全面预算管理 -- 读书笔记
经营预算编制的方法：
1. 销售预算，预算编制的起点
2. 生产预算：以销定产
3. 采购预算： 以产订购
4. 制造费用预算： 以产定耗
5. 人工预算费用： 以产定工
6. 单位产品成本预算： 预计成本的定制
7. 销售及管理费用预算： 预计的费用标准
2. 企业的预算不能只由财务部门来做，这样的预算即使做出来，也是不准确的，不能反应并体现下年度的目标。
* 经营决策和重要的财务考核指标
* 财务牵头，董事拍板，所有部门参与
* 目标要切实可行，了解自己的团队，并制定一套切实可行的方案
* 最终以数字和报表的形式来体现
预算是一种习惯，通过预算的过程，能更加熟练的熟悉业务。 三个月就能够教出一批人，能够胜任工作。
是公司战略执行的有效工具，有了预算的习惯，执行力要强很多。
通过计划来管理下属，看成员是否对需要完成的事情的理解程度。
3. 财务预算中，做出预期的资产负债表，利润表和现金流量表。 这些是按照既定的目标，销售，生产等，一步步演算过来的。
* 事前
*
* 把目标布置下去，7个方面
* 事中
*
* 中期进行验证，看为什么不达标，有什么样的差异
* 事后
*
* 有效的管理和控制
预算在于给企业和员工一个合理的期望值， 然后根据这个期望值来定义绩效。 预算将所有人的利益栓在一起。
预算是公司资源的总调度师。预算执行不到位的公司，一般都存在一定的资源浪费。
4. 销售环节的预算
销售环节的预算的准确， （销量和价格） 直接对整体预算的准确产生30%以上的影响
5. 生产环节
产量 和销量关系密切， 另外还要预计原材料的消耗量
6. 采购环节
主要关注价格，同时还有供应商的审核， 避免采购经理和供应商的勾结。
7. 期间费用
管理费用， 各种条目，今年晚年对比，看是否真实需要。
销售费用，增加降低依据目标而定
财务费用， 一般是贷款利息， 依照金额而定
总体来说，上项目前，项目的预算环节不能省略，审核环节也不能省略。
企业预算就像是软件工程，或者是建筑工程中的预算一样， 要全面准备管理，它能知道企业资源合理运作，每个单位都能知道自己目标和权限范围，有效合作。
预算编制，需要深入了解企业的运作，流程。 预算是解决管理的问题， 如果不了解企业，就完全谈不上预算。 让新人编制其岗位的预算，也是促使其快速适应企业的有效手段。
预算的执行
* 预算在执行过程中，需要监督，需要审核， 不然会形同虚设。
* 预算经常要从各个部门获取数据，那么财务要培训相关部门的， 如何开发票，如何预算，如何收账
* 预算如果不能形成约束，就没有权威性，严肃性
* 预算值和实际值之间的差异，也需要有深入的分析，这样才能把执行和经营情况联系起。深入分析原因，并想办法堵住漏洞，企业才会完善。
* 企业的预算做的不好，执行的不好，那么管理就会很乱。
预算的分类：
* 业务预算
*
* 采购，生产，销售整个过程中的预算
* 决策预算
*
* 重大决策，比如投资房产，开设工厂等。
* 财务预算， 财务预算是总预算
*
* 资产负债表，利润表 和 现金流量表， 还未发生前就将这些数据估计出来。
短期的预算是一年的预算，而长期的预算，是指超过一年的预算。
林肯的原则，5美分和10美分， 只捡到5美分，不碰10美分。怕以后5美分都没有了 ------他人笑我太疯癫，我笑他人看不穿
坚持原则， 做预算就是要坚持原则：
* 预算提出了清晰的目标，体现企业发展的战略。
* 效益有限，用创造的现金来折算企业的价值。
* 预算不是财务的事情，需要全员参与，基层员工做出自己的预算，确定职责范围内的事情。
* 员工自己去定一个自己想要的目标
* 一线管理人员，一定能够要参与预算，基层员工总是非常了解目标和现状
预算流程
* 总结各部门的业务成果，预估部门的明年预期
* 高管讨论后确定各部门预期
* 计划模版以及附表 --- 公司业务的梳理，了解业务情况，管理情况 和指标情况
