作者：范冰
出版社：电子工业出版社
版本：2015年7月第1版 2015年8月第2次印刷
来源：下载的 azw3 版本
范冰（XDash）
北京乐游星空科技有限公司合伙人，二次元动漫项目“高能贩”产品总监。
曾任职盛大创新院，任职“WiFi万能钥匙”。
中国最早的个人站长及共享软件开发者，科技博客“同步控”创始人，资深自媒体及专栏撰稿人，网络营销机构顾问。
业余是自由设计师与开发者。
过去一年被无数次的安利了“增长黑客”这个词，阅读完本书，终于知道了一个大概，我的第一感觉是：一位通晓技术、产品，需要配合销售工作的运营，不知道这样的理解是否充分
书中的定义是：
增长黑客即 Growth hacker，是源于硅谷的一种说法。根据范冰在书中的介绍，大概就是：“一群以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术化手段贯彻增长目标的人。他们通常既了解技术，又深谙用户心理，擅长发挥创意、绕过限制，通过低成本的手段解决初创公司产品早期的增长问题。”这么说来，增长黑客是介于极客、发明家和广告狂人之间的角色
因为 小丑鱼 创业方向是 to B，所以书中大量详实的数据和方法不能直接使用，但依然有丰富的参考价值，值得为寻找灵感而一读再读，尤其是在公司发展的不同阶段，可以汲取到各种不同的养料
书中有一个章节提到的一系列工具，包括：
- Google Analytics
- Mixpanel
- KissMetrics
- UserCycle
- Customer.io（or Vero）
- Optimize.ly （or Unbouce）
- Basecamp（or 风车、明道、Tower、瀑布）
- 友盟（or TalkingData）
摘录：
Hotmail是众所周知的互联网代表性免费电子邮件提供商之一，它的前身叫做JavaSoft。1996年，两个年轻的工程师杰克·史密斯（Jack Smith）和沙比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）打算自己出来单干，但是他们害怕自己讨论创业大计的电子邮件会遭到公司内网邮件系统的监视。于是他们索性自己开发了一套基于网页的邮件系统，用于私下交流。结果这个业余时间开发的项目得到了投资人的青睐，两人很快筹集到30万美元作为启动资金，并于1996年7月4日正式开始了商业运作。
Hotmail刚推出时反响平平。这种摒弃了传统邮件客户端、只需要访问浏览器就能收发邮件的全新产品形态，并没有立即赢得市场的认可。按照当时惯用的宣传套路，Hotmail应当选择在路边的大型广告牌投放广告，或是在当地的电台购买广播时段。但对于一家网络公司而言，指望当地偶然开车路过广告牌或听到广播的卡车司机马上理解什么是“基于网页的电子邮件系统”，存在一定难度，对方也不一定有实际需求，广告费很可能要打水漂。他们需要一种更精准的方式来找到真正的用户。
二人开始思索潜在用户的获取途径究竟在哪里。显然，作为一家电子邮件服务提供商，那些日常已经习惯收发电子邮件的人都有望成为Hotmail的用户。他们可能是公司白领，可能是在校学生，但不大可能是整天忙于公路运输的司机，或者林间作业的伐木工人。既然如此，与其从线下锁定用户，不如直接考虑在他们线上的使用场景里做文章，也就是收发电子邮件这个过程本身。于是聪明的投资人蒂莫西·德拉佩尔（Timothy Draper）替他们想出了一个绝妙的主意——他们在每一封用Hotmail发出的邮件末尾签名处，增加了一行附言：“我爱你。快来Hotmail申请你的免费邮箱。”（PS: I love you. Get your free E-mail at Hotmail.）
这一改动在仅仅几个小时之后，使Hotmail的用户注册曲线发生了戏剧性的变化，原本无人问津的服务，开始以每天3000个新用户的速度增长。Hotmail在用户间逐渐形成口碑，每封发出的邮件成为了病毒式的广告宣传，被另一个原本就有电子邮件使用习惯的人接收，这种一传十十传百的放大效应，使用户增长如滚雪球般越来越快。为了探究这种增长究竟有多么疯狂，创始人巴蒂亚给他的印度朋友发送了一封邮件，结果三周之后Hotmail就在当地斩获了30万用户。
