住在玻璃房子里面的人不互相扔石头。这是搞博弈论的人经常引用的一句话。没错，一般说来，脑子正常的人都会出于自己的利益和对长期生存的盘算，而不得不和那些与之共享资源与空间的人们共同营造、维持某种利于互相交往的基本平台、谅解和秩序。比如，上个世纪80年代，两口子吵架，气头上来，可能有人会摔盆打碗，“这日子简直没法儿过了！”但是，即使这么说，还真没见有几个人摔电视机的，除非真是不愿过下去了。谁都不傻，用会计学的说法，盘子碗儿是低值易耗品，而电视机是固定资产。在那个基本没有私车和私房的时代，电视机是一家人共享的最大资产，心疼还来不及呢，谁会去摔？
其实，企业间的关系、竞争对手间的关系，有时也非常类似。应该说，一个企业能够将所有对手全部扫地出门、独霸一方，自定规矩的情形是可能会有的。但是，更多情况下，每个企业都必须不断地和竞争对手轮番较量，所以，共享市场是一个习以为常的事实。这时候，企业就都会遇到一个营造和维持基本竞争平台及潜在游戏规则的问题。当然，为了自身利益，企业间必定互相骚扰，去竞争、去挑衅、去攻击，但是，为了能够长期共同生存，每个企业又必须考虑到无节制地互相骚扰可能对整个群体带来的毁灭性打击，因此，该忍着，还得忍着，不能动不动就死磕，每天都摔电视机。互相忍让的动机是为了使游戏能够长久进行下去。
这种互相忍让在多点竞争的情况下尤其普遍。
什么是多点竞争呢？简而言之，多点竞争指的是一组企业(两个或以上)同时在多个(两个或以上)市场上进行竞争，可以是多个产品市场、地域市场或跨国市场，比如，宝洁、强生同时在中国和美国的多种日用品市场上竞争，柯达、富士在多个国家的胶卷市场上的竞争。
多点竞争区别于单点竞争的最大特点之一，就是通常很难有一个企业在所有点上都能够做大。(如果一个企业在所有多点市场都领先，那么其实质无异于单点竞争)。如此，每个企业都可能在某个点上(一个具体产品、地区或国家市场)拥有自己的势力范围。这就意味着，一个多点竞争者，无论总体实力如何强大，都可能在某个点上“小河沟里翻船”。
多点竞争者的另外一大特点就是企业可以在多点之间互相拆借资源，统一行动，共同对敌。一个点上的交锋，可能引发多个点上的反应或是全盘的争斗。这就意味着，多点竞争者在每一个点上的行动可能都需要放在全局多点的视角中去考量，其行动也就必然需要慎重，这可能是求全和忍让的主要理由。尽管如此，我们知道，一个企业如果在某个点上发迹，就可以以之为依托，辐射其他市场。因此，企业总是希望在某个点上有所突破，从而积累资源和影响，以带动全局——这可能就是骚扰对手的主要动机。此时，问题的麻烦在于“多点”制肘，“互相”打击。
珠江战燕京假想
纯粹为了说明的便利，我们可以假设珠江啤酒意欲强攻北京市场，在大众普通啤酒市场上降价30%倾销。面对挑战，燕京啤酒单在价格策略方面，可能的选择至少有如下几种：无动于衷、就地反击、迂回包抄、全面对敌。
无动于衷，背后可能有不同的含义。或者显示燕京信心十足，认为对手不值得反击；或者燕京无力还击，可能因为定价已经低得不能再低。但无论如何，这种没有反应的反应是不大可能被采取的。企业领导要做姿态，销售人员关注业绩，面对竞争没有任何行动似乎坐以待毙。反正得动一动。
就地反击，结果可能是害了自己。在自己的家门口，最大的势力范围内，降价回应，无疑是得不偿失。如果不能把珠江(或者其他品牌挑战者顺便一道)从北京市场赶出去，砸了自家的牌子不说，给消费者的信号更是对自己不利：原来啤酒价钱还可以这么低！请大家注意，普通啤酒基本上和瓶装水一样便宜了，再低价这买卖就没法儿练了。