* 下发表单，然各部门编制详细的计划预算 --
* 财务汇总，出预算的三大报表，不清晰的数据各部门重填
预算方法：
所有的方法，都应该是灵活运用，没有说哪个好，哪个不好。
固定预算
* 比较固定的费用，如房租，折旧等
弹性预算：
* 一般用于成本， 比如 业务员基本工资 + 件数*0.5系数 = 业务员总工资
--------------------------------------
增量预算
* 增量预算是不加分析的沿用上期的数据，比如上期管理费10000元，而今年增产10%，则今年管理费为 11000
零基预算
* 一切从0开始的预算，不考虑以往的数据
------------------------------------------
定期预算
* 从周期角度来编制，定期是每年期末编制1~12月预算
滚动预算
* 每个月都编制一年后的下一个月的预算， 今年3月份编制明年3月份预算，几年4月份编制明年4月份预算
编制预算的技巧
所有的预算，在书中都有相应的表格模版，使用起来非常方便：
* 销售预算
*
* 考虑，销售价格，销售数量， 收入的确定，含税与否，现金收入的比例，以及时间的确定
* 销售的预算表就是上面这些因素y的分季度数据x的图表
* 销售预算要分解成营销方案，市场变化后，营销方案也要随之变动
* 生产预算
*
* 关于期末库存，销量，和生产数量的计划。
* 生产预算要考虑好 销量， 然后是期初库存（影响当期销量），最后是期末的库存（间接影响下期销量）
* 库存不仅仅是占用资金，同时还关系到管理的费用， 也存在报废
* 零库存
*
* 把企业的库存转嫁给供应商或者是销售商
* 生产能力的衡量要适中，不要超出能力范围
* 采购预算
*
* 生产消耗， 期初材料余额，期末材料库存
* 材料需要有库存，本期库存为下期消耗量的10%
* 现金支出的预计，本期付款金额，下期付款金额
*
* 制造费用预算 --原材料的消耗，人工消耗直接记入成本， 但是很多其他费用不能记入到成本，这就是制造费用
*
* 固定： 车间厂房租金，设备折旧，管理费用，保险，维护费用，财产税
*
* 通常与本期的无关
* 可变：单位制造的费用 * 产量
*
* 润滑剂，间接材料，水电
* 最好的方式是 “作业成本法” ，于真实的接近。
* 人工费用预算
*
* 基本工时, 小时工资
* 管理和销售费用预算 期间费用 （销售，管理，财务费用）
*
* 销售费用为约束，每支持一元，能换来多少的销售额
* 管理费用多属于固定成本
* 财务费用多为贷款利息
三大报表要点
资产负债表，看各部分的比重，以及变动的好坏。
应收账款周转次数： 销售总额/应收帐款数
应收账款周转天数： 365/周转次数
存货周转次数： 销售收入/存货 越小越好
存货周转天数： 365/存货周转次数 越多越好
流动资产周转率： 销售收入/流动资产
各种指标，都应该有一个平均标准，以及相应的行业标准。
利润表管理的启示：
* 所有利润必须最终要转换成现金，不然都不算利润
* 利润表要分解，要知道哪些产品，赚钱，哪些不赚钱，每个模块出一个利润表，砍掉不赚钱的部分
* 单位成本的计算要准确，不然毛利率不准，其他的数据就都不准确了。
* 早做税金的预算，合理的方式入账来避免税务的风险
现金预算的启示：
* 确定最佳现金余额 -- 不能短缺，过多也不好，利用效率低下
* Receivable --Collection的管理
* 采购付款的预算，按照进度支付
* 成本费用管控
* 现金余额不能低于最低的水平，日常开支
* 税金筹划和管理
预算保证体系
必须有可靠的保证体系来确保预算不形同虚设，可以成立预算部门，对预算审核，以及对其负责。 最高领导人担任负责人。
价格和质量的责任， 比如老板要节约成本， 采购就买便宜材料，生产出劣质产品。 预算的时候，部门间存在一定的利益冲突。
