奖励有害
奖励有害
by Joel Spolsky
Monday, April 03, 2000
原文链接 http://www.joelonsoftware.com/articles/fog0000000070.html
Mike Murray, 是微软非常倒霉的人力资源经理，他从一开始工作就犯了很多错误，其中最显眼的错误就是引入了一个叫"Ship it"的奖项。当你的产品发布之后你可以得到一个像字典那么大的玻璃牌子。它的本意是激励你工作，你想，如果你不做好你的工作你就没有这块玻璃！这会使你想知道在发这块玻璃牌子之前微软是怎么发布软件。
这个Ship it计划是在令人难以置信的吵闹的公司内部大型聚餐上宣布的。在这件事的几个星期前，画着比尔盖茨和一行字"为什么这个人在笑"的恶搞海报就出现在公司的各个部门，我不能肯定要表达的意思。比尔盖茨笑是他很开心看到公司对于发布软件有奖励了？在那次公司的聚餐上，公司的员工感觉他们被当作小孩子那样对待。场上嘘声一片。Excel程序员团队举着"为什么Excel团队在打哈欠"的标语。Ship it奖如此让人看不起，甚至都出现在了Douglas Coupland的经典的Microserfs的一段情节，一群程序员想要拿焊灯把奖牌给化了。
把高级科学家员工像幼儿园的小孩子那样对待不是个别现象。几乎所有的公司都有这种侮辱和贬低性质的奖励机制。
我工作过的两个公司中，一年最压抑的时候是一年两次的业绩考核时期。由于一些原因，Juno的HR部门和微软的HR部门的业绩考核系统都是从Dilbertsque管理书上抄来的，因为他们两个的业绩考核系统一模一样。首先，你匿名给你的上司评价（好像这样就能诚实对待）。然后填写"自评"的表格，你的上司在你的业绩考核里把这个考虑进去，最后你得到这个量化的分数，其中有很多是项目是不可量化的，像"善于与他们合作"从1-5分，你可能只得到3或者4。然后经理向上提交他的奖金建议，然后每个人得到几乎是完全随机决定的奖金。每个人都有不同的才能是团队正常工作，这个系统从来没有不这个考虑在内
业绩考核系统如此压抑有好几个原因。我的一些朋友，特别是那些有不可忽略的天赋但是不能体现在传统的打分条目中，会得到非常糟糕的评价。 比如，我朋友中的一个，他是快乐的催化剂，当情况变得艰难他能激励着团队的其他成员。他使得团队牢牢得粘合在一起。因为他的经理不明白他的贡献，他得到负面的评价。我的另一个朋友对局势有难以置信的洞察力；他指导别人如何做事情能使得别人工作的更好。他花更多的时间在尝试新技术；在他们那领域对于他的团队有不可估量的价值。在代码行数上，他写的比平均量要少，而且他的经理太愚蠢而没有意识到他的贡献，因此他也总是得到负面的评价。负面评价，显而易见会对士气有毁灭性的打击。实际上，如果给人正面评价，但是评价分数没有他预期的那样高，也会对士气有毁灭性的打击。
评价对于士气的影响是不平衡的：负面的评价对士气的影响非常大，然而正面的评价并不能很好的提高士气。有些人已经有了可以运作的产品。对于他们来说，正面的评价好像就是他们的目的。。。弄得他们好像Pavlovian笔下的等待回报的狗，而关心产品质量的专家。
这还会触痛别人。大多数人认为自己的工作完成的非常好（即使没有）。这只是我们潜意识中为了使生活更愉快的花招。如果没有认为自己做的恩好，但是评价一不小心正确了（这是很不容易达到的），这些人会对他们的评价非常失望。这对士气造成的影响无法估计。一个很诚实做业绩评价的团队会意志消沉，愁眉苦脸，甚至有人辞职。还会破坏团队成员的关系，因为分数低的人会嫉妒分数高的人，在DeMacro 和 Lister叫它团队自杀：团队非故意毁灭。
Alfie Kohn，在现在经典的哈佛商业评价中的文章写道：
...目前为止的30年内至少20多个研究得出的结论表明，一个因期望得到奖励而完成任务的人并没有比从来不期望得到奖励的人做的好。[HBR Sept/Oct 93]
他总结说"奖励（或者行贿）在工作场合没有用处"DeMarco 和 Lister再进一步，明确的指出任何工作场合的竞争，任何形式的奖励和惩罚，和以前流行的"发现做正确的人奖励他们"都是弊大于利。给别人积极的动力（比如在公司的仪式上给别人发板纸）暗示他们做这个只是为了玻璃板；它暗示他们还不够独立直到他们能拿到饼干做奖励；而且这个带有侮辱和贬低性质。
大多数软件竟没有没有选择余地，因为评价制度早就已经存在的。如果你正处在这个位置，唯一防止团队自杀的简单办法是给你团队的每个人过分高的评价。如果你对于这件事情有其他选择，我建议你废除任何业绩评价，奖励，和愚蠢的公司月最佳雇员的制度。