作者：Brad Stone
译者：李晶、李静
出版社：中信出版社
来源：下载的azw3版本
推荐人：Steven
之前对 Amazon 知之甚少，但是其产品线跨度上令我印象深刻：amazon.com、Kindle、Blue Origin（比XSpace创立早两年）、AWS、无人机快递、Amason Go 横跨了多个完全不同的行业，阅读本书的目标就是探求 Amazon 和 Jeff Bezos 所遵循的事物发展的本因
在 Jeff Bezos 身上，我见到了两个传统企业家精神的关键词：“成本意识”和“创新”，对两者的苛刻追求是 Jeff Bezos 有别于 Google、Facebook 之类互联网企业的核心，也是让 Amazon 能够最终在高科技行业立足的关键，这对于缺乏超一流人才（不断被 Google 和 Faebook 挖），缺乏资本（毕竟是传统业务起家），远离硅谷的企业，提供了一条神奇的发展路径
值得一提的是 Jeff Bezos 和 Google 的两位联合创始人一并，都深受蒙特梭利（Montessori）教育体系影响，12岁时候的 Jeff Bezos 很偶然的被 Julie Ray 记录在了笔下，我建议每个人都用心体会书中对年幼时期 Jeff Bezos 所受教育的描述：
茱莉·雷在《开启智慧的心灵：从家长的视角看得克萨斯州的天才教育》（Turning On Bright Minds: A Parent Looks at Gifted Education in Texas）一书中写道：“蒂姆（Jeff Bezos）是一名智商很一般的学生，又瘦又高，为人友善但不苟言笑。”根据老师的评价，他“不具备领导特质”，但他在同龄人中表现得非常自信，还对正在阅读中的J·R·R·托尔金（J. R. R. Tolkien）的小说《霍比特人》（The Hobbit）不吝赞美之词。
作为一个12岁的孩子，蒂姆已经展现了他的优势。他告诉茱莉，为具备一名超级读者的资格，他正在拼命读书，但和同班同学相比还是略逊一筹。他们班的一名女生夸耀说，她一周能读12本书。蒂姆还向茱莉展示他正在做的一项叫做“无限立方”的科学实验，这项奇妙的设计由电池驱动，诸多旋转镜可以营造出一个产生光幻觉的无穷隧道。蒂姆是在看到商店里的一款商品后仿制出来的。他告诉茱莉，那款商品22美元，但“我的更便宜”。老师们说，蒂姆的3项科学实验都入围了当地的科学竞赛，初中和高中的同学们都对他刮目相看。
校方虽然褒奖了蒂姆的创新项目，但可想而知，他们还是会随时提防蒂姆的突发奇想。为了在数学课上练习汇总统计，蒂姆设计了一张问卷，目的是为六年级的教师打分。他说，问卷的目的是为了“评估教师如何教学，而不是人气评分”。他负责统筹同学们的调查结果，在茱莉采访的过程中，他正在统计结果，并且针对每位教师的成绩绘制出了图形。
据茱莉描述，蒂姆每天日程都排得满满的。他起得很早，然后穿过一个街区去赶7点的公交车，再骑行20英里赶到学校。他途中要穿过一排排教室，学生们上着不同的课程，如数学、阅读、体育、科学、西班牙语和艺术课。其余是个人项目和小组讨论的时间。茱莉·雷描述道，在一堂课上，包括蒂姆在内的7名学生在校长办公室里一个挨一个围坐成一圈，正在做一项叫做创造性思维的练习。老师分给他们一些小故事，然后默读，接下来进行讨论。第一个故事是有关一群考古学家的，他们刚刚探险归来，说是发现了一个藏有宝藏的洞穴，后来人们发现这纯属无稽之谈。茱莉录下了以下的这段对话：
“他们或许想出名。他们希望回避那些自己不愿发生的事情。”
“有些人一生都认为他们会梦想成真。”
“你必须保持耐心。对你要干的事要开动脑筋。”蒂姆告诉茱莉，他非常喜欢这些活动。“世界就是这个样子，可能有人会让你触动智慧的开关。但你必须独立思考你的所作所为。”
摘录：
亚马逊的企业文化非常有特色。会议展示时从来不使用 PPT（幻灯片），而是要求员工书写长达6页的短文，用散文体来陈述观点，因为贝佐斯相信，这样做可以培养员工的批判性思维。
瑞舍的第一项任务就是接手与跨区的咖啡巨头星巴克的谈判，星巴克提议在收银台旁设立一个亚马逊产品的货架，条件是成为公司的股东。瑞舍和贝佐斯来到位于SoDo的星巴克总公司，拜访了CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz），他对两人说，目前亚马逊问题很多，他可以帮助解决。这位身材颀长的星巴克创始人给客人煮咖啡时说：“你们没有实体店，这将会阻碍你们的发展。”
贝佐斯不同意这一说法。他看了看舒尔茨，然后告诉他：“我们将把它带向月球。”双方决定开始谈判，但几周后，当舒尔茨的高管提出要持有10%股份并占有董事会一席时，双方谈崩了。贝佐斯只想给对方不超过1%的股份。即使在今天，亚马逊依旧在考虑其他零售业形态的可能性。瑞舍说：“我们一直希望在零售业找到机会。”
从任何程度上来说，荣立的收购都是一个败局。1999年末，所有荣立的创始人和大部分员工都离开了亚马逊，回到了旧金山湾区。但无论如何，对于贝佐斯而言这笔交易获得了意想不到的成果。拉姆·施拉姆平静地警告了两个斯坦福大学毕业的博士——拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）——他们正想在互联网上重新构想搜索引擎。1998年2月，施拉姆成为最有前途的小公司谷歌（Google）的四大投资人之一，他们每人持股 25万美元。
投资后的6个月，即1998年夏，贝佐斯夫妇和朋友一起来湾区野营。他对施拉姆说，想见见谷歌公司的那些人。一个周六的早晨，施拉姆在当地的萨拉托加旅店去接贝佐斯夫妇，然后驾车去他家。佩奇和布林与他们一起共进早餐，并展示了最简单的搜索引擎。数年后，贝佐斯对记者史蒂芬·列维（Steven Levy）说，当谷歌这些小伙子在解释为什么不在主页上发布广告的原因时，他被他们“积极向上的坚持”深深打动。
布林和佩奇用完早餐后离开了施拉姆家。贝佐斯再一次表明了对热情的创业家们驾驭互联网能力的坚定信心，并立即告诉施拉姆，自己想在谷歌进行个人投资。施拉姆告诉他，最近一轮投资数月前就结束了，但贝佐斯坚持索要和其他早期投资人一样的交易条件。施拉姆说他试试看。后来他去找了谷歌创始人，谈到了贝佐斯的远见卓识及其崭露头角的名人潜质，说这可以帮到羽翼未丰的谷歌公司。他们都对此表示同意。布林和佩奇飞回西雅图，和贝佐斯在办公室里谈了一个小时，内容是计算机设备的技术问题。拉里·佩奇说：“杰夫在早年的这些会面中提出的好些想法都非常有益。”
后来，贝佐斯确实成了未来竞争对手谷歌最早的一批投资人之一，当时亚马逊已经成立4年，他又创造了一笔财富，迄今这笔投资的市值超过10亿美元。（2004年亚马逊上市时，贝佐斯对是否还拥有全部或部分当时持有的谷歌股票的事始终避而不谈。）施拉姆说：“他非常有先见之明。好像能看穿未来似的。他还相当精明，并且有自知之明，特别擅长于把握事情的尺度。”施拉姆于2000年离开亚马逊，但他一直是谷歌董事会成员。数年后他对这笔交易依旧感到匪夷所思。
贝佐斯不仅在办公室的墙上和物流中心粘贴这些标语，同时还考虑如何向员工灌输这些思想。为了强化高标准人才招聘这一观念，他还从附近的微软公司得到了很多启发。微软公司最著名的招聘程序包括，指派合适且经验丰富的面试官，通过和应聘人员交谈来后必须给出结论。安排资深高管来担任这一角色，是为了确保微软保持一贯的招聘标准。贝佐斯是从乔尔·施皮格尔和戴维·瑞舍那里了解到微软应聘程序的，然后精心策划了亚马逊招聘的版本，他把这称为“抬竿者（bar raisers）”。
亚马逊发明的“抬竿者”项目——今天依旧存在——就是安排具有招聘天赋的员工做招聘人员。达尔泽尔与贝佐斯精心筛选招聘计划最初的主管，其中之一是萧氏公司的资深员工杰夫·霍尔顿。至少要有一位“抬竿者”参与到每一次招聘中，并有权否决不符合公司不断提高的全部应聘标准的应聘者。即使是人力资源部主管，也无权推翻“抬竿者”的否决票。达尔泽尔说：“许多公司在发展过程中，都放低了招聘标准，为的是满足他们的人力资源需求，但我们一定要确保亚马逊不会这样做。”