采取收支两条线，容易很快发现问题。
1. 销售预算，预算编制的起点
2. 生产预算：以销定产
3. 采购预算： 以产订购
4. 制造费用预算： 以产定耗
5. 人工预算费用： 以产定工
6. 单位产品成本预算： 预计成本的定制
7. 销售及管理费用预算： 预计的费用标准
2. 企业的预算不能只由财务部门来做，这样的预算即使做出来，也是不准确的，不能反应并体现下年度的目标。
* 经营决策和重要的财务考核指标
* 财务牵头，董事拍板，所有部门参与
* 目标要切实可行，了解自己的团队，并制定一套切实可行的方案
* 最终以数字和报表的形式来体现
预算是一种习惯，通过预算的过程，能更加熟练的熟悉业务。 三个月就能够教出一批人，能够胜任工作。
是公司战略执行的有效工具，有了预算的习惯，执行力要强很多。
通过计划来管理下属，看成员是否对需要完成的事情的理解程度。
3. 财务预算中，做出预期的资产负债表，利润表和现金流量表。 这些是按照既定的目标，销售，生产等，一步步演算过来的。
* 事前
*
* 把目标布置下去，7个方面
* 事中
*
* 中期进行验证，看为什么不达标，有什么样的差异
* 事后
*
* 有效的管理和控制
预算在于给企业和员工一个合理的期望值， 然后根据这个期望值来定义绩效。 预算将所有人的利益栓在一起。
预算是公司资源的总调度师。预算执行不到位的公司，一般都存在一定的资源浪费。
4. 销售环节的预算
销售环节的预算的准确， （销量和价格） 直接对整体预算的准确产生30%以上的影响
5. 生产环节
产量 和销量关系密切， 另外还要预计原材料的消耗量
6. 采购环节
主要关注价格，同时还有供应商的审核， 避免采购经理和供应商的勾结。
7. 期间费用
管理费用， 各种条目，今年晚年对比，看是否真实需要。
销售费用，增加降低依据目标而定
财务费用， 一般是贷款利息， 依照金额而定
总体来说，上项目前，项目的预算环节不能省略，审核环节也不能省略。
企业预算就像是软件工程，或者是建筑工程中的预算一样， 要全面准备管理，它能知道企业资源合理运作，每个单位都能知道自己目标和权限范围，有效合作。
预算编制，需要深入了解企业的运作，流程。 预算是解决管理的问题， 如果不了解企业，就完全谈不上预算。 让新人编制其岗位的预算，也是促使其快速适应企业的有效手段。
预算的执行
* 预算在执行过程中，需要监督，需要审核， 不然会形同虚设。
* 预算经常要从各个部门获取数据，那么财务要培训相关部门的， 如何开发票，如何预算，如何收账
* 预算如果不能形成约束，就没有权威性，严肃性
* 预算值和实际值之间的差异，也需要有深入的分析，这样才能把执行和经营情况联系起。深入分析原因，并想办法堵住漏洞，企业才会完善。
* 企业的预算做的不好，执行的不好，那么管理就会很乱。
预算的分类：
* 业务预算
*
* 采购，生产，销售整个过程中的预算
* 决策预算
*
* 重大决策，比如投资房产，开设工厂等。
* 财务预算， 财务预算是总预算
*
* 资产负债表，利润表 和 现金流量表， 还未发生前就将这些数据估计出来。
短期的预算是一年的预算，而长期的预算，是指超过一年的预算。
林肯的原则，5美分和10美分， 只捡到5美分，不碰10美分。怕以后5美分都没有了 ------他人笑我太疯癫，我笑他人看不穿
坚持原则， 做预算就是要坚持原则：
* 预算提出了清晰的目标，体现企业发展的战略。
* 效益有限，用创造的现金来折算企业的价值。
* 预算不是财务的事情，需要全员参与，基层员工做出自己的预算，确定职责范围内的事情。
* 员工自己去定一个自己想要的目标
* 一线管理人员，一定能够要参与预算，基层员工总是非常了解目标和现状
预算流程
* 总结各部门的业务成果，预估部门的明年预期
* 高管讨论后确定各部门预期
* 计划模版以及附表 --- 公司业务的梳理，了解业务情况，管理情况 和指标情况