在六个月的时间内，Hotmail迅速成为互联网新兴服务的翘楚，成功斩获了100万用户。随后凭借这一庞大的基数，仅五周之后，Hotmail就获得了第二个100万用户。直至一年半后出售给微软之前，Hotmail的全球用户总量达到了惊人的1200万人——要知道当时全球的网民数量也才不过区区7000万人。
这是互联网发展早期的一起教科书式的网络营销事件。Hotmail仅依靠一行文字，就恰到好处地撬动了它的用户为它免费进行了宣传。整个过程既没有生硬植入的骚扰信息，也没有大张旗鼓的巨额投入。直至今天，这一策略依然被国内外的邮件服务提供商所采用。而其背后的思想，也逐步被人归纳整理，成为一套低成本驱动初创公司产品增长的有效方法。在硅谷，这股全新的产品增长理念正在兴起，而使用这一方法工作的人——增长黑客（Growth Hacker）。
“增长黑客”这一说法源于硅谷，最早在2010年由Qualaroo的创始人兼首席执行官肖恩·埃利斯（Sean Ellis）提出。但它真正引起业界广泛关注与交流，却是因为安德鲁·陈（Andrew Chen）在2012年4月发表的《Growth Hacker is the new VP Marketing》一文。
他在文中谈到，增长黑客们试图用更聪明的方式解答产品得以增长的奥秘，并使之成为助力产品增长的长效机制。他们通常采用的手段包括A/B测试、搜索引擎优化、电子邮件召回、病毒营销等，而页面加载速度、注册转化率、E-mail到达水平、病毒因子这些指标成为他们日常关注的对象。
换句话说，这是一群以数据驱动营销、以市场指导产品，通过技术化手段贯彻增长目标的人。他们通常既了解技术，又深谙用户心理，擅长发挥创意、绕过限制，通过低成本的手段解决初创公司产品早期的增长问题。在外行人眼里，他们就像是极客、发明家和广告狂人的混合体。再通俗一点形容，他们的职责接近于专门为初创公司设立的市场推广部门，因为很少有用于营销的大笔经费，所以更多的是将注意力聚焦在产品策略本身带来的自发增长上。
“Growth Hacker”直译为“增长黑客”。如果我们将其拆分开来看，“Growth（增长）”指的便是产品增长这一核心目标。增长的对象不仅包含用户量的累加，更囊括了产品生命周期中各个阶段的重要指标。根据不同阶段用户参与行为的深度和类型，我们可以将增长目标拆分并概括为“AARRR”转化漏斗模型，即：Acquisition（获取用户）、Activation（激发活跃）、Retention（提高留存）、Revenue（增加收入）、Referral（传播推荐）。在这个漏斗中，被导入的一部分用户会在某个环节流失，而剩下的那部分用户则在继续使用中抵达下一环节，在层层深入中实现最终转化。
“AARRR”转化漏斗中的5个环节分别的含义如下。
- 获取用户：指让潜在用户首次接触到产品，或者可以更宽泛地理解为“吸引流量”、“用户量增长”。其来源途径可能多种多样，如通过搜索引擎发现、点击网站广告进入、看到媒体报道下载等。如果以开一家饭馆为例，那么这就像是饭馆在确定了选址、开张营业后，需要努力招徕熙熙攘攘的过往人群进店一样，既可以在店门口散发传单，也可以开展免费试吃活动，或者邀请当地的美食节目拍摄一期宣传特辑。不同的推广方式，投入的成本各不相同，吸引到顾客的原因也千差万别。有的人不远万里慕名而来，有的人纯粹是想换换口味，还有的人刚好被“免费”二字所吸引。无论出于何种原因，只要有人肯一脚踏进店门，这就算是良好的开端。
- 激发活跃：获取到用户后下一步是引导用户完成某些“指定动作”，使之成为长期活跃的忠实用户。这里的“指定动作”可以是填写一份表单、下载一个软件、发表一篇内容、上传一张照片，或是任何促使他们正确而高效使用产品的行为。如同饭馆吸引来顾客，但如果顾客只是傻站在大堂里无所事事，那么就无法给饭馆带来实际生意。正确的做法是通过店内陈设布置和服务员主动引导，让顾客马上明白：哪里有空位可以就座，从何处获取菜单，如何使用优惠券，怎样办理会员卡，以及跟别人拼桌时如何相处等。
