ERP项目实施过程总结

一、前期准备工作
    1、工作内容：A. 领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握 ERP 的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企 业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能判断企业需要什么样的ERP软件，才能更有效率的运用ERP。
                 B. 企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标， 并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组或优化方法。
                 C. 需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：
                        －企业是不是到了该应用ERP系统的阶段？
                        －企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？
                        －ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？
                        －在财力上企业能不能支持ERP的实施？
                        －上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？
                        －基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？
                        －然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。
                 D. 软件选型。在选型过程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研，这我们在需求分析阶段已经完成；知彼，就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的，可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题，特定的软件则可能由于自身的原因，不能够满足企业一定的特殊需求，也需要一定的补充开发。因此，还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面：国情、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为 ERP 选型。(软件是否适合做二次开发，后台数据库是否足够透明？).

二、实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置） 要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置，图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。
    1、工作内容：A. 项目组织。ERP 的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证，如果项目的组成人选不当、协调配合不好，将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。
                        （1）领导小组，由企业的高层主管组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配，像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
                        （2）项目实施小组，主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
                        （3）业务组，这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
                 B. 数据准备。在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等等。(另外可能还包括新旧代码的对应数据表，工艺单参数设置表等)
                 C. 系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。(可以使用单独的单据来调试单独的模块)
                 D. 软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。 （可综合起来测试库存数量是否正确，最后调试成本核算是否和理论计算的相符。也可将成本核算测试放在模拟运行时来测试。）

三、模拟运行及用户化
    1、工作内容：A. 模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。
                 B. 制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
                 C. 验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
               
四、切换运行
    1、工作内容： 这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待，但时间不宜过长。（根据以往实施的经验，在基础数据导入完全的情况下，最好采取平行一次性实施，可避免后期数据的陆续补充，人为地延长实施周期，新旧系统并行运行一般为2到3个月为宜。）

五、新系统运行
    1、工作内容： 一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统的更新换代，主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战，所以，无论如何，都必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一目标，再进行改进，不断地巩固和提高。

注意： 1、这些阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。
       2、在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和 MRP II 原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训，如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理，应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者，只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系统最终的顺利实施和应用。
       3、整个实施过程要加强沟通与交流。定期或不定期地召开会议，讨论实施中的问题及其它事项，定期向上层汇报工作进度及工作问题，是使用实施能顺利进行的有力保证。