员工在接受亚马逊这些新价值观的同时，都抱怨工作强度太大。随着亚马逊的不断壮大，贝佐斯对员工的要求更高了，周末还要召集会议，周六早晨还举办了一个由行政人员参加的读书俱乐部，并在会上不断重申要用心工作、努力工作和超时工作。这样一来，公司就对员工的家庭亏欠很多，在一些高管想要孩子时，不得不离开公司另谋高就。吉姆·雷切米勒说：“杰夫不懂得工作与家庭的平衡，但他追求工作与家庭的和谐。我想他可能认为员工都能同时兼顾工作与家庭。”
目前亚马逊董事会不得不解决领导层危机的问题。人们对加利颇有微词，他上台后公司一直人心不稳。许多员工认为贝佐斯也没有用心培养他的手下——既不倾听员工的问题，也不舍得在员工培训上投资。约翰·杜尔平静地与公司的许多资深高管通电话，让他们在管理层这一危机时刻充分担负起自己的责任。为了彻底解决这一问题，他向硅谷的传奇人物求助，这是一位哥伦比亚大学前橄榄球队教练，名叫比尔·坎贝尔（Bill Campbell）。
20世纪90年代，坎贝尔担任过苹果公司的董事和直觉公司的CEO。他为人和善，一直以善于倾听而著称；他可以临危受命，让公司高层正视自己的过失。史蒂夫·乔布斯视他为知己，并且在1997年重掌公司大权时把他召进苹果公司董事会。在亚马逊，坎贝尔的任务非常明确，就是帮助加利与其他员工友好相处。几周内，他频繁往返于硅谷与西雅图之间，出席常务会议，会上基本不发言，然后就如何解决领导层问题与亚马逊经理们密谈。
当时的几位亚马逊高管确信，董事会又给了坎贝尔另一个秘密权力：看看是否能够说服贝佐斯，让他靠边站，由加利来接替他的职位。这和当时的硅谷用人原则不谋而合，就是用“成熟的管理者”来执行创始人的梦想计划。梅格·惠特曼已经接管了易趣；摩托罗拉高管蒂姆·库戈尔（Tim Koogle）接替了雅虎创始人杨致远。亚马逊董事会目睹了公司的巨额开销，以及日渐增大的亏损额，其他高管也在议论贝佐斯的冲动和控制欲。他们自然担心孵金蛋的鹅会把蛋压碎。
董事会成员里的库克、杜尔和阿尔伯格不同意上述说法，说他们根本没考虑过让贝佐斯靠边站，而且如果贝佐斯坚持不退的话，他们想让他靠边站也只是徒劳，因为他毕竟掌管着公司的一大半工作。2011年，当坎贝尔接受《福布斯》杂志（Forbes）采访时，明确地阐明了自己在亚马逊的角色：“亚马逊的杰夫·贝佐斯——我早年曾经问过员工他们是否需要这位CEO，其实我也曾做过CEO，为何你们要取代他？他这人虽然不理智，但能做出惊天动地的事情。”
无论如何，坎贝尔最后总结道，加利是有意对员工的报酬和如私人飞机这样的特别福利给予关注，为的是笼络人心，而且他也看到了员工对贝佐斯的忠诚。于是他聪明地向董事会建议，还是继续聘用他们的创始人。
在一个被称为“作战室”（the war room）的会议室里所举行的高管团队例会接近尾声了，在圣诞节前后，这样的会议每天都要举行，他们将就公司和顾客的主要问题进行探讨。公司大约30多位高管纷纷涌向位于太平洋医疗中心顶层的会议室，在这里可以俯瞰整个普吉特海峡（the Puget Sound）。随着圣诞节销售的不断升温，亚马逊的电话热线占线的时间越来越长，贝佐斯在会议一开始就询问普莱斯顾客的等待时间有多长。然后普莱斯打破了亚马逊的基本规矩：他向贝佐斯保证，不会超过一分钟，但没有更多的事实依据。
贝佐斯问：“真的吗？让我们拭目以待吧。”会议室桌子中间有一台电话，贝佐斯拨通了亚马逊的800客服电话，然后按了免提。顷刻之间，与屋内气氛不和谐的欢快音乐响彻整个会议室，这是电话的等待音。贝佐斯把手表摘了下来，故意当众计时。让人难以忍受的一分钟过去了，然后是两分钟。其他的高管顿觉不安，普莱斯偷偷拨通手机招呼他的部下。此时贝佐斯的脸涨得通红，飓风警报系统——他的前额青筋直跳，咆哮声响彻整个房间。大约四分半钟就这样过去了。后来，根据参加会议的众多人叙述，这种等待实在太漫长。
终于，一个欢快的声音响了起来：“您好，欢迎致电亚马逊网站！”贝佐斯说：“我打电话就是为了证实一下情况。”然后啪的一声撂下了电话。随后，他对着普莱斯大声怒吼，斥责他的无能和说谎。
2000年秋天的一个周末，贝佐斯召集高管成员和一些管理人员，来到他坐落于麦地那的湖边别墅的地下室开了一天的会，研究为什么第三方销售商的努力不见成效。尽管存在着很多问题，但团队意识到产品网页上的Crosslinks给第三方销售商带来了大部分的流量。
这一观察结果很重要。亚马逊网站的流量主要集中在公司比较可靠的产品门类上。在易趣上，顾客可以搜索海明威的小说《太阳照样升起》（The Sun Also Rises），可以得到几十本拍卖的新版和旧版书。如果顾客在亚马逊网站搜索，则只有一个网页，上面有小说的详细介绍，这就是顾客为什么选择亚马逊的原因。
有一天，亚马逊高管推断，他们拥有网络上最权威的产品，他们还应该继续开发。似乎这就是他们的核心思想——不仅要把亚马逊打造成一个为小型网络商人服务的蒸蒸日上的网络平台，还要成为今天的成功巨头。如果亚马逊想在网站上掌控其他的销售商，必须把他们的产品连同亚马逊的产品一同列在顾客真正光顾的网页上。杰夫·布莱克本说：“这是一次伟大的会议，会议结束前，我们都坚信这就是公司的未来。”
那年秋天，亚马逊宣布启动一项新的计划，那就是建立Marketplace商店，主要是经营二手书。其他书商受邀在亚马逊自己的图书网页上的一个方框中来直接宣传他们的产品。顾客必须从亚马逊或第三方销售商那里来选择商品。如果选择第三方销售商，或许是由于他们能提供更低的价格或产品在亚马逊脱销了，这时亚马逊可能会损失部分利润，但可以收取一些佣金。尼尔·罗斯曼说：“贝佐斯一开始就头脑清晰。如果谁比我们卖得便宜，我们可以让他们去卖，同时研究对方为什么能卖这么便宜。”
克里斯·佩恩回忆起当时对Marketplace的第一印象时说：“假设你现在负责无以数计的库存货物，这时一个疯子突然把他的低价的破烂玩意儿放到你的网页上，不引起矛盾才怪呢！”
多年来，新策略使得不同组织之间的关系一直很紧张，如亚马逊和供货商之间、产业集团和公司之间。然而贝佐斯却可以无视这一切，只要在此过程中能够为顾客提供更多的选择，亚马逊就会不断增添新的业务。贝佐斯这一并非出于直觉的出色策略让每个人都觉得不安，即便是他的同事也不理解。马克·布利托说：“像往常一样，杰夫又一次与全世界唱反调。”
财务部副主管格雷格·格里利（Greg Greeley）提到了航空公司把顾客分成两大类的方法——一类是商务人士，一类是度假的游客——可以通过降低飞机票价来吸引顾客，主要针对那些整个周六都希望待在目的地的那些顾客。格里利建议亚马逊也推出同样的措施。他们将永久推行“免费送货”的服务，但只针对那些有耐心等待货物迟到几天的用户。像航空公司一样，亚马逊实际上也把顾客分为两大类：急需货物的顾客和不在乎时间的顾客。公司这样就可以降低免费送货的成本，因为配送中心的工人们可以把这些“免费送货”的货物装在卡车上，当卡车有空位的时候再通过快递运输或邮局发送出去。贝佐斯非常欣赏这个想法。他说：“这就是我们要做的。”
亚马逊于2002年1月推出了一项服务，叫做“超级免费送货服务”（Free Super Saver Shipping），主要针对99美元以上的订单。在几年的时间里，这一消费额掉到了49美元，后来又降到了25美元。超级免费送货服务为未来启动新的计划奠定了基础，包括亚马逊的收费会员制俱乐部Amazon Prime。
当他们要宣布这一决定时，财务部有人想知道他们的宿敌拉维·苏里亚正在想什么。这又使人们想起了milliravi这个词，这是一个巨大的数学错误。当时的首席会计师马克·皮克（Mark Peek）开玩笑说，他们应该想办法在新闻发布会时用上这个词。包括贝佐斯在内的每个人都对此持赞同意见，他们开始通过电子邮件来交换意见。最终，投资部的主管蒂姆·斯通问贝佐斯是否当真，贝佐斯的回答是肯定的，而且非常坚定。
