈完成后，需要及时整理记录，便于对一个人的长期观察，也便于以后回朔谈话内容，看当初设定的目标是否达成。面谈内容总结可以与人力资源、项目经理分享，便于他们了解员工，对员工做合理的跟进和工作安排。