* 下发表单，然各部门编制详细的计划预算 --
* 财务汇总，出预算的三大报表，不清晰的数据各部门重填
预算方法：
所有的方法，都应该是灵活运用，没有说哪个好，哪个不好。
固定预算
* 比较固定的费用，如房租，折旧等
弹性预算：
* 一般用于成本， 比如 业务员基本工资 + 件数*0.5系数 = 业务员总工资
--------------------------------------
增量预算
* 增量预算是不加分析的沿用上期的数据，比如上期管理费10000元，而今年增产10%，则今年管理费为 11000
零基预算
* 一切从0开始的预算，不考虑以往的数据
------------------------------------------
定期预算
* 从周期角度来编制，定期是每年期末编制1~12月预算
滚动预算
* 每个月都编制一年后的下一个月的预算， 今年3月份编制明年3月份预算，几年4月份编制明年4月份预算
编制预算的技巧
所有的预算，在书中都有相应的表格模版，使用起来非常方便：
* 销售预算
*
* 考虑，销售价格，销售数量， 收入的确定，含税与否，现金收入的比例，以及时间的确定
* 销售的预算表就是上面这些因素y的分季度数据x的图表
* 销售预算要分解成营销方案，市场变化后，营销方案也要随之变动
* 生产预算
*
* 关于期末库存，销量，和生产数量的计划。
* 生产预算要考虑好 销量， 然后是期初库存（影响当期销量），最后是期末的库存（间接影响下期销量）
* 库存不仅仅是占用资金，同时还关系到管理的费用， 也存在报废
* 零库存
*
* 把企业的库存转嫁给供应商或者是销售商
* 生产能力的衡量要适中，不要超出能力范围
* 采购预算
*
* 生产消耗， 期初材料余额，期末材料库存
* 材料需要有库存，本期库存为下期消耗量的10%
* 现金支出的预计，本期付款金额，下期付款金额
*
* 制造费用预算 --原材料的消耗，人工消耗直接记入成本， 但是很多其他费用不能记入到成本，这就是制造费用
*
* 固定： 车间厂房租金，设备折旧，管理费用，保险，维护费用，财产税
*
* 通常与本期的无关
* 可变：单位制造的费用 * 产量
*
* 润滑剂，间接材料，水电
* 最好的方式是 “作业成本法” ，于真实的接近。
* 人工费用预算
*
* 基本工时, 小时工资
* 管理和销售费用预算 期间费用 （销售，管理，财务费用）
*
* 销售费用为约束，每支持一元，能换来多少的销售额
* 管理费用多属于固定成本
* 财务费用多为贷款利息
三大报表要点
资产负债表，看各部分的比重，以及变动的好坏。
应收账款周转次数： 销售总额/应收帐款数
应收账款周转天数： 365/周转次数
存货周转次数： 销售收入/存货 越小越好
存货周转天数： 365/存货周转次数 越多越好
流动资产周转率： 销售收入/流动资产
各种指标，都应该有一个平均标准，以及相应的行业标准。
利润表管理的启示：
* 所有利润必须最终要转换成现金，不然都不算利润
* 利润表要分解，要知道哪些产品，赚钱，哪些不赚钱，每个模块出一个利润表，砍掉不赚钱的部分
* 单位成本的计算要准确，不然毛利率不准，其他的数据就都不准确了。
* 早做税金的预算，合理的方式入账来避免税务的风险
现金预算的启示：
* 确定最佳现金余额 -- 不能短缺，过多也不好，利用效率低下
* Receivable --Collection的管理
* 采购付款的预算，按照进度支付
* 成本费用管控
* 现金余额不能低于最低的水平，日常开支
* 税金筹划和管理
预算保证体系
必须有可靠的保证体系来确保预算不形同虚设，可以成立预算部门，对预算审核，以及对其负责。 最高领导人担任负责人。
价格和质量的责任， 比如老板要节约成本， 采购就买便宜材料，生产出劣质产品。 预算的时候，部门间存在一定的利益冲突。
采取收支两条线，容易很快发现问题。