熊猫医生俱乐部：服务制胜
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http://www.ceocio.com.cn/12/93/522/541/41064.html
在医疗资源相对匮乏的环境中，一家民营医院依靠更优质的服务获得了市场的认可和快速的发展。
作者：李黎 发布于：2009-2-20
北京儿童医院总是人满为患，候诊室里每天都坐满了抱着孩子的焦急家长，输液室连过道都挤满了打着点滴的孩子。就在儿童医院的大门西侧，却有一家像亲子乐园的儿童医院——没有焦急排队的家长，没有哭闹的儿童，随处可见儿童游乐设施，走廊里刷着温暖的色彩，医生护士都穿着色彩温馨的印花居家服，他们脸上挂着和蔼的微笑，耐心解答家长们的问题，并且用温言软语和玩具化解小患者对看病打针的恐惧。
在这里，患儿家长只需到前台报出自己的预约号，就有专门的人员将其引导到独立的诊室。所有的医生和护士都围着患者转，连打针吃药查血都是护士推车到诊室来服务。
如此人性化的服务，收费也相对不便宜，这里平均每次门诊费用是500元～600元，住院部的床位每晚起价是1200元。而据一项2008年的调查，北京市儿童1年内的医疗总费用人均支出552.2元，生病住院儿童平均每人次花费1433.33元。
这家医疗机构名为新世纪国际儿童医院。“我们服务的对象是有高标准服务需求的客户，包括外籍人士和中国的高收入群体。”北京新世纪国际儿童医院运营总监辛红说。从2006年6月1日开业以来，其成长速度也超出了常规，运营11个月便实现了收支平衡，2008年实现盈利，全年门诊总量为2.3万人次。在需要大资金投入的医疗领域，民营医院至少需要两三年才能收支平衡。
如此快速的成长，一方面是市场需求强烈，国内医疗资源相对稀缺，潜在的市场需求一直不能得到有效满足；另一方面，与其他医院完全不同的经营模式为其赢得了很好的客户口碑，也推动了医院自身的发展。
被颠覆的流程
王昭科是一个6岁女孩的父亲，他对于第一次在新世纪国际儿童医院的经历记忆犹新。当时女儿发高烧，一大早他就带孩子到北京儿童医院，挂号时才知道前面已经有60多人在等候，无奈之下他带着孩子来到附近的新世纪医院。
尽管没有预约，令他惊讶的是，医生很快就来到他所在的独立诊室给孩子诊治，不像其他医院，患者需要在候诊室等待。很快他发现，这家医院的所有流程都和其他医院不一样。护士量了孩子体温后，医生开了张化验单，一旁的护士立刻给检验科打电话，很快就有人推着小推车过来给孩子抽血。查血的结果是孩子有炎症，需要输液治疗。孩子不需要离开诊室，由护士到诊室来服务。
整个诊疗过程是舒缓的。孩子惧怕针头，护士便给她一个熊猫玩具，跟她聊天以分散孩子的注意力。医生也给了王昭科一些贴心的小建议：可以买一套医疗箱玩具给孩子玩，小朋友就不会那么怕打针了。
尽管三天输液下来，花了4000多元，比起公立医院贵了很多，但是就职于外企的王昭科觉得只要孩子不受罪，花这些钱也值得。加之自己的时间很宝贵，如果每次在公立儿童医院等上大半天才能看上病，工作也将被耽误很多。
“我们的流程是以患者为中心的。”辛红说。作为新世纪国际儿童医院创业团队的一员，同时也是医院的第一位工作人员，辛红参与了人性化流程的设计。
在以患者为中心的理念下，新世纪国际儿童医院完全颠覆了传统医院的诊疗流程。从挂号开始，这里更多的是采用预约制，工作人员通过一套CRM系统登记客户的信息和预约就诊时间，也管理着医生的时间表，便于医院的全职医生能最大化地合理利用时间，确保每位患者得到充分详细的检查和治疗，也便于预约医疗专家前来就诊。
