Introduction to Materials Management 学习笔记--前言和概述

前言

前言部分主要介绍了如下内容：
1.       本书的受众
嗯，这个都是每本书都应该交代的问题，写这本书到底是给谁看的首先要搞清楚，就像百家讲坛就是给老百姓取个乐子的，特讨厌很多砖家和交兽都在吹毛求疵说这不对那不行的，对于偶们这些普通大众，知道有那么回事听着痛快就OK了，至于"回"字有几种写法之类的学术问题，你们私下里讨论就行了。貌似跑题了。。。这本书是写给who看的？
第一，写给社区学院和大学的学生们，可以用作技术类课程，比如工业管理学，制造管理学。貌似俺已经old了，不是这部分受众。
其二，已经就业的人，不管其是否从事物料管理工作。这个地方原文是by those already in industry，还这不知道in industry改怎么翻译，industry有各种意思，行业，工业如此等等不一而足，但是相对于第一个受众，学生，用就业或者从业者抑或业界人士貌似更顺些吧，还好只是个笔记，真要翻译起来还不知道改怎么玩了，俺是这部分受众的，lucky.
2.       介绍了一下第五版新增的内容。
新旧对俺来说都是新的，反正前面的版本俺也没看过，这部分就直接飘过了。
3.       案例
貌似写了本案例的书，对这本书做补充，俺没这本书，飘过。。。
4.本书的内容结构
不同的人对于物料管理有自己的理解。本书的物料管理包括从供应商到客户整个物流(the flow of materials)的所有活动，这些活动包括供应(原文是physical supply真不知道为啥要加个physical，supply本身不就是供应的意思嘛。。。),作业规划和控制(Operations planning and control)和销售(physical distribution).我的理解是买东西，加工，然后卖出去。。。当然其中还有一些重要的东东。对于物料管理，可能还有一些其他的称呼，比如商业物流(business logistics)和供应链管理。通常情况下商业物流更多地关注运输和销售系统，很少关心工厂里发生了什么事情。而本书更多地关注作业规划和控制。
每一个工作在制造和销售部门的人对影响物流的因素应该有个好的基本理解，这就是本书的目标。
本书的前六章覆盖了生产计划和控制的基本内容，第七章讨论采购的东西，第八章预测，第9，10，11看一下库存管理的基本原理，第12章讨论物理库存(physical inventory)和仓库管理。第13章销售系统，第14章覆盖影响产品和过程设计的因素。第15章JIT。第十六章全面质量管理。
5.感谢
这也是每本书前言的必有内容，就像诸如感谢CCTV之类。。。比较喜欢最后一句
This book is dedicated to those who have taught us the most-Our students.

概述

这一章共交代了如下几个问题：
一.概述
首先介绍了GNP(gross national product)，在给定的一段时间内(Apics字典里是in one year，不过意思差不多啦)一个国家能够提供的产品和服务，一个国家的财富是用GNP来衡量的。财富的来源是么斯那？我们可以有丰富的自然资源，矿山，农田，森林之类，但这只是财富的潜在资源，只有把他们转化成产品，才能成为财富。在将自然资源转变成产品的过程中的每一个环节都在创造财富。小日本没啥自然资源，但是它购买资源，通过生产创建了最富有的经济。
为了更好的创造财富，我们需要更有效地利用资源。
二.经营环境(Operating Environment)
经营管理受很多因素影响，其中最重要的几个因素如下：
1.政府
2.经济
3.竞争
4.客户
5.质量
Order qualifiers 和order winners
这两个概念字面翻译应该是订单资格和订单赢家，从我读原文的意思看，或者叫 想与客户签单所必备的因素 和 赢得订单的因素更合适。也就是说Order qualifiers 是赢得订单的必要条件，而Order winnners是赢得订单的充分条件。突然想到了国考---公务员考试，早上听到某个职位居然达到了7000多比1的境地，也就是说一个职位有7000多人等着，要想赢得这个位置有一些必须条件，比如不要反革命，考试要通过，身体呗棒，吃嘛嘛香之类的，但这些条件只能称之为position qualifiers，也就是不满足这些条件连竞争这个位置的资格都没得，但是7000多位仁兄仁妹们可能有5000都具备qualifiers，谁是最后的winner，就得有杀手锏啦，比如背靠大树好乘凉啦，这个大树就是winners.
制造策略
交货提前期：对于供应商来是从接收到订单到产品发货的时间;对于客户来说，这段时间可能也包含了订单准备和发货的时间。客户当然希望交货提前期越短越好啦。有四种基本的策略：
1.面向订单设计(Enginner-to-order)
2.面向订单生产(Make-to-order)
3.面向订单装配(Assemble-to-order)
4.面向库存生产(Make-to-stock)
在这四种策略中，客户参与产品的设计，交货提前期和库存状态等各不相同。
供应链概念
物流有三个阶段
1.原材料从供应系统进入制造公司
2.制造公司处理
3.产成品通过销售系统销售给客户
尽管这些系统可能由于行业和客户的不同而不同，但是基本的元素是一样的，供应，生产和销售。各自的相对重要性取决于这三个元素的成本。
以前在供应链中的供应，生产和销售各个公司大家各自为战，很少沟通，随着JIT和新的供应链概念的出现，大家成了越来越紧密地合作，成了拴在一条绳子上的蚂蚱。最好的办法就是把整个供应链上的各个组织看做是自己公司组织的外延。
传统系统的矛盾
一个公司有很多部门，市场，生产和财务等，这些部门各自有自己的小九九，为了自己部门利益的最大化而努力奋斗，要知道并不是每个部门都做到最好，整个公司就是最好了，这样就需要一个的物料管理部门来统一协调采购，生产和销售。
什么是物料管理
物料管理是一个协调功能(coordinating function)，负责计划和控制物流，它的目标是：
1.最大限度地使用公司资源
2.提供客户要求水平的服务。
接下来举了个例子用来证明降低成本可以直接增加利润，而增加销售量虽然也可以增加利润，但由于增加了人工和材料费，所以不是直接增加利润。
制造计划和控制
制造计划和控制负责在制造过程的物流计划和控制。主要的活动如下：
1.生产计划
2.实施和控制(Implementation and control)
3.库存管理
制造计划和控制系统的输入
1.产品描述
图纸和配方，当然还有BOM，该文档包括两个东西 描述制造产品需要的组件和描述制造的各个阶段的配件。
2.流程规格(Process specifications)
感觉就是AX里的工艺路线
3.执行操作需要的时间
4.可用能力(Available facilities)
5.所需数量
供应/销售
物料管理起平衡作用，要在给客户提供更好的服务和自身成本之间取得平衡，要在优先级和自身能力之间取得平衡。
供应链度量(Metrics)
Metric是可以证实的，能根据一个参考点定义的定量或者定性的术语。没有度量公司在日常工作中不可能高效。度量和标准之间的区别，效率度量必须是量化和客观，并且包含至少两个参数(A performance measure must be both quantified and objective and contain at least two parameters，objective有目标的意思，也有客观的意思)。效率标准设定目标,效率度量可以看到距离目标多近(Performance standards set the goalpost,while preformance measures say how close you came).