因此，在2003年4月24日，新闻发布会宣布了季度收入，股东、分析师和记者纷纷被这个发布会摸不着头脑的主题给搞晕了，而且还被贝佐斯加了双引号，“有意义的创新，引领、发起、激励了无情的亚马逊访客对互联网的深入了解”。
把上述每个词的第一个字母拿出来，把它们拼在一起，就是milliravi。公司的几位分析师和记者对这一毫无雕饰的一长串文字简直是丈二和尚摸不着头脑。除了亚马逊的员工，没人知道这是什么意思。然而对于杰夫·贝佐斯以及和在关键时刻与他同舟共济的员工们而言，这条信息所隐含的内容再清楚不过了。
他们胜利了。
当亚马逊于2000年想使财务步入良性循环时，还要不断与对网络公司持怀疑态度的人们奋力抗争。贝佐斯此时发现他的资产在不断萎缩，从原来的61亿美元跌到了眼下的20亿美元。但这仍然是一笔不小的数额，足以使他成为世界上最富有的人之一。他亲眼目睹了技术、耐心和长远目标给他带来的丰厚回报。当满世界的人们都对亚马逊的未来前景担忧时，贝佐斯又秘密地创立了另一家全新的公司——它致力于宇宙探险，并在华盛顿州注册。
贝佐斯试图保守太空实验室的秘密，但亚马逊的许多同事都了解他的远大理想。20世纪90年代，贝佐斯把此事告诉了亚马逊的公关部主管凯·丹加德，她悄悄把这项计划融进亚马逊的品牌，以此来取悦贝佐斯。
2003年2月，我参加了TED演讲大会，这是一个融技术与设计于一体的年度大会，这次又在加州的蒙特利举办。我听到其他与会者在谈论西雅图的一家叫做Blue的太空公司。一个月后，在西得克萨斯的阿尔卑斯山附近（这个地方几百里荒无人烟），贝佐斯和他的律师在一次直升机事故中受了轻伤。联邦航空管理局的一份官方事故报告中称：“直升机起飞时，飞机的尾梁撞上了一棵树，向一侧倾斜，栽进了附近的小河里，三名乘客均受轻伤，被送到了当地的一家医院，但没有生命危险。”
贝佐斯后来在接受《时代周刊》采访时说，他在发生事故时，头一个想到的就是“这种死法多让人没面子”。后来贝佐斯希望在得克萨斯州的农场置一块地。在贝佐斯的成长过程中，他在外祖父位于科图拉的农场里度过了很多美好时光，他想让后代也能拥有和他一样的体验。
他也是在寻找一个合适的地方来建立发射台。
在这次飞机事故发生时，人们还不知道杰夫·贝佐斯有一家太空探险公司。但这次事故本身似乎还是藏有一些玄机。发生事故以后，我搜索华盛顿州的企业数据库，找寻一家名为Blue的公司，发现其运营公司的注册地址是西雅图南十二街1200号——这是亚马逊的总部所在地。这家公司的网址非常模糊，上面有招聘航空工程师的广告，要求有助推器和航空电子设备方面的专业知识。当时我是《新闻周刊》的新记者，得知这位互联网界的亿万富翁正在秘密建造私人宇宙飞船，这个想法简直太具诱惑力了。
2003年3月，我租了一辆车，奔赴西雅图来到了华盛顿州Blue公司另一个网上记录的地址。我沿着杜瓦米许水道（Duwamish Waterway），来到了位于西雅图南部的一个工业区。这里有5.3万平方英尺的仓库，前门上有一个蓝色的雨篷，上面用白字写着“蓝色起源”（Blue Origin）几个大字。
周末，虽然夜色已经很深了，但依旧灯火辉煌，门前停着几辆汽车和摩托车。车窗上贴了膜，因此什么也看不见。此时外面空无一人。空气中夹杂着浓烈的河水和加工过的木材的味道。我坐在出租车里，想象着神秘的宇宙飞船和由亿万富翁赞助的火星计划的情景。但我什么都做不了，真让人沮丧。一小时后，我实在忍受不了了。从车里出来，我静静地沿着街道散步，来到了一个垃圾箱的面前，从里面掏出了一大包东西，回到车前，把它丢在后备箱里。
几周后，我为《新闻周刊》撰写了第一个有关“蓝色起源”的报道，题目为：“太空中的贝佐斯”。那天晚上的发现给我帮了一个大忙——就是那一大捆溅上咖啡的草稿纸，其实是“蓝色起源”的公司蓝图——我在报道中披露了公司的长远目标，是在太空创建一个人类永久居住的地方。公司制造了一艘宇宙飞船，借用第一位太空宇航员艾伦·谢泼德（Alan Shepard）的名字，将其命名为“新谢泼德”，目的是把游客带到大气层以外的地方。这艘宇宙飞船被专门设计成垂直起飞，由推进器来控制垂直降落，以使飞行器能够得到再利用。它的首飞还能资助新的推进器系统的前瞻性研究，如波转子和由地面激光驱动的火箭。
拜访完“蓝色起源”仓库的几天后，我给贝佐斯发了一封电邮，告诉他文章中会出现哪些细节，希望得到回应。后来我把发送的原件弄没了，但在我不断的努力下，我才得知，他早已对美国国家宇航局的载人太空旅行计划等得有点不耐烦了。至今我还保存着他的回复函：
布拉德，我的蓝莓手机一直不离身，我就是拿它给你回复的——或许你现在已经收到了。
对于“蓝色起源”来说，现在发表什么言论或对某事进行评论还为时尚早，因为我们现在还没有做出什么值得评论的事情。如果未来你对这个话题感兴趣，当我们做出值得评价的事情时一定告诉你。下面你要读到的内容有些是正确的，有些可能是错误的。我只针对一件事情发表我的看法，因为你触动了一个敏感的话题，我想这会伤害美国国家宇航局。因此我提出了相反的看法。
美国国家宇航局是国家的财富，如果有任何人对宇航局不满的话，纯属是胡说八道。我之所以对太空感兴趣，是因为我5岁时就被它激发了灵感。有多少国家机构能够在一个5岁孩子的心中留下如此深刻的烙印？宇航局对工作人员的技术要求很高，而且本身风险也很高，而且他们却一直在创造辉煌的业绩。许多小规模的太空公司之所以能够成就一番事业，是因为他们站在了美国国家宇航局的肩膀上，继承了它的成就和独创精神。
我们可以举一个特殊例子：你可以想象一下，所有的公司都使用复杂的计算机编码来分析结构、热流量和航空动力学，而这些编码都是由宇航局开发出来的！（这是排除现实世界的干扰，经过数年来的精心试验得到的成果。）
2011年，在卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）的一次演讲中，贝佐斯说，“蓝色起源”的目标是压低太空旅行的成本，并提高技术的安全性。他说，团队“努力降低太空旅行的成本，创建一个人类可以亲自探索太阳系的未来，随着时间的推移，缓慢、稳健的进展将会战胜我们所面临的挑战”。
工作进展的缓慢确实超出了贝佐斯和他的火箭科研人员当初的想象。2011年，“蓝色起源”的试验飞行器有一次失去了控制，当时它的飞行速度是1.2 马赫，高度为4.5万英尺，在天空产生了一个大火球。范霍恩当地的居民回想起当年“挑战者号”宇宙飞船的灾难时依旧记忆犹新。贝佐斯在“蓝色起源”网站上的博客中写道：“这是我们都不愿看到的结果，但我们当初就想象到了它的困难。”一年以后，公司成功研制了宇宙飞船的乘员舱逃生系统。这项实验得到了宇航局的两笔资助，约合2 500万美元，用来开发人类太空飞行的相关技术。太空探索技术公司的伊隆·马斯克和维珍银河公司的创始人、亿万富翁理查德·布兰森（Richard Branson）也在共同朝这个目标努力。
2002年初，贝佐斯又养成了一个新的习惯，就是在节日季后腾出时间来思考和阅读。（微软的比尔·盖茨每年也抽出几周的时间，这为他们树立了良好的榜样。）几周后，贝佐斯回到了公司，然后在华盛顿麦地那家里的地下室向他的高管团队披露了他的新想法。
他说，整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工们要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。这些小组在亚马逊遇到麻烦时可以派上用场。他们可以互相抢夺资源，可以互相学习，可以效仿达尔文的“适者生存”理论。贝佐斯希望小组的工作不要受公司内部交流的约束，这些自由组合的团队可以加快行动速度并提高给顾客送货的速度。