在新世纪国际儿童医院，有70%以上的门诊患者是通过预约看病的。在二楼的门诊部，一共分为5个诊区，每个诊区里设置了4个诊室和一个护士站，由两位医生和一位护士负责。病人按照预约的时间到达，由护士引导到某间诊室，医生在看完上一个病人后，到下一个的诊室。从诊断、化验到简单的门诊治疗，都是在这间诊室完成，这样既可以降低门诊的交叉感染率，也极大地减轻了病人的奔波劳累。
三楼至五楼是住院部，共有104张病床，其中有95间都是可以单人陪住的，这也是北京市唯一一家可以陪住的儿童医院住院部，在另外两家公立儿童全科医院，家长们只能在特定时间探望住院的孩子，不允许晚上陪护。
新世纪国际儿童医院的每间病房里都带有独立卫生间，房间里安放了液晶电视和DVD机。当孩子输液害怕时，护士会放动画片，引开孩子的注意力。每层楼还有咖啡间，家长们可以在这里放松休息。
“我们的流程很多都是参照国外一流医院。”辛红介绍，在医院建筑的设计上，新世纪国际儿童医院聘请了有过多次医院设计经验的美国 Perkins&Will建筑设计公司，充分参照孩子的心理和生理特点进行设计。每层楼都有着不一样的主题色彩，二楼是淡雅的蓝色，三楼则是清新的绿色。每层楼的入口处设立了一个服务总台，布置的主题也不一样，有的是悬挂着雪花和雪人，有的窗台上安放着几个长翅膀的小天使。针对儿童的生理特点，二楼的门诊部每个诊区都设立一个卫生间，以便孩子们上洗手间更为方便。
管理医护资源
“一家好的医院，首先是要拥有优质的医疗资源，医护人员是医院最重要也是最需要不断监督医疗质量的重要人群。”辛红说。新世纪国际儿童医院目前拥有26位全职医生，全部都是主治医师。医护人员的招聘由医院资格审查委员会负责，这个委员会由医疗总监、护理总监、和人力资源部总监来进行审核。
除了这些全职的医生，新世纪国际儿童医院还与北京儿童医院签约，后者所有的医疗专家都可以成为新世纪国际儿童医院的会诊制大夫。北京儿童是全国最大、各科专业齐全的儿科综合性医院，拥有多名医疗专家。由于其门诊挂号多为预约制，新世纪国际儿童医院可以帮助患者预约儿童医院的任何一个专家出诊，这相当于增强了新世纪国际儿童医院的医疗力量。
不过，医院的公信力还在于医护人员是否有职业道德。为了杜绝一些社会上的不良现象在医院里发生，新世纪国际儿童医院也采取了很多措施。首先是有竞争力的薪酬福利。辛红介绍，新世纪国际儿童医院的医护人员的薪资水平在行业市场上处于中上等标准，而且为员工提供了很好的福利。除此之外，医院还为员工提供了很多培训机会。由于是双语服务，医院定期对员工进行免费的英语培训。
其次在管理上，新世纪国际儿童医院采用了和公立医院不一样的监管流程。在这里，药剂师将监管医生开的处方是否滥用抗生素，是否过量，他们需要对患者的病情进行核查，并且根据其体重计算医生开具的抗生素用量是否合理，如果和医生的意见不一致，药剂师将和医生进行核实，获得确认后再给药。而在公立医院，药剂师只需要遵医嘱取药配药就可以了。当病人出院时，药剂师将到病房进行患者出院前的用药指导，以确保患者离院后的用药安全。
在这里，药剂师都是获得专业考核上岗的，对其职业素质和专业技能要求很高。这种监督体制曾经与传统临床用药习惯有过冲突，这无异于挑战医生们的“权威”。“我们认为执行这种监督是必须的，特别是在输液时，如果搞错一个小数点，输液的液体就从几毫升就变成几十毫升，如果药剂师也能审核一遍，相当于加了双保险。”辛红介绍说。医院的管理层坚持要执行药剂师审核制，如今赢得了患者们的口碑。
在组织架构上，“我们实行的是管理委员会负责制，在管理委员会下面分为两条线，各部门的负责人或者员工都交错在这两条线里对医院进行管理。”辛红介绍，其中一条是运营线，一条是各种分支的委员会结构。运营线主要负责各部门的日常管理和运营，而各类分支的管理委员会则是对医院的安全、流程等环节进行监督和优化。