- 提高留存：在解决了用户的活跃度问题后，另一个问题又冒了出来。用户来得快，走得也快。产品缺乏黏性，导致的结果是，一方面新用户不断涌入，另一方面他们又迅速流失。我们都知道，通常留住一个老用户的成本要远远低于获取一个新用户的成本。因此提高用户留存，是维持产品价值、延长生命周期的重要手段。一家饭馆，如果物美价廉、独具特色，或者在某方面有别人难以复制的核心优势，那么顾客就愿意反复光临，成为老主顾。“一锤子买卖”在市场上难以立足，而真正的可取之道是成为一家百年老店。
- 增加收入：商业主体都是逐利的，很少有人创业只是纯粹出于兴趣，绝大多数创业者最关心的就是收入。即使是互联网时代的免费产品，也应该有其盈利模式。在一家客源稳定的饭馆里，增加收入可以通过制定营销策略、拓展外送业务、提高用餐高峰期翻台率等途径实现。而在互联网行业，除了直接向用户收费，还可以通过广告展示、业务分成等方式向其他利益方收取费用。
- 传播推荐：社交网络的兴起促成了基于用户关系的病毒传播，这是低成本推广产品的全新方式，运用妥当将可能引发奇妙的链式增长。这就如同检验一家饭馆是否足够有人气，就看有多少顾客愿意主动向身边的朋友推荐。口碑的力量是无穷的，来自熟人的好评往往比高高在上的权威品鉴更具说服力。
为了探明哪些地方需要改进，安迪发起了一个深度研究项目。整个团队围绕Facebook海量的用户行为数据进行研究，试图找出驱使用户注册和活跃的因素。幸运的是，他们最终找到了突破口。
首先，他们面向用户提供带有个人Facebook基本资料的博客小挂件，用户可以将小挂件的代码粘贴到自己的公共主页或者博客上，对外展示炫耀。结果，这个看似不起眼的小挂件每月为Facebook带来了数十亿次展示量、千万次点击量和百万级的注册量。并且，随着用户基数的激增，更多人愿意在自己的博客网站上贴出小挂件，以争取更多的好友和互动。
其次，Facebook收购了一批来自第三世界国家的通信录服务提供商。这些提供商原本的业务主要围绕通过API和OAuth授权来收集用户联系方式。通过这些收购，Facebook得以获取其关键技术，因而能更快地拿到潜在用户的E-mail地址，基于数据挖掘，对其进行精准的广告推送。
整套增长策略获得了空前成功。2008年5月，Facebook的全球独立访问用户首次超过了竞争对手——老牌的Myspace。前者五月独立访问用户量达到了1.239亿人，页面浏览量达到500.6亿次，而后者的独立访问用户量仅为1.146亿人，页面浏览量为450.4亿次。
对于自己一手组建起来的Facebook用户增长团队所肩负的职责，安迪总结为以下五点：
- 数据分析——用户增长团队建立在对大数据的分析衡量基础之上。大部分时候，用户增长的工作就是在进行测试、调整并重复这个流程。他们需要与数据科学团队紧密协作，通过内部工具研究驱使数据提升或下降的因素。
- 用户获取——用户增长团队内有一部分人负责互联网营销渠道，如SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化）、PPC（Pay Per Click，点击付费广告）或是电子邮件广告等，每一项都包括一套极为缜密的优化流程。
- 产品研发——用户增长团队的意见将指导产品研发的各个关键部分，例如登录页面、新用户引导流程、评论互动功能和支付系统等。基本上你能想到的任何地方都留下了用户增长团队的智慧成果。
- 文化建设——团队文化对凝聚整个公司至关重要。用户增长团队协助树立数据驱动的理念，确保所有人目标一致地快速执行，并随时准备迎战风险。
- 人才招聘——初创公司招募团队成员是一项困难的工作，并非人人都愿意冒险加入一家前途未卜的小公司。但在用户增长团队的帮助下，如果公司的用户量达到五千万甚至五亿，那么情况就大为不同了。
2010年，安迪离开Facebook，被当时同样如日中天的Twitter招至麾下。他加入后组建了一支25人的用户增长团队，负责探寻用户增长和活跃度提升的可能性。