其他的变革也非常特别，或许创下了公司历史的新纪录。直到那时，亚马逊的员工还依旧使用微软的PPT和Excel办公软件在会议上做展示。贝佐斯在萧氏公司的老同事杰夫·霍尔顿说：“幻灯片不能充分反映沟通机制，很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了。这样就不会全面表达你的思想。”他就是凭借这个观点进入高管团队的。
贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示，要用散文的格式来展示，他把其称为陈述文（Narratives）。公司的高管团队和贝佐斯就停止使用幻灯片展示这一问题展开了激烈的争论，但贝佐斯依旧坚持自己的观点。他想让员工表达深刻的思想，并用心表达自己的观点。“我不想把这儿变成乡间俱乐部，我们需要严肃对待我们的行为。这不是养闲人的地方。”当贝佐斯不断敦促员工并给他们施加压力时，他经常喜欢这样说。
曾有一段时间员工们怨声载道，因此不得不进行相应的调整。会议开始时，不再像以前那样——某人站在前面发号施令，永远占据着开会的时间。而是把写出来的东西分发下来，每位员工都花15分钟或者更长的时间来阅读文件。起初，没有页码的限制，迭戈·皮亚琴蒂尼把这一疏忽称为“备受折磨”，因为这会导致员工花上数周的时间来炮制多达60多页的文章。后来，又补充了一项规定：文章限定在6页以内，可以加上脚注。
史蒂夫·乔布斯以他对顾客需求的深刻理解而著称，但同时也会因为与同事不睦而闻名。据传这位苹果公司的创始人曾经在电梯里开除过员工，曾经对业绩不佳的高管大声呵斥。或许是快速发展的技术行业造就了这样的性格，因为CEO们的工作压力太大了。比尔·盖茨过去时常大发脾气。他的继任者史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）发脾气时有扔椅子的毛病。英特尔长期CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）非常严厉，曾使一位下属在一次业绩评估会上昏厥过去。
杰夫·贝佐斯和他们十分相似。在凝聚共识和改善员工操守方面，他所拥有的狂热内驱力和胆魄使过去的传统型领导相形见绌。私下里，他也能展现出非常可爱的一面，而且能当众搞怪，但他也会突然间大发雷霆。
贝佐斯经常喜怒无常，有些亚马逊员工甚至私下里叫他疯子。如果员工问题回答错了，或者编造一个“正确”的答案，或占有其他人的功劳，或稍微起一点内讧，或者在争论激烈的时候稍微迟疑或意志不坚定，贝佐斯前额的青筋就会爆出来，然后整个人失去控制。他在这些时候善于动用夸张和野蛮的招数，数年来他一直对员工发威。有几个经典的桥段，被亚马逊的老员工们广为传颂：
“你说这是我们的计划，但我不喜欢。”
“对不起，我今天吃傻瓜药丸了吗？”
“我有必要下楼取来证明我是公司CEO的证件吗？我能让你不对我提出质疑吗？”
“你能把别人的成绩据为己有吗？”
“你是懒惰还是无能？”
“我曾相信你能把世界级的公司运营好，然而你让我失望。”
“如果我再听到这个主意，我就会自杀。”
“连这个问题的答案都不知道，难道不感觉羞愧吗？”
“我为什么毁在了你的手里？”
（当员工提交完建议书后）“我们需要人工智能来解决这个问题。”
（看完供应链团队的年度计划后）“我想明年供应链环节不会有大的起色。”
（看完员工的展示文件）“这份文件明显是出于B组之手。能否给我A组的文件？我不想在B组的文件上浪费时间。”
一些亚马逊员工现在把这一现象归结为：像史蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨和拉里·埃里森一样，贝佐斯缺乏同情心，这导致他对待员工像是要榨尽他们的血汗一样，丝毫不考虑他们为公司作出的贡献。这也会导致他在分配资源和人力时表现得非常无情，因此只要其他高管发泄情绪或冒犯他时，他就会作出超越理智的商务决策。但他们也承认贝佐斯在提升公司业绩和顾客服务上确实身先士卒。吉姆·雷切米勒说：“他不是以让人难堪为乐趣，他不是那样的人。杰夫只是不能容忍愚蠢的行为，即使是偶尔为之也无法容忍。”
数年来，像卡车司机工会、美国食品协会和商业工人联合会等，一直想把亚马逊美国订单履行中心的员工组织起来。他们在停车场发放传单，有时甚至直接造访员工的家。为了迎战，亚马逊的物流高管马上与员工谈判，并倾听他们的意见，同时让他们明白公司无法容忍他们加入工会的举动。由于亚马逊订单履行中心的绝对规模和非常高的营业额，对任何人来说，都很难把工人组织到一起。2013年，也就是最近，工人们在德国的两家亚马逊订单履行中心举行了为期4天的罢工，要求加薪和提高福利待遇。公司拒绝与工会谈判。
工会认为这其中存在着一个障碍——就是员工们怕被报复。2001年1月，公司关闭了西雅图的客服呼叫中心，这是更大一波降低成本潮中的一项措施。亚马逊宣称，关闭呼叫中心与最近发生的工会罢工没有任何关系，但工会对此不予采信。华盛顿技术工人联合会发言人伦尼·萨瓦德（Rennie Sawade）说：“对亚马逊联合工会的最大障碍就是恐惧。员工们害怕被炒鱿鱼——虽然这不合法。如果他们把你炒了的话，你还得争取向他们讨回工作。”
贝佐斯和维尔克可以平息混乱，也在尝试加大管理力度，但很难彻底根除这一切。人类与生俱来的反复无常和不可预见的巧合时常以意外的方式出现，就像2010年12月，不满的员工在弗恩利供货仓库放了一把火。据当时在场的两位员工称，员工们被疏散出来，被送回家之前，还在寒风瑟瑟的冬天里足足在外面站了两个小时。同一年，还是在弗恩利，有一位员工不想在传送带上继续玩命，于是在订单履行中心里驾车兜风。后来他被人们送出大门。
或许最精彩的故事出自于2006年最繁忙的节日季。堪萨斯州科菲维尔订单履行中心的一位临时工，每天都是上班时出现下班时离开，但很奇怪，在上班期间没有任何关于他的记录。亚马逊的钟表和记录生产情况的系统没有连接上，因此这个缺陷一直没被注意，这种情况延续了一周。
有人终于发现了这个阴谋。在订单履行中心一个偏远的角落里，堆着足有8英尺的木板，这名工人偷偷地在下面挖了个洞。里面完全是一个真空地带。他自己搭了个舒服的小窝，用从亚马逊成堆的货架上偷来的东西来装饰他的小窝。里面有食品，有床，还有从书上撕下来的图片用来装饰墙面，还有几张印有色情图片的挂历。科菲维尔订单履行中心的总经理布莱恩·加尔文（Brian Calvin）立即开除了这位住在小屋里的员工，把他赶了出去。这个人没有任何辩解地离开，走到了附近的公交车站。我们可以想象他的狼狈相，但他或许还带有一丝胜利时的得意洋洋。
谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林正在改写互联网的历史。他们的知名度节节攀升，2004年他们的首次公开募股受到了全球性的关注。一时间，网络商务模式和传统公司里精明且经验丰富的首席执行官们在硅谷里犹如沧海一粟，根本无足轻重，取而代之的则是资深的技术高管。
与此同时，谷歌最老的一位员工工程副总裁乌尔斯·霍泽尔（Urs Hölzle）想放弃他对搜索的监督，专注于谷歌的基础设施。霍泽尔邀请乌迪·曼博与他共进晚餐，席间他问曼博是否愿意取代他成为谷歌搜索工程部的头儿，这让这位以色列科学家大吃一惊。刚开始，曼博考虑，说他打算离开这个领域。然而几周后，他改变了主意，决定不妨听听谷歌的条件。当年一月，霍泽尔在帕洛阿尔托市中心的一家餐馆——伊勒佛纳伊奥（Il– Fornaio）的私人房间里设宴，拉里·佩奇作陪。佩奇和曼博确定都是单独进入餐厅的。在吃饭的时候，谢尔盖·布林加入了他们。谷歌首席执行官埃里克· 施密特在大家吃甜点的时候出现。真是一场令人印象深刻的全场紧逼的会议！