管理委员会由CEO、COO、CFO、医疗总监和护理总监这5个人组成，他们会就医院的整体运营情况向董事会汇报。管理委员会管理的运营线管理各部门的运营和收支情况，而另一条线的各类委员会则是由相关部门的工作人员兼任，有可能是某个部门的负责人，也有可能是有经验的医生，或者某个部门的普通工作人员，他们会定期开会，就某些具体的问题进行讨论，对医院提出改良意见。如果说运营线的管理关系着医院的营收情况，那么各类委员会这条线则是在营收之外的另外一条关注医院转向管理的主线。
比如儿童意外伤害委员会就专门探讨和排查医院里可能引起儿童意外伤害的流程或者细节，讨论的话题甚至包括楼道里的饮水机是否具有防烫装置，因为儿童容易四处跑动，不小心就触碰到开水开关，该委员会建议加上防烫的安全装置。
在采购药物的流程上，为了杜绝一些社会上的不良现象或者由于厂家的不正当竞争影响医院的临床用药，采购流程需要通过药事委员会决定，这个委员会包括了药房主任、医生、护士长等成员，医生不能擅自决定采购什么药，任何药品的采购需要根据临床医生使用需求，药剂师对药品使用的调查，适用症、禁忌症等指标核查，经过委员会讨论批准后才能进入医院的药品处方集，这样就从流程上避免了一些不良现象的发生。
安全风险委员会则负责制定各种紧急预案，定期在医院里进行各种演习，例如成人医疗急救、儿童医疗急救、火警等。每一种应急预案都由红、蓝、黄、粉等相应的颜色代码表示，另外相关部门的工作人员也组成了各种紧急预案小组。每个员工的工作卡上会标明各种代码的名称及紧急电话，如果出现任何一种紧急情况，医院的广播会进行紧急通知，相应小组的成员将立即出动去化解危险或者进行抢救。
针对社会上关于医生收取红包的情况，新世纪国际儿童医院也有相应的制度。通常情况下，医生会将红包直接退给患者家长，但是对于那些过于“热情”的家长来说，他们其实更希望医生收下红包，因为他们的孩子有可能即将上手术台，如果被拒绝，这些家长们反而会忐忑不安。在这种情况下，新世纪国际儿童医院的医生们会将红包收下，上交给医院，财务部门将这笔钱打入患者的账单里，当孩子们出院时，新世纪国际儿童医院会通知家长，他送的红包已经冲抵了相应的药费和治疗费了。
通过从医疗力量、管理流程和组织架构、制度等方面，新世纪国际儿童医院很快树立了行业公信力。新世纪国际儿童医院几乎不做广告，除了网站宣传外，其客户调查的数据显示，大部分的客户都是靠口口相传而前来。
借力打力的运营模式
在孩子们心目中，新世纪国际儿童医院有个好听的名字，熊猫医院，因为这里有一个熊猫医生俱乐部，Logo是一只憨态可掬的熊猫。为了吸引长期客户，这里采用会员制的方法，交纳6000元年费，就可以享受普通门诊、保健门诊、急诊等服务免挂号费，专科医疗、住院等服务7折的优惠，目前已经发展了1500多个会员。
“采用会员制，我们是想向客户推行类似于保险的理念，就是交了会员费，全年随时都可以在普通门急诊及保健门诊免费挂号，相当于为孩子请了高级的私人医生，但是如果孩子没有生病，也可能一次也用不上。当然，迄今为止还没有任何一位会员入了会而没有启动会员卡的”辛红说。在新世纪国际儿童医院，普通门诊的挂号费是500元。购买会员卡后，孩子家长会计算究竟去了多少次医院，是否把会员费赚回来了，但是新世纪国际儿童医院也会计算，究竟平均每人每年看多少病，医院是否在这条产品线上运营成功了。
盈利压力，是新世纪国际儿童医院不得不面临的问题。相比于无需纳税的公立医院来说，民营医院的各种税收合计占医院收入的15%左右。收取会员费，并不是这家医院迅速盈利的原因。与北京儿童医院合作进行发展，是新世纪国际儿童医院整合及优化资源，实现快速成长的策略之一。在股权结构上，北京儿童医院占1/3的股份，其业务和新世纪国际儿童医院有互补的成分，后者帮着前者抓住中高收入的客户，儿童医院则提供专家等医疗资源与新世纪国际儿童医院共享。这样，新世纪国际儿童医院在创立初期无需在人力资源和设备上进行大力投入，却可以获得“小医院、大科室”的规模。