Twitter最早的着陆页由一家外包公司负责设计，页面上包含了大量繁杂的元素，如热门话题、用户头像、搜索框等。而注册和登录按钮则挤在一个极不起眼的角落里。安迪接手后，对着陆页进行了大刀阔斧的改造：砍掉了热门微博和搜索框，减少了用户头像的显示面积，精简了文案，而将需要重点突出的登录注册区域扩大到占据整个页面的三分之一，以便让用户的注意力聚焦到这里。上线后，效果立竿见影，24小时内用户注册率提升了约250％。
安迪的另一个成功的尝试是，每当有新用户注册，立即向他们推荐关注至少10个用户。这样一来，新用户的时间轴不至于空空如也，不知道该做些什么。当确保他们有东西可看时，用户的活跃度和留存率便自然提高了。
最后，安迪还充分挖掘了电子邮件的作用。在此之前，Twitter内部群发邮件用的是手动触发的Python脚本，发出1000万封邮件需耗时三天，效率过低，每月也只发送一次。安迪看到了其中蕴藏的巨大能量，因此主张将这一切机制化，开发了邮件自动发送功能，并着力优化了其性能，提高了单位时间内发送的数量。改进后，每当用户又获得了一名新粉丝，或是一条微博被转发收藏，就会在第一时间收到邮件提醒，邀请他们回到Twitter来一看究竟。在所有这些措施的运转下，两年间Twitter的活跃用户数量由1亿人增长到5亿人。
2011年末，安迪的职业生涯迎来了第三站——问答社区Quora。据他介绍，较之Facebook和Twitter，Quora的底层代码结构更方便进行快速地修改部署，而不会牵连平台上其他无关的模块，这使他在探索增长之道时更加高效和游刃有余，往往一天内就可以完成从测试到上线的全过程。他在Quora的主要增长技巧是琢磨活跃用户的行为模式，并将之归纳为一套“标准动作”，然后引导其他用户去执行这套“标准动作”，例如完善个人信息、关注感兴趣的行业领袖等。
从安迪·琼斯的例子中，我们可以看出一名合格的增长黑客应当具有如下特质。
- 数据为王：合格的增长黑客首先需要具有数据思维。没有数据就没有比较，没有比较就没有进步。增长黑客的一切工作都是建立在数据分析的指导之上，而非拍脑门式地碰运气。产品的功能逻辑越复杂，用户数量越庞大，数据分析的成本和要求就越高，这就越是要求增长黑客在纷繁复杂的数字中抽丝剥茧，抓住问题的本质。在平台级巨头公司的工作经历，让安迪·琼斯得以接触海量的用户大数据，借以研究网民普遍的行为习惯。为了获取更加准确的验证结果，安迪认为在设计实验时应当首先明确目标，有的放矢；其次同一个实验尽量尝试多次以便相互印证比较，并且尽可能拉长单个实验的测试周期，因为同一周内不同日子的测试结果往往也是有区别的。
- 专注目标：增长黑客的工作必须时刻围绕增长展开，但有时通往目标的道路处于一团迷雾之中，并没有现成的套路和方法论可以直接借鉴。增长黑客必须自己设法找到破解的途径。整个过程可能冗长而沉闷，需经历不断地测试、改进、学习、再测试，这要求相当强的毅力和抗压能力。安迪·琼斯曾经面临过一个挑战：来自搜索引擎的流量占到网站流量的40％，但其中只有不到0.2％的人转化成注册用户，这意味着每1000个访客中有998人最终流失掉了。为了提高转化率，安迪的团队足足耗费了14个月的时间研究着陆页的优化，这是一段极为漫长的周期，考验着每个人的耐性。好在功夫不负有心人，他们最终成功地将转化率提高到了5.5％以上。
- 关注细节：任何一处细微的改动，都可能对产品全局的增长造成影响。增长黑客的职责之一，就是对这些看似微不足道的改动作出评估，通盘衡量得失，甚至决定某个功能是否应当上线。举例来说，安迪曾强调：哪怕一个网页的加载速度延迟数百毫秒，都会对用户的访问带来直接的影响，甚至最终导致用户无法忍受而选择离开。“如果新上线的功能会让我们的访问速度跌落30％，那么即便再多科技媒体将我们吹捧上天，我也丝毫不会感到欣慰。”相反，如果每个月都设法在某一方面优化10％，那么一年后将会产生高达3倍的显著提升。