二月份的时候，曼博收到了谷歌极具诱惑的邀请，请他管理谷歌的搜索团队，曼博决定接受。除了钱以外，对于所有搜索引擎的工程师来说，进入谷歌就意味着踏入了最大的游戏领域，加入了世界冠军的队伍。而对谷歌来说则得到了一个搜索领域里最聪明的人，同时又能一举斩断竞争对手所做的努力。
现在曼博必须通知贝佐斯，他打电话告诉贝佐斯这个消息，当时还有许多其他员工都跳槽到了谷歌。亚马逊的员工描述了接下来发生的事情，他们认为那是贝佐斯有史以来最失常的状态。曼博料到贝佐斯会很失望，并且也许想要说服他留下来。“我预料杰夫会这么做，但实际情况却并非如此。”曼博说，“当然他很生气，他冲我发火。我不记得他说的原话，但应该是类似这样的‘不！不！不！你不能这么做！’他责骂我，就像我是个犯了大错的孩子。”
在那一刻，曼博觉得自己失去了一个朋友。他恳求贝佐斯想想像他这样有背景和兴趣的工程师不可能会拒绝到谷歌工作的机会。贝佐斯认为这是对他个人的背叛。这一次，一位员工的离职，他无法轻描淡写。“他没有拐弯抹角，我感觉糟透了。他一直对我很好，也是我最亲密的一个导师，我曾经让他失望了。”曼博说，“我不知道他是否会原谅我，也许不会，但我真的没有其他选择。我已经决定离开亚马逊，它是我的高峰和去一个新的领域里从零开始的障碍。”
几天后，贝佐斯平静下来，试着想让曼博改变主意，但已经太晚了。现在，贝佐斯同时失去了两个他最亲密的同事和技术领导人，而且恰恰是亚马逊试图打破零售商的局限，并成为一家技术公司而步履蹒跚的时候。曼博离开后一年，A9的通用搜索引擎失败并关闭。分区视图被谷歌街景并购。虽然书内搜索很有趣，但不足以改变游戏规则，世界上最好的工程师们纷纷逃离令人厌恶的亚马逊文化，投奔谷歌和硅谷其他热门的网络公司。如果贝佐斯想继续向世界证明他一直声称的亚马逊确确实实是一家技术公司的话，他就需要巨大的突破。
但2002年拜访贝佐斯这次，奥赖利的提议很有说服力，而且贝佐斯也听从了他的建议。奥赖利向贝佐斯展示了他的公司创建的一个复杂的工具——Amarank——可以每隔数小时访问亚马逊网站并复制奥赖利出版公司的书籍及其竞争对手的书籍排名。这是一个比较笨拙的程序，它依赖的是一种名叫屏幕抓取的原始技术。奥赖利建议亚马逊应该开发一系列被称为应用程序编程接口或者叫APIs的在线工具，这样第三方很容易就能获取其价格、产品和销售排名的数据。奥赖利雄心勃勃地谈到可以将亚马逊的全部书店进行打包分配，并允许在其基础上建立其他网站。“企业需要考虑的不仅仅是他们自己能从新技术中得到什么，还应该让别人从新技术中获利。”他说道。
在奥赖利来访之后，贝佐斯召集当时的主管瑞克·达尔泽尔、尼尔·罗斯曼和柯林·布里亚（Colin Bryar）开会来讨论这一问题。达尔泽尔指出公司内部已经有了类似的研究，他向贝佐斯提及了一位年轻的工程师，名叫罗伯·弗雷德里克（Rob Frederick），他创办的移动商务公司Convergence于1999年被亚马逊收购。弗雷德里克的团队正在设计APIs，将允许非PC的移动设备如手机和掌上电脑访问亚马逊网上商店。那次会议之后，贝佐斯邀请奥赖利向一组工程师说明情况，后来又在亚马逊的一次全体会议上进行讲解，内容包括计算机的历史以及成为平台的重要性。
贝佐斯把弗雷德里克的团队合并到了柯林·布里亚负责的团队中，并给他们下达了任务，要求他们创造出一套新的APIs，以让开发商进驻亚马逊网站。很快，其他网站就能根据亚马逊的目录索引发表可选的商品，包括价格和详细的产品说明，并使用其支付系统和购物车。贝佐斯带来了网络开放的新观念，在接下来的几个月里，他在亚马逊内部宣扬公司应该让开发商也能使用这些新工具，“让他们给我们带来惊喜”。当年春天，公司举办了第一次开发商会议，并邀请了所有企图破解亚马逊系统的外界人士。现在开发商和客户及第三方销售商一起，成为亚马逊的另一批拥护者。而新的团队由柯林·布里亚和罗伯·弗雷德里克领导，他们得到了一个正式的名称：亚马逊网络服务系统（Amazon Web Services，简称AWS）。
亚马逊极其偶然地迈上了一条成功之路。
亚马逊网络服务系统现在的业务是出售电脑的基础设施如存储器、数据库及原始计算能力。这项服务与硅谷及更广泛的技术社区的日常生活交织在一起。新成立的公司，如瀑布流（Pinterest）和照片分享（Instagram）租用亚马逊的空间及周期，并在互联网上运营，这就好像有高性能服务器坐守在自己的办公室里一样。即使是大型企业也依赖AWS——比如网飞公司（Netflix）利用它向客户传递视频流。AWS帮助引进了一个叫做云的虚拟概念，云被视为科技创业公司未来命运的主宰，风险投资者常把它当作企业家获得创业资金的资质证明。美国政府的各个部门，如美国国家航空航天局（NASA）和中央情报局（Central Intelligence Agency）也是AWS的高端客户。尽管亚马逊一直都没有公布AWS的财务业绩和赢利能力，但据2012年摩根士丹利的分析师们估计，它的年收入可能已达到220亿美元。
亚马逊网络服务系统的兴起也引发了一些不可忽视的问题。一个在线零售商怎么能做这种完全无关的业务？这种最初被称为亚马逊网络服务系统的生物——研究商务API的团队——如何演变成一个截然不同的高技术基础设施的卖家？早期的观察家们认为亚马逊的零售业带有季节性——在假期的几个月里欣欣向荣——因此贝佐斯决定在业务比较萧条的时期出租公司里多余的计算机容量。但这种解释已被亚马逊内部人员广泛否认，部分原因是如果这种解释属实，那么亚马逊就要在每年秋天把开发商从服务器里踢出去。
2006年3月，亚马逊推出了简单存储服务，允许其他网站和开发商在亚马逊的服务器上存储计算机文件，如照片、文件或视频游戏玩家个人资料。S3起初孤零零的，有点被大家忽视了——像一段尚未完工的围墙。艾伦·阿特拉斯回想起在上线后一个月，服务中断了9个小时，但外界几乎没有人注意到。几个月后，弹性计算云推出了公开测试版，允许开发者在亚马逊的服务器上运行自己的程序。克里斯·布朗为了产品的上线特地从南非返回，据他所说，亚马逊在美国东海岸向顾客开放了第一批服务器，结果开发商们飞快地涌入，在亚马逊还没来得及让西海岸的家伙们进入之前，第一批服务器就已经被占满了。
AWS能立刻吸引创业公司的部分原因是它的商业模式。贝佐斯将网络服务视为类似电力事业一样的东西——允许客户只支付给他们使用费，且可以随时增加或减少他们的消费。“我所知道的最好的比喻就是电网，”贝佐斯说，“假设你回到100年前的过去，如果你想使用电，你必须建立自己的小发电厂，而许多工厂确实这么干了。但是当电网一出现，他们就立刻抛弃了自己的发电机，开始购买电网的电力。我这个类比只是想让大家更明白。这就是计算基础设施正在发生的事。”
即使这意味着在短期内会亏钱，贝佐斯仍把AWS视为带有折现率的工具。曾与克里斯·平卡姆一起研究EC2的威廉·范· 比林（Willem van Biljon）建议将EC2定价为每小时15美分，这样公司的这项服务就会转亏为盈，平卡姆于2006年辞职后，威廉在公司里多待了几个月。在EC2推出前的一次高管会议上，贝佐斯自作主张将价格调整为每小时10美分。范·比林告诉他：“你会意识到自己要长期亏损的。”“很好。”贝佐斯回答说。
贝佐斯认为自己的公司在成本结构上有明显的优势，而且拥有在利润极低的业务氛围中生存的能力。他认为诸如IBM、微软和谷歌这样的公司可能不敢进入这样的市场，因为这将压低它们的总体利润。雷格梅森资本管理公司的首席投资官比尔·米勒（Bill Miller），也是亚马逊的大股东之一，他当时问贝佐斯对AWS赢利能力有何预测。贝佐斯预言说从长期看，它会赢利，但又说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——将iPhone定价过高，利润过多，从而使智能手机市场成为吸引大规模竞争的众矢之的。