对于CT等昂贵的高端医疗设备，新世纪国际儿童医院也并没有在创立初期投资，如果患者需要检查，新世纪国际儿童医院将开具检查单，通过北京儿童医院的“绿色通道”进行检查，新世纪国际儿童医院既节省了投资，又能为患者提供全方位的服务。
这种模式的合作，得益于近年来逐渐放开的医疗市场。在2003年，北京市就在探讨公立医院将引入民营资本的话题，而今年1月国务院通过的《新医改方案》，提到了推进公立医院改革、加快形成多元化办医格局等政策，为这类合作带来更多的政策优势。
在公立医院，各业务部门实行的是科室负责制，科室负责人更多的是承担业务上的职责，比如护士长的重心在于管理好护士和护理部门。而新世纪国际儿童医院则将各部门称之为成本中心，实行成本中心负责制，每个部门的负责人不仅仅要管理好本部门的员工，制定和优化本部门的业务流程，而且承担着另一重要职能，即从运营的角度对本部门进行成本控制。这些负责人的职位是成本中心经理，他们每年都要做详尽的预算，到年底再进行评估，回顾自己部门的业绩。
成本中心经理的工作，实际上更类似于企业的运营管理，这使得新世纪国际儿童医院既有医院的特点，也有着企业的性质。每年财务总监会与每一个成本中心经理进行预算交流，讨论如何实现该部门的收入预算。即便是要引进一台设备，成本中心经理需要给管理委员会提交采购报告，分析什么时候能收回这笔设备的投资。
新世纪国际儿童医院目前在顺义已经开设了一个连锁诊所。在其发展规划里，北京将开4～5家连锁诊所，实现一个全科医院后台带动诊所网络的模式，即诊所治疗普通门诊的患者，对于要住院或者手术的患者，则通过诊所收治，转移到新世纪国际儿童医院总部来。
如今，新世纪国际儿童医院也在筹备异地扩张，南方的儿童医疗市场也是他们的目标市场。“我们不希望扩张速度很快，医院需要稳打稳扎，做好每一个市场才能有公信力。”辛红说。
盈利与公益
王景明/文
北京新世纪儿童医院作为一家民营的医院，依托北京儿童医院的人力、设备资源优势，定位自身服务对象为高端儿童，在其经营的过程中，兼顾人性化服务、公信力和盈利平衡取得成功，对医院经营管理具有案例作用。
不管是什么类型的医院都要把公益性放在第一位，真正做到以病人为中心，不管是在组织建设、制度建设和医院建筑等方面，都要以病人为载体，让病人有看得到的方便、快捷和舒适，最重要的是解决病人最关心的诊疗问题，才能获得公信力，才能靠社会效益拉动经济效益。
新世纪儿童医院在经营过程中，积极进行门诊流程再造，方便病人；在病区设置上允许家长陪护并把家长也作为顾客进行接待和管理，既拉进了医患距离还获得了较好的经济效益，对传统病区管理进行了有益探索。在内部管理方面，强调流程式控制，明确药剂师在调剂医生药品处方时的审核责任；强调各管理委员会质量控制作用，强调医德医风建设、强调业务部门在经营过程中成本控制责任等成功做法，获得较好效果，医院获得快速发展，对各类型医院都有借鉴作用。
可以说北京新世纪儿童医院作为北京儿童医院的外延发展是成功的，因为两家医院资源是共享的，后者还持有前者的1/3股份。但是，作为其他民营医院在发展和盈利方面取得平衡就会遇到更多困难。开医院不是开饭店，五星级饭店可以规定衣冠不整不准入内，但医院对身无分文者也要做到救死扶伤，不能拒收拒治。否则就会面临一大堆道德和法律问题。作为医院有明确的目标客户定位是必要的，试想随着知名度的提高，对低端急诊客户也有足够吸引力的时候，我们应该怎么办？当然也可以动用社会救助机制，但目前基本上尚无权威机构承担，无主病人救治更是空头支票。
北京新世纪儿童医院依托大医院优势，靠内部管理，明确中高收入客户定位，获得医院发展。在进一步发展过程中，建议同类型民营医院，在明确经营方向、明确目标客户定位时，也要思考中低端客户的服务，尤其是急危重症病人的抢救问题。希望民营医院进行战略发展定位，依靠目前政策优势，尽快从医疗服务的有效补充，变成为医疗服务的重要或主要力量。