迂回包抄，既有实际作用，也有信号意义。如果燕京啤酒在深圳大规模降价促销，损失最大的应该说是珠江，它必须降价迎合才能保住它在自己主要市场上的领地。迂回包抄给出的信号也很明确，如果珠江继续在北京市场出击，燕京在深圳的降价也会不遗余力。双方只是交换市场而已，而结果是大家的利润率同时降低。这种相对温柔的批评，其效果可能胜过就地反击。
全面对敌，很可能百害一利。商战通常不是意气用事之地，全面对敌在一般情况下注定显得过激。燕京啤酒如果由于某种原因(比如历史过节、个人恩怨等)，把珠江当成第一大敌(完全是假设，各位看官和律师们不要太兴奋)，那么它很可能会在所有多点市场上进行回应，将降价进行到底。全世界任何市场，只要有珠江啤酒出现，燕京就比它价低。如果双方谁也无法把对手请出局，这种全盘争斗只能给企业带来些许骁勇好斗的名声而已。这也可能是百害之余唯一一利。其他对手以后想挑战的时候，必定有所畏惧，需要再三思虑。
几个回合的多点争斗之后，大家会发现，市场越来越成熟，对手越来越熟悉，信号越来越清楚，规矩越来越明晰。打来打去，在若干大的对手之间，尤其是在每个对手都有自己强劲势力范围的情况下，谁也无法消灭对方，而大家共享多点市场成为不争的事实。这时候，相互忍让的可能性也会大大增强，恶性竞争和投机取巧的可能性会急剧减少。大家画地为牢，自然分工，既各自独占一方，又互相渗透交融。
比如，珠江啤酒以优质高价、风味独特的外省品牌形象通过某种特定渠道进入北京市场，成为精品，燕京也可以在深圳如法炮制。你敬我一杯，我放你一马。这样，大家既有在自己家门口的“量”，亦有在对手家门口的“精”，竞争的焦点就易于被转移至品质、口味和品牌，而不是一味的价格战。如果一味降价，只能是质量越来越烂，对行业长期发展没有好处，也不符合消费者的根本利益，因为，提高生活品质才是关键，而不是只贪便宜。
美国三大啤酒商垄断全国市场，互相对标，采取相同的产品、相同的定价等手段，“你到哪里，我到哪里，你干什么，我干什么”的做法，在很大程度上，导致了美国大众啤酒市场产品同质化的结果，并不是什么好事。难怪我的一位美国学生毫不客气而又非常形象地说美国的畅销啤酒基本上是“啤酒味儿的水”。
骚扰与忍让都不能进行到底
回到多点竞争上来，促成互相忍让局面的原因并不只是大家在互相骚扰几轮之后学乖了，而主要还是实力的积聚和势力范围的存在，以及每个企业内部的协调和激励。
就外部因素而言，在多点市场上的交互占先是相互忍让的必要条件。只因为两个企业在多个市场出现并碰面这个事实本身，并不就导致他们惺惺相惜，你给我挠痒痒，我给你上眼药。问题的关键是每个对手都有自己的势力范围，有根据地，有某个地方和某种办法能够打压、惩罚、牵制对手。而且，大家的势力范围的大小和重要性也基本旗鼓相当，在某些点上具有可信的威胁和真实的杀伤力，因此对于对手的行为有约束性。这是“你让我活，我也让你活”的基础。一个没有势力范围的企业，出现的点再多，也很难得到对手的尊重和忍让。
就内部前提而言，相互忍让的关键在于参与多点竞争的企业内部的协调和激励机制的特点。如果企业经营权力分散，不同产品、地区部门之间没有统一的战略和行动协调，这些企业在多点市场上的行动也会表现出各自为战的结局，无论相互骚扰还是相互忍让都无从谈起。这时的多点竞争，不过是多个点的简单集合，各个点之间并不通气。即使通气，也有各个点当地部门自身的利益问题。如果激励机制的设计重在奖励每个点上的业绩，而不是某个点对全局的配合和贡献，那么，多点之间的协调也会出现问题，不可能统一对敌
引自：http://blog.akedu.com.cn/note/blog/more.asp?id=143&name=yanf0810