这番评论反映了他独特的经营理念。贝佐斯认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上，并引发进一步的竞争，而低利润则能吸引顾客，且防御性更强。[对iPhone的看法，他只说对了一部分；iPhone可观的利润确实吸引了大量的竞争，最初就是使用安卓（Android）操作系统的谷歌智能手机。但在某种程度上，对苹果公司及其股东来说，先进的智能手机也是极为有利可图的一种产品，至少到目前为止，AWS还只能望其项背。]
贝佐斯的观点得到了证实，AWS故意压低利润的行为达到了预期的效果。谷歌董事长埃里克·施密特说至少在两年前他就发现，每家他见过的创业公司的创始人，好像都告诉他他们正在亚马逊的服务器上建设自己的系统。“突然间，到处都是亚马逊，”施密特说，“如果每一家利润快速增长的公司都建立在你的平台之上，巨大的收益将随之而来。”2010年，微软发布了一个叫做Azure的类似云计划。2012年，谷歌发布了自己的云平台（Compute Engine）。“荣誉应该归他们，”施密特说，“这些卖书的人研究了计算机科学，他们分析数据并创造了一种意义非凡的东西。”
正如《创造》的作者史蒂夫·格兰德曾预测的那样，生物进化的方式连贝佐斯也未曾想到。它结合了EC2和S3——存储和计算两个原语联系在一起——转化为AWS和科技的世界。创业公司不再需要花费他们的投资去购买服务器并招聘专业工程师来运营。基础设施的成本是可变的而不是固定的，它们与收入增长成正比。这可以让各家公司自由实验，最终使他们在改变商业模式时经受的损失最小，并能跟上快速增长的爆发式的社交网络（如脸谱和推特）的网民数量。
所有这一切都需花费数年时间，并需要大量努力。期间，开发者也会遇到许多挫折和挑战。安迪·雅西及其技术助手查利·贝尔（Charlie Bell ）和沃纳·沃格尔总是能超越竞争对手，除了EC2和S3之外，他们还借助附加服务，比如灵活的支付服务和亚马逊的云搜索。在服务系统尚未成熟时，亚马逊内部的团队就被要求使用这些服务，这一命令引发了其工程师内部的另一轮恐慌。当创业公司甚至是一些大公司开始特别依赖AWS时，运行中断曾引发了极大的轰动，而长期以来喜欢秘而不宣的亚马逊发现，善于自我解释以及能与公众交谈才会变得更好。
但是亚马逊网络服务系统的出现引发了多方面的转变。亚马逊廉价且易于访问的网络服务使成千上万的互联网创业公司更易于创新——一些公司甚至没有这项服务就不可能成功。它还为较大的公司提供超级云计算机出租服务——只要有能力支付租金，就能引领许多领域进入新时代，如金融、石油和天然气以及健康和科学领域。可以毫不夸张地说，AWS，特别是其原始服务如S3和EC2，使整个技术产业摆脱了长期以来的后互联网衰退症状。亚马逊也完全从这一时期的大型硬件商如太阳微系统公司和惠普中异军突起，从而掀起了商业计算领域的第二波浪潮。
或许最大的改变就是亚马逊自身的形象。AWS使这家无所不卖的商店含义更加广阔，亚马逊的货架上又增加了与周围不怎么协调的产品，如现场展示和百万兆字节的存储服务。这让亚马逊干扰了沃尔玛和其他零售商竞争对手的目标，并使公司再次吸引了大批想要解决世界上最有趣问题的工程师。最后，经历了多年的挫折和内部的激烈冲突，亚马逊无可非议地已经成为贝佐斯一直梦想成为的技术公司。
在亚马逊内部有一个术语是用来形容那些不折不扣地实施杰夫·贝佐斯最好想法的高管的，那就是：杰夫机器人（Jeff Bots）。这个调皮的嘲讽之词无疑隐藏着些微嫉妒的含义，还意味着盲目的崇拜、忠诚以及效力。“杰夫机器人”从首席执行官那装满了想法的油罐中获得燃料，然后走入现实世界，忠实地执行这些最好的理念。他们已经完全吸收了贝佐斯的经营理念，并在此基础上塑造了自己的世界观。他们死记硬背杰夫的信条——如何从顾客开始以及如何做好幕后工作等，就好像这些就是他们的行为准则。如果一名记者来采访“杰夫机器人”，就会目睹其非凡的能力。他绝对不会说任何实质性的东西，只会一再强调亚马逊的创造性以及亚马逊对顾客那无与伦比、让人不住夸赞的热情。“杰夫机器人”宁愿咬碎植入臼齿的氰化物胶囊，也不会讨论亚马逊禁止他们公开讨论的话题——比如竞争以及产品可能出现的任何问题。
纵观亚马逊的历史，最忠心或者说最锐意进取的“杰夫机器人”莫过于史蒂夫·凯塞尔（Steve Kessel ），他生于波士顿，毕业于达特茅斯学院和斯坦福大学商业研究所。1999年，凯塞尔辞去浏览器先驱远景公司的咨询工作，加入了正在扩张的亚马逊。在公司的最初几年，他曾有一段时间负责图书分类，当时亚马逊着重培养与出版商的直接关系，并试图平息出版商的恐惧，因为他们害怕第三方会在网站上卖二手书。在这段磨合期，亚马逊面临着最大的挑战，贝佐斯非常信任他。
2004年的一天，贝佐斯把凯塞尔叫进办公室，突然让他放弃他干得非常出色的工作，包括附加的所有责任和子项目。他说他想让凯塞尔接管亚马逊新成立的数字部门。凯塞尔非常怀疑。“我的第一反应就是，我已经拥有了世界上最好的一份工作。”他说，“最后杰夫谈到要建立全新的东西，我立刻对新的挑战感到无比兴奋。”贝佐斯坚持认为凯塞尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体业务。“如果两种业务你都管，你将永远不能牢牢地抓住数字化的机遇。”贝佐斯说。
那时贝佐斯和高管们正在激烈并入迷地讨论另一本书——《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma），这本书大大影响了公司的战略。此书由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所著。克里斯坦森指出，大公司的失败不是因为它们想避免破坏性的变化，而是因为他们不愿意接受大有前途的新市场——新市场可能会破坏他们的传统业务，而且可能无法满足他们短期增长的需求。例如，西尔斯未能成功地从百货商店转换为折扣零售商，IBM没有及时将大型机转变为小型机。克里斯坦森在书中写到，那些解决了创新者困境的公司，只有当它们“围绕破坏性技术建立起负责新独立的业务部门后”才会成功。
贝佐斯直接从这本书中吸取教训，他解除了凯塞尔在亚马逊传统媒体部门的职务。“你的工作就是要干掉自己的生意。”他告诉凯塞尔，“我想让你继续前进，但你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。”贝佐斯强调了这份工作的紧迫性。他认为，如果亚马逊没有带领世界进入数字化阅读的时代，那么苹果或谷歌就会这么干。当凯塞尔问贝佐斯他开发电子阅读设备第一块硬件的最后期限时，贝佐斯告诉他：“事实上，你已经晚了。”
在亚马逊，布莱克显得与众不同。她拒绝使用黑莓手机，而且每天下午5点准时下班，去接她的小女儿。她是个很难对付的谈判高手，她熟悉业务，对1936年的反垄断法《鲁宾逊-帕特曼法》（Robinson-Patman Act）了如指掌。该法令禁止制造商将商品以较低的价格卖给大型零售商，而出售给规模较小的零售商的价格却比它高。尽管处在谈判桌的另一边，她还是很关心图书出版商的需求，并经常在亚马逊内部替他们辩护。“我与那些大型出版商的关系非常融洽，”布莱克说，“当然我逼着他们努力干活，把工作做得更好，但是当他们和我们之间的关系出现问题时，我很愿意解决这些矛盾。”
亚马逊对大型出版商步步紧逼。它要求获得像团购批发一样的折扣，并延长账单支付时间，以及在运输时要尽量利用亚马逊与美国联合包裹服务公司达成的折扣协议。如果出版商没有达到他们的要求，亚马逊就威胁将他们的书从人机自动化推荐系统中撤下，这也就意味着他们将不会向客户推荐这本书。“出版商并没有真正理解亚马逊的意图。他们非常天真，根本不知道这样的后台目录有什么效果。”戈斯说，“他们大多数人不知道他们销售额增长的原因正是因为他们的后台目录处于显眼的位置。”
亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量。如果一家出版商不妥协，公司就会关闭推荐其书目的算法，出版商的销售额一般会下降40%。“通常30天左右出版商就会回过头来说：‘哎哟，我们怎么做这项工作？’”当时的一位资深买手克里斯托弗·史密斯说。
贝佐斯一如既往地争取更多。他要求布莱克从最小型的出版商那里争取更好的条件，这些出版商一旦失去在亚马逊后台目录上的稳定销售地位，就可能会破产。结果就是图书部门内部就推出了名为“瞪羚计划”（Gazelle Project）的项目，之所以这样命名，是因为贝佐斯在会议上建议布莱克说，亚马逊对待这些小出版商就应该像一头猎豹追逐一只生病的瞪羚一样。
作为“瞪羚计划”的一部分，根据出版商对亚马逊的依赖程度，布莱克的团队将其分类，然后从最容易攻陷的公司开始谈判。当时的3位图书买手回忆了那时的情景。布莱克本人说贝佐斯只是拿猎豹和瞪羚的类比来开玩笑，而且那也做得太过了。不过，这项计划还是清晰地展现出了一些真实的东西—— 一种对待图书出版商的现实政治（realpolitik），这种新的无情态度甚至把亚马逊的一些员工都吓了一跳。“瞪羚计划”开始后不久，亚马逊的律师听说了这个名字，坚持将其改为煽动性不那么强的“小型出版商谈判计划”（Small Publisher Negotiation Program）。
出版商们则吓坏了。他们以前都很欢迎亚马逊，认为它是能与图书连锁店相抗衡的一股力量，但现在却不断地提出新的要求。这些要求很有说服力，而且很快就以福利的形式转嫁到了亚马逊的用户身上，不过即便如此，这还是让人听起来很不舒服。亚马逊将节省下来的钱以免邮或更低价格的形式转移到顾客身上，从而加大了对实体书店以及那些独立书店的压力，并使亚马逊的市场竞争力日益增长。
大概就在这个时候，亚马逊的代表们又开始要求出版商为其书内搜索程序提交内容。与此同时，谷歌未经版权所有者的允许就开始扫描图书馆里的图书——这是一个规模宏大的项目，要把全世界的文学作品作为一种研究工具都传到网上。2005年，美国作家协会和美国出版商协会双双在联邦法院起诉谷歌。这就像是以繁复的法律为背景的一出独角戏，但它使一些出版商越来越焦虑：他们很可能会失去对自身业务的控制力，转而由西海岸资金雄厚的互联网公司控制，他们似乎接近了图书销售的核心——你可以在一个算法中找到所有文学作品中的细枝末节。
林恩·布莱克于2005年初离开亚马逊。在经济收入方面，她取得了意想不到的成功，但她想投入更多的时间来照顾自己的家庭。她承认她也看得出来亚马逊与图书出版商的关系几近破裂。“也许这只是我的感觉。”她说，“我喜欢做生意时，双方都认为能从中获得有价值的东西，这也就意味着未来的谈判可以采取更文明的方式。”
她的继任者可能就不会像她一样在亚马逊内部替出版商说话了，也不会有同样敏锐的政治触觉。在布莱克离开之前，她提拔兰迪·米勒来接管与欧洲供应商的关系，后者是亚马逊珠宝商店的创始人之一。米勒自己承认说在强迫出版商为亚马逊提供更优惠的经济条款时，自己获得了一种施虐的快感。他将和亚马逊从所有欧洲出版商出版的书中获得的利润分级。然后，他和同事们就劝说那些落后的出版商改变交易条款，为亚马逊提供更好的条件，并再次以减少网站推广来威胁。米勒说他和同事们称该项目为“付费游戏”（ Pay to Play）。而这一次亚马逊的律师又得到了消息，并将其改名为“供应商调整计划”（the Program Vendor Realignment）。
在接下来的一年里，米勒一直和各出版社的欧洲分部纠缠不休，包括兰登书屋、阿歇特出版公司，以及哈利·波特系列的出版商布鲁姆斯伯里（Bloomsbury）。“我想尽一切办法打击他们的业绩。”他说。他将他们的书目改成全价，并撤出亚马逊的推荐引擎；对于某些书籍，比如旅游方面的书，他推荐竞争对手的同类书籍。米勒不断地寻求新的手段来压榨那些痴迷地跟踪书籍销售排名的作家，让他们更加焦虑——亚马逊网站上所列的排名，显示出一位作家的作品与网站上其他作品相比的情况如何、作者如何以及他或她的书与网站上的其他产品相比如何。“我们经常与作家见面，所以我们知道谁会比较关注自己的排名。”米勒说，“我知道这些人一看到销量下降就会立马给销售商打电话。”
这些手段对亚马逊来说并不是什么新鲜事儿。公司已经从现代零售的百年业务经验中学到了多种手段。利润是有限的，而与供应商签订比较优惠的经济条款就会将其直接转化为更加长久的底线——这样每天都以低价出售商品才成为可能。
沃尔玛早已掌握了这一手段，它一直以传教士般的热情胁迫供应商，并坚信这样可以降低价格——产品犹如尿布般便宜，美国的底层阶级和中产阶级都能买得起。沃尔玛在这一方面早已是臭名昭著，它要求供应商在阿肯色州的本顿维尔开设办事处，并在它们的产品中增加某些技术，如射频识别技术（RFID chips）。该公司知名的另一种做法是规定自己对商品应付的价格，如果公司认为供应商的利润太高，就会要求他们做大的让步。
对贝佐斯和亚马逊来说，他们无法抵挡的诱惑是美捷步。这是一家鞋类和服装在线零售网站，始建于1999年，创始人是尼克·斯威姆（Nick Swinmurn）——一位讲话温柔但意志异常坚强的企业家。无论如何，斯威姆那看似不可能的想法——让人们在网上不试穿就买鞋——也随着网络的不景气而付诸东流。被十几个投资公司拒绝后，斯威姆最后终于得到了投资，资助者也是同样顽强的企业家谢家华（Tony Hsieh），一位移民的儿子，也是一位经验丰富的游戏老手，他已经把他的第一家公司黎明工专（LinkExchange）卖给了微软，得到了微软2.5 亿美元的股票。谢家华和林君睿（Alfred Lin）两人是哈佛大学的同学，林君睿是黎明工专的前首席财务官。他们通过自己的投资公司创投青蛙（Venture Frogs）试探性地投入了50万美元启动美捷步，而且谢家华随后加入了该公司，成为首席执行官。在互联网经济的低迷时期，谢家华拒绝让美捷步破产，自己出资150万美元，并卖掉了一些个人资产以维持公司的运转。他将公司从旧金山搬到拉斯维加斯以降低运营成本，这样客户服务呼叫中心更容易招到工人。
2004年，谢家华得到了红杉资本（Sequoia Capital）的投资，该投资公司曾资助黎明工专。前几次，红杉资本一直都拒绝美捷步的要求，现在终于决定投资这家创业公司。几轮下来，该公司共投资4 800万美元。而且其中的一位合伙人迈克尔·莫里兹（Michael Moritz）也加入了董事会。在拉斯维加斯，公司终于步入了正轨。在网上购物者的脑海中，该公司的名字和网站已经与小说中在线买鞋的概念等同。
在许多方面，美捷步都是亚马逊的二次元版本：一切都是有点类似但却完全不同。谢家华像贝佐斯一样，孕育出了一种奇怪的内部文化，并经常公开谈论要加强顾客心目中的公司品牌形象。而且他更进一步。新员工如果在工作的第一周辞职，就能得到整整1 000美元的奖金，这样那些得到奖金的人就不适合待在公司。公司鼓励员工将他们小隔离间装扮得漂亮异常。公司的总部设在内华达州的亨德森（Henderson）。在有参观办公室的访客到来时，每个员工都要站起身来向访客们大声致敬。谢家华强烈地意识到，每个人甚至是高级管理人员都应该得到市场之外的补偿，这是因为公司内部强大的企业文化。
阿肯色州本顿维尔的人们在亚马逊的崛起中损失最大。尽管常年在电子商务领域内受到亚马逊的打压，沃尔玛还是巧妙地抗拒诱惑，没有将网站外包，公司的互联网运营部门于1999年在硅谷以北的布里斯班建立，但是却没有取得什么进展，无法煞掉亚马逊的威风。经济衰退之后，沃尔玛也开始重新加快互联网的业务。