（作者为解放军251医院院长）
在医疗资源相对匮乏的环境中，一家民营医院依靠更优质的服务获得了市场的认可和快速的发展。
作者：李黎 发布于：2009-2-20
北京儿童医院总是人满为患，候诊室里每天都坐满了抱着孩子的焦急家长，输液室连过道都挤满了打着点滴的孩子。就在儿童医院的大门西侧，却有一家像亲子乐园的儿童医院——没有焦急排队的家长，没有哭闹的儿童，随处可见儿童游乐设施，走廊里刷着温暖的色彩，医生护士都穿着色彩温馨的印花居家服，他们脸上挂着和蔼的微笑，耐心解答家长们的问题，并且用温言软语和玩具化解小患者对看病打针的恐惧。
在这里，患儿家长只需到前台报出自己的预约号，就有专门的人员将其引导到独立的诊室。所有的医生和护士都围着患者转，连打针吃药查血都是护士推车到诊室来服务。
如此人性化的服务，收费也相对不便宜，这里平均每次门诊费用是500元～600元，住院部的床位每晚起价是1200元。而据一项2008年的调查，北京市儿童1年内的医疗总费用人均支出552.2元，生病住院儿童平均每人次花费1433.33元。
这家医疗机构名为新世纪国际儿童医院。“我们服务的对象是有高标准服务需求的客户，包括外籍人士和中国的高收入群体。”北京新世纪国际儿童医院运营总监辛红说。从2006年6月1日开业以来，其成长速度也超出了常规，运营11个月便实现了收支平衡，2008年实现盈利，全年门诊总量为2.3万人次。在需要大资金投入的医疗领域，民营医院至少需要两三年才能收支平衡。
如此快速的成长，一方面是市场需求强烈，国内医疗资源相对稀缺，潜在的市场需求一直不能得到有效满足；另一方面，与其他医院完全不同的经营模式为其赢得了很好的客户口碑，也推动了医院自身的发展。
被颠覆的流程
王昭科是一个6岁女孩的父亲，他对于第一次在新世纪国际儿童医院的经历记忆犹新。当时女儿发高烧，一大早他就带孩子到北京儿童医院，挂号时才知道前面已经有60多人在等候，无奈之下他带着孩子来到附近的新世纪医院。
尽管没有预约，令他惊讶的是，医生很快就来到他所在的独立诊室给孩子诊治，不像其他医院，患者需要在候诊室等待。很快他发现，这家医院的所有流程都和其他医院不一样。护士量了孩子体温后，医生开了张化验单，一旁的护士立刻给检验科打电话，很快就有人推着小推车过来给孩子抽血。查血的结果是孩子有炎症，需要输液治疗。孩子不需要离开诊室，由护士到诊室来服务。
整个诊疗过程是舒缓的。孩子惧怕针头，护士便给她一个熊猫玩具，跟她聊天以分散孩子的注意力。医生也给了王昭科一些贴心的小建议：可以买一套医疗箱玩具给孩子玩，小朋友就不会那么怕打针了。
尽管三天输液下来，花了4000多元，比起公立医院贵了很多，但是就职于外企的王昭科觉得只要孩子不受罪，花这些钱也值得。加之自己的时间很宝贵，如果每次在公立儿童医院等上大半天才能看上病，工作也将被耽误很多。
“我们的流程是以患者为中心的。”辛红说。作为新世纪国际儿童医院创业团队的一员，同时也是医院的第一位工作人员，辛红参与了人性化流程的设计。
在以患者为中心的理念下，新世纪国际儿童医院完全颠覆了传统医院的诊疗流程。从挂号开始，这里更多的是采用预约制，工作人员通过一套CRM系统登记客户的信息和预约就诊时间，也管理着医生的时间表，便于医院的全职医生能最大化地合理利用时间，确保每位患者得到充分详细的检查和治疗，也便于预约医疗专家前来就诊。
在新世纪国际儿童医院，有70%以上的门诊患者是通过预约看病的。在二楼的门诊部，一共分为5个诊区，每个诊区里设置了4个诊室和一个护士站，由两位医生和一位护士负责。病人按照预约的时间到达，由护士引导到某间诊室，医生在看完上一个病人后，到下一个的诊室。从诊断、化验到简单的门诊治疗，都是在这间诊室完成，这样既可以降低门诊的交叉感染率，也极大地减轻了病人的奔波劳累。
三楼至五楼是住院部，共有104张病床，其中有95间都是可以单人陪住的，这也是北京市唯一一家可以陪住的儿童医院住院部，在另外两家公立儿童全科医院，家长们只能在特定时间探望住院的孩子，不允许晚上陪护。
新世纪国际儿童医院的每间病房里都带有独立卫生间，房间里安放了液晶电视和DVD机。当孩子输液害怕时，护士会放动画片，引开孩子的注意力。每层楼还有咖啡间，家长们可以在这里放松休息。
“我们的流程很多都是参照国外一流医院。”辛红介绍，在医院建筑的设计上，新世纪国际儿童医院聘请了有过多次医院设计经验的美国 Perkins&Will建筑设计公司，充分参照孩子的心理和生理特点进行设计。每层楼都有着不一样的主题色彩，二楼是淡雅的蓝色，三楼则是清新的绿色。每层楼的入口处设立了一个服务总台，布置的主题也不一样，有的是悬挂着雪花和雪人，有的窗台上安放着几个长翅膀的小天使。针对儿童的生理特点，二楼的门诊部每个诊区都设立一个卫生间，以便孩子们上洗手间更为方便。
管理医护资源
“一家好的医院，首先是要拥有优质的医疗资源，医护人员是医院最重要也是最需要不断监督医疗质量的重要人群。”辛红说。新世纪国际儿童医院目前拥有26位全职医生，全部都是主治医师。医护人员的招聘由医院资格审查委员会负责，这个委员会由医疗总监、护理总监、和人力资源部总监来进行审核。
除了这些全职的医生，新世纪国际儿童医院还与北京儿童医院签约，后者所有的医疗专家都可以成为新世纪国际儿童医院的会诊制大夫。北京儿童是全国最大、各科专业齐全的儿科综合性医院，拥有多名医疗专家。由于其门诊挂号多为预约制，新世纪国际儿童医院可以帮助患者预约儿童医院的任何一个专家出诊，这相当于增强了新世纪国际儿童医院的医疗力量。
不过，医院的公信力还在于医护人员是否有职业道德。为了杜绝一些社会上的不良现象在医院里发生，新世纪国际儿童医院也采取了很多措施。首先是有竞争力的薪酬福利。辛红介绍，新世纪国际儿童医院的医护人员的薪资水平在行业市场上处于中上等标准，而且为员工提供了很好的福利。除此之外，医院还为员工提供了很多培训机会。由于是双语服务，医院定期对员工进行免费的英语培训。
其次在管理上，新世纪国际儿童医院采用了和公立医院不一样的监管流程。在这里，药剂师将监管医生开的处方是否滥用抗生素，是否过量，他们需要对患者的病情进行核查，并且根据其体重计算医生开具的抗生素用量是否合理，如果和医生的意见不一致，药剂师将和医生进行核实，获得确认后再给药。而在公立医院，药剂师只需要遵医嘱取药配药就可以了。当病人出院时，药剂师将到病房进行患者出院前的用药指导，以确保患者离院后的用药安全。
在这里，药剂师都是获得专业考核上岗的，对其职业素质和专业技能要求很高。这种监督体制曾经与传统临床用药习惯有过冲突，这无异于挑战医生们的“权威”。“我们认为执行这种监督是必须的，特别是在输液时，如果搞错一个小数点，输液的液体就从几毫升就变成几十毫升，如果药剂师也能审核一遍，相当于加了双保险。”辛红介绍说。医院的管理层坚持要执行药剂师审核制，如今赢得了患者们的口碑。
在组织架构上，“我们实行的是管理委员会负责制，在管理委员会下面分为两条线，各部门的负责人或者员工都交错在这两条线里对医院进行管理。”辛红介绍，其中一条是运营线，一条是各种分支的委员会结构。运营线主要负责各部门的日常管理和运营，而各类分支的管理委员会则是对医院的安全、流程等环节进行监督和优化。
管理委员会由CEO、COO、CFO、医疗总监和护理总监这5个人组成，他们会就医院的整体运营情况向董事会汇报。管理委员会管理的运营线管理各部门的运营和收支情况，而另一条线的各类委员会则是由相关部门的工作人员兼任，有可能是某个部门的负责人，也有可能是有经验的医生，或者某个部门的普通工作人员，他们会定期开会，就某些具体的问题进行讨论，对医院提出改良意见。如果说运营线的管理关系着医院的营收情况，那么各类委员会这条线则是在营收之外的另外一条关注医院转向管理的主线。