2009年9月，我为《纽约时报》写了一个长篇故事，标题为“亚马逊能成为网络沃尔玛吗？”9这个标题显然触及了本顿维尔的神经。文章发表几周后，沃尔玛网站的首席执行官劳尔·巴斯克斯（Raul Vazquez）告诉《华尔街日报》说：“如果会出现一个‘网络沃尔玛’那也会是沃尔玛网站。我们的目标是成为最大且访问量最多的零售网站。”10在电子商务方面，沃尔玛先发制人，发动了强烈的市场攻击，沃尔玛将10本新书的价格压低到10美元，这些书都由备受瞩目的作家所著，比如斯蒂芬·金（Stephen King）和丁·昆士（Dean Koontz）。亚马逊在几小时内也压低了这些书的价格。然后沃尔玛再次降低价格，降到了9美元，而亚马逊也又再次降价。亚马逊的高管们一直担心的正是沃尔玛的价格压力——但它晚了10年。太晚了，这对亚马逊没有造成任何危害。现在，亚马逊已经成为大型公司，完全可以承受这样的损失。
在接下来的一个月里，双方针锋相对的价格战像野火般蔓延开来，塔吉特也参与其中。这3家公司纷纷降价，包括DVD、视频游戏机和手机，甚至包括原本就很便宜的易烘烤箱（Easy-Bake Oven）、已经有45年历史的玩具公司孩之宝出品的玩具以及著名的加热小蛋糕的玩具。这些竞争造成了三家身价数十亿美元的公司之间的紧张局势。而现在，这三家零售商还针对一系列的精装书大幅度打折，因此，独立书店的行业组织美国书商协会（the American Booksellers Association）写信向美国司法部投诉说：“整个图书行业在这些巨头的战争中会蒙受重大损失。”
亚马逊甚至采用了一系列“非常手段”。亚马逊的员工参加贸易展览前必须获得批准，并被告知要避免参加所有亚马逊网站上的促销活动。员工未经许可不得在博客上讲话或与记者交谈，旅行中必须避免租用任何公共财产，不能使用亚马逊公司的电脑下订单。他们可以与其他公司签合同，比如网站产品的供应商，但只能在西雅图进行。
然后，公司那看似随意的分区结构变得更加重要了。亚马逊北美零售公司告知要出差的员工，他们工作的单位是亚马逊客服，而不是亚马逊，甚至他们携带的名片也要做出相应的修改。根据某一文件记载，他们得到指示，如果媒体怀疑他们参加贸易展的动机，就要说：“我在亚马逊客服工作，我们公司是亚马逊网站的运营商以及电子商务解决方案和服务的供应商，我来这里是为了了解最新的行业发展动态和趋势。”
西雅图总部的每一位员工都有一份彩色绘制的地图。如果要到标成绿色的州出差（如密歇根州）则没有问题，但去标成橙色的州（如加利福尼亚州）则需要特别许可，以便法务部门掌握亚马逊员工在那里停留的天数。如果要到标成红色的州（如得克萨斯州、新泽西州和马萨诸塞州），则要求员工完成一份出行问卷，有17项内容，是为了确定是否会让公司缴纳销售税（第16项：“你会举办抽奖活动吗？”）。随后，亚马逊的律师全面禁止员工出差，如有特例，员工就必须携带该州开具的一封证明信件，说明在特定形势下具体的处理方法。
根据当时的资深员工所述，管理层并没有进行内部讨论，讨论这么做是否正确，以及是否会影响员工的士气，这只是一种策略，一种维持公司税收优势的方法，有了这种优势，公司才能够提供较低的价格。2010年年初，在发给员工的国内税收备忘录中这样写道：“许多州的经济前景暗淡，因此，各州比以往更加积极地征税。亚马逊公司最近与纽约州和得克萨斯州的问题及时说明了我们的风险增加了。这就是我们比以往任何时候都更加重视相关问题的原因。”这份备忘录收录在瓦迪姆·西平的案件文档中。
书籍在亚马逊的成长过程中起到了很大的作用。它培养了亚马逊的创新能力，帮助亚马逊形成了独特的文化的发展战略。以下列举的是亚马逊的高管和员工们经常阅读的书目，能够帮助读者更好地理解这个公司。
- 《长日将尽》（The Remains of the Days），石黑一雄著，1989
杰夫·贝佐斯最喜欢的小说。描述了一位管家回忆战争时期他在英国的军旅生涯。贝佐斯说他从小说中获得的东西比非虚构作品多得多。 - 《山姆·沃尔顿：富甲美国》（Sam Walton：Made in America），山姆·沃尔顿和约翰·胡伊（John Huey）著，1992
在这本自传中，沃尔玛的创始人阐述了折扣零售业发展的秘诀，并讨论了他的核心价值观：勤俭节约以及崇尚行动——要心甘情愿地做很多事并犯下很多错误。贝佐斯将这些引入了亚马逊的理念中。 - 《主席备忘录》（Memos from the Chairman），阿兰·格林伯格（Alan Greenberg）著，1996
这是一本贝尔斯登银行（现已停业）主席的备忘录选集。在他的备忘录中，格林伯格一直在重申银行的核心价值，特别是谦逊和勤俭节约。这条哲理来自一位虚构的哲学家。如今，亚马逊每年都在发放1997年致股东的原始信件。 - 《人月神话》（The Mythical Man-Month），弗雷德里克·P·小布鲁克斯（Frederick P. Brooks Jr.）著，1975
一位非常有影响力的电脑科学家提出了一个有反常理的观点：小型团队比大型团队更容易掌控复杂的软件项目。这本书直接催生了亚马逊的“两个比萨团队”。 - 《基业长青》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies），吉姆·柯林斯和杰里·I·波勒斯（Jerry I. Porras）著，1994
这本著名的管理类书籍解释了为什么一些公司一直能够成功。这些公司有一个核心理念，只有持有这一理念的员工敢于承担核心任务，而其他人就像公司里的病毒一样。 - 《从优秀到卓越》（Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . and Others Don’t）,吉姆·柯林斯著，2001
柯林斯在本书出版前研究了亚马逊的管理模式。公司必须面对残酷的竞争，找到他们独特之处，并操纵飞轮，使得企业每个部分的变化都能加强其他的环节。 - 《创造》（Creation: Life and How to Make It），史蒂夫·格兰德著，2001
一位视频游戏的设计者如果找到了原始的结构元素，认为智能系统能够从头到脚进行创造。这本书对于亚马逊开发网络服务、云计算产生了很大的影响。 - 《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business），克莱顿·克里斯坦森著，1997
这是一本很有影响力的商业著作。亚马逊在开发Kindle和云计算时借用了其中的很多原则。一些公司不愿选择破坏性技术因为它们可能隔离顾客以及破坏它们的核心产业，但是克里斯坦森认为忽视破坏性创新的代价是非常严重的。 - 《目标》（The Goal: A Process of Ongoing Improvement），艾利·M·高德拉特和杰夫·科克斯著，1984
这本书用小说的形式阐述了生产过程中的原理，它鼓励公司认清运作过程中最大的障碍，并重新梳理自己的架构。《目标》这本书是杰夫·维尔克的圣经，他通过这本书修复了亚马逊的订单履行网络。 - 《精益思想》（Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation），詹姆斯·P·沃麦克（James P. Womack）和丹尼尔·T·琼斯（Daniel T. Jones）著，1996
丰田的产品哲学要求行动必须能够为顾客创造价值，一切行动都要为它让路。 - 《数据驱动市场》（Data-Driven Marketing: The 15 Metrics Everyone in Marketing Should Know），马克·杰弗里（Mark Jeffery）著，2010
这是一本衡量顾客对于市场有效性满意度数据的指南，亚马逊员工必须从数据出发，如果数据薄弱，他们必须指出这一缺陷，或让其他同事解决这件事。 - 《黑天鹅》（The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable），纳西姆·尼古拉斯·塔勒布著，2007
这位学者怀疑掌握了分析模式的人们在混乱状态中对无法预料的事情仍然很盲目，并造成大量的后果。实验和经验主义明显胜过简单而浅显的描述。