比如儿童意外伤害委员会就专门探讨和排查医院里可能引起儿童意外伤害的流程或者细节，讨论的话题甚至包括楼道里的饮水机是否具有防烫装置，因为儿童容易四处跑动，不小心就触碰到开水开关，该委员会建议加上防烫的安全装置。
在采购药物的流程上，为了杜绝一些社会上的不良现象或者由于厂家的不正当竞争影响医院的临床用药，采购流程需要通过药事委员会决定，这个委员会包括了药房主任、医生、护士长等成员，医生不能擅自决定采购什么药，任何药品的采购需要根据临床医生使用需求，药剂师对药品使用的调查，适用症、禁忌症等指标核查，经过委员会讨论批准后才能进入医院的药品处方集，这样就从流程上避免了一些不良现象的发生。
安全风险委员会则负责制定各种紧急预案，定期在医院里进行各种演习，例如成人医疗急救、儿童医疗急救、火警等。每一种应急预案都由红、蓝、黄、粉等相应的颜色代码表示，另外相关部门的工作人员也组成了各种紧急预案小组。每个员工的工作卡上会标明各种代码的名称及紧急电话，如果出现任何一种紧急情况，医院的广播会进行紧急通知，相应小组的成员将立即出动去化解危险或者进行抢救。
针对社会上关于医生收取红包的情况，新世纪国际儿童医院也有相应的制度。通常情况下，医生会将红包直接退给患者家长，但是对于那些过于“热情”的家长来说，他们其实更希望医生收下红包，因为他们的孩子有可能即将上手术台，如果被拒绝，这些家长们反而会忐忑不安。在这种情况下，新世纪国际儿童医院的医生们会将红包收下，上交给医院，财务部门将这笔钱打入患者的账单里，当孩子们出院时，新世纪国际儿童医院会通知家长，他送的红包已经冲抵了相应的药费和治疗费了。
通过从医疗力量、管理流程和组织架构、制度等方面，新世纪国际儿童医院很快树立了行业公信力。新世纪国际儿童医院几乎不做广告，除了网站宣传外，其客户调查的数据显示，大部分的客户都是靠口口相传而前来。
借力打力的运营模式
在孩子们心目中，新世纪国际儿童医院有个好听的名字，熊猫医院，因为这里有一个熊猫医生俱乐部，Logo是一只憨态可掬的熊猫。为了吸引长期客户，这里采用会员制的方法，交纳6000元年费，就可以享受普通门诊、保健门诊、急诊等服务免挂号费，专科医疗、住院等服务7折的优惠，目前已经发展了1500多个会员。
“采用会员制，我们是想向客户推行类似于保险的理念，就是交了会员费，全年随时都可以在普通门急诊及保健门诊免费挂号，相当于为孩子请了高级的私人医生，但是如果孩子没有生病，也可能一次也用不上。当然，迄今为止还没有任何一位会员入了会而没有启动会员卡的”辛红说。在新世纪国际儿童医院，普通门诊的挂号费是500元。购买会员卡后，孩子家长会计算究竟去了多少次医院，是否把会员费赚回来了，但是新世纪国际儿童医院也会计算，究竟平均每人每年看多少病，医院是否在这条产品线上运营成功了。
盈利压力，是新世纪国际儿童医院不得不面临的问题。相比于无需纳税的公立医院来说，民营医院的各种税收合计占医院收入的15%左右。收取会员费，并不是这家医院迅速盈利的原因。与北京儿童医院合作进行发展，是新世纪国际儿童医院整合及优化资源，实现快速成长的策略之一。在股权结构上，北京儿童医院占1/3的股份，其业务和新世纪国际儿童医院有互补的成分，后者帮着前者抓住中高收入的客户，儿童医院则提供专家等医疗资源与新世纪国际儿童医院共享。这样，新世纪国际儿童医院在创立初期无需在人力资源和设备上进行大力投入，却可以获得“小医院、大科室”的规模。
对于CT等昂贵的高端医疗设备，新世纪国际儿童医院也并没有在创立初期投资，如果患者需要检查，新世纪国际儿童医院将开具检查单，通过北京儿童医院的“绿色通道”进行检查，新世纪国际儿童医院既节省了投资，又能为患者提供全方位的服务。
这种模式的合作，得益于近年来逐渐放开的医疗市场。在2003年，北京市就在探讨公立医院将引入民营资本的话题，而今年1月国务院通过的《新医改方案》，提到了推进公立医院改革、加快形成多元化办医格局等政策，为这类合作带来更多的政策优势。
在公立医院，各业务部门实行的是科室负责制，科室负责人更多的是承担业务上的职责，比如护士长的重心在于管理好护士和护理部门。而新世纪国际儿童医院则将各部门称之为成本中心，实行成本中心负责制，每个部门的负责人不仅仅要管理好本部门的员工，制定和优化本部门的业务流程，而且承担着另一重要职能，即从运营的角度对本部门进行成本控制。这些负责人的职位是成本中心经理，他们每年都要做详尽的预算，到年底再进行评估，回顾自己部门的业绩。
成本中心经理的工作，实际上更类似于企业的运营管理，这使得新世纪国际儿童医院既有医院的特点，也有着企业的性质。每年财务总监会与每一个成本中心经理进行预算交流，讨论如何实现该部门的收入预算。即便是要引进一台设备，成本中心经理需要给管理委员会提交采购报告，分析什么时候能收回这笔设备的投资。
新世纪国际儿童医院目前在顺义已经开设了一个连锁诊所。在其发展规划里，北京将开4～5家连锁诊所，实现一个全科医院后台带动诊所网络的模式，即诊所治疗普通门诊的患者，对于要住院或者手术的患者，则通过诊所收治，转移到新世纪国际儿童医院总部来。
如今，新世纪国际儿童医院也在筹备异地扩张，南方的儿童医疗市场也是他们的目标市场。“我们不希望扩张速度很快，医院需要稳打稳扎，做好每一个市场才能有公信力。”辛红说。
盈利与公益
王景明/文
北京新世纪儿童医院作为一家民营的医院，依托北京儿童医院的人力、设备资源优势，定位自身服务对象为高端儿童，在其经营的过程中，兼顾人性化服务、公信力和盈利平衡取得成功，对医院经营管理具有案例作用。
不管是什么类型的医院都要把公益性放在第一位，真正做到以病人为中心，不管是在组织建设、制度建设和医院建筑等方面，都要以病人为载体，让病人有看得到的方便、快捷和舒适，最重要的是解决病人最关心的诊疗问题，才能获得公信力，才能靠社会效益拉动经济效益。
新世纪儿童医院在经营过程中，积极进行门诊流程再造，方便病人；在病区设置上允许家长陪护并把家长也作为顾客进行接待和管理，既拉进了医患距离还获得了较好的经济效益，对传统病区管理进行了有益探索。在内部管理方面，强调流程式控制，明确药剂师在调剂医生药品处方时的审核责任；强调各管理委员会质量控制作用，强调医德医风建设、强调业务部门在经营过程中成本控制责任等成功做法，获得较好效果，医院获得快速发展，对各类型医院都有借鉴作用。
可以说北京新世纪儿童医院作为北京儿童医院的外延发展是成功的，因为两家医院资源是共享的，后者还持有前者的1/3股份。但是，作为其他民营医院在发展和盈利方面取得平衡就会遇到更多困难。开医院不是开饭店，五星级饭店可以规定衣冠不整不准入内，但医院对身无分文者也要做到救死扶伤，不能拒收拒治。否则就会面临一大堆道德和法律问题。作为医院有明确的目标客户定位是必要的，试想随着知名度的提高，对低端急诊客户也有足够吸引力的时候，我们应该怎么办？当然也可以动用社会救助机制，但目前基本上尚无权威机构承担，无主病人救治更是空头支票。
北京新世纪儿童医院依托大医院优势，靠内部管理，明确中高收入客户定位，获得医院发展。在进一步发展过程中，建议同类型民营医院，在明确经营方向、明确目标客户定位时，也要思考中低端客户的服务，尤其是急危重症病人的抢救问题。希望民营医院进行战略发展定位，依靠目前政策优势，尽快从医疗服务的有效补充，变成为医疗服务的重要或主要力量。
（作者为解放军251医院院长）