- 富于创意：美国第一代增长黑客、Bebo的联合创始人迈克尔·博弛（Michael Birch）认为，“增长黑客”这种职业是科学与艺术的结合。他们善于左右脑同时开工，一方面，通过缜密的分析衡量自己的想法是否可行，另一方面，天马行空地提出解决问题的方案构想。在Facebook时，安迪·琼斯创造性地提出了“博客小挂件”这个想法。在普通人看来，这就是一种彰显个性、表达态度的工具，人们将它挂置到个人主页的侧边栏上，以丰富页面显示的内容。但真正的作用不局限于此，当越来越多人通过搜索引擎发现Facebook时，竞争对手这才意识到，这些造型别致的博客小挂件不仅是好看的摆设，实际上还起到了建立反向链接、提升Facebook在搜索引擎显示权重（Page Rank）的作用。
- 信息通透：增长黑客必须一方面深入理解自己产品用户的活跃渠道，“从群众中来到群众中去”，扎根建立环环相扣的转化漏洞；另一方面抬眼看世界，时刻掌握海内外最新的产品和市场动向，尤其关注新生渠道和业界趋势。在需要横向对比同类产品的数据，或是纵向挖掘上下游生态的衔接情况时，如果能够找到相关从业者私下直接交流，则会大幅提高信息获取的效率，在第一时间做出基于充分信息的明智决策。在美国，在“我为人人”的分享精神和盘根错节的利益纠葛下，创业帮派之间彼此力挺的氛围浓厚（如硅谷的“Paypal黑帮”）。而在国内，以北京、杭州、深圳为代表的互联网一线城市在这方面也逐渐形成了开放合作的共赢生态。
对创业公司而言，增长黑客可以说扮演着十分重要的角色。不同于传统意义上的市场或销售，增长黑客并不局限于单方向地推广固定的产品，同时也不是单一或独立的职务。增长黑客强调一种能够排除各种干扰、通过数据来找到长期有效可持续增长方法的精神。一个初创团队不一定需要很多增长黑客，但是一定要有以“增长”为中心的文化以及团队架构，使得整个公司都以一个共同的目标（不需要很多，通常设一个核心指标就够了）前进。增长黑客的价值就是通过数据分析快速找到机会和问题，并迅速地设置各种规模的试验去验证，找到可持续的方法来增长。
目前来讲，增长黑客的背景形形色色，通常可分为非常懂产品和数据的市场营销人员，或者非常懂市场营销的工程师。即便在硅谷，能做到两者结合者也是凤毛麟角。目前有一些十分难得的人才，精通前后端开发、数据分析、产品、营销，被称作“全栈增长工程师”（Full Stack Growth Engineer），这样的人见到了一定要招到手，并以此模式建立团队。
我们一直遵循“做人们想要的东西”这一理念去研发产品。当我们认为产品开发并优化到一定程度后，就开始着手增长的试验，并为此扩大了团队。我们相信数据主导一切，而不是依靠个人判断，因此在我们公司的架构安排上，增长团队融合了整个公司的策略以及目标，处于一切事务的最前端。公司内部任何产品从设计到营销，都由增长团队来主导，并提供强有力的数据支持和相应的试验计划。在增长这方面我们借鉴了不少成功硅谷公司的模式，包括Y Combinator的前辈公司如Dropbox、Airbnb以及众人所知的Pinterest、Facebook等。
关于如何招聘增长黑客这个问题，因公司所处的阶段和所在的领域不同，应当采用不同的节奏策略。通常来说，初期互联网公司（10人以下）的增长还是应当由对公司整体文化和产品热爱度很高的工程师来担当。发现可规模化的增长模式后，再开始筹划增长团队，并搭配以在产品、研发、市场方面有垂直经验的团员来完善。以我们目前的规模而言，还算是初期，所以招人还是侧重符合团队核心价值以及产品认同的人。PayPal创始人彼得·蒂尔（Peter Thiel）的著作《从零到一》（Zero to One）中提到的其如何以强大的团队认同感为核心打造PayPal初期的Mafia团队，部分做法与我们践行的经验一致。
我认为找到增长黑客绝非易事，这样的人至少需要具备以下素质。
- 开发的能力
- 设计的心态
- 产品的觉悟
- 传播和分享的热情
具备基本开发能力的人很多，但真正热衷于开发本身的人不在多数。所以，第一步应该过滤掉那些单纯将写代码当成一份养家糊口的工作的人。在我看来，社会化编程网站Github绝对是一个强有力的人才过滤器，你可以在上面通过贡献度了解一个程序员主观上对编程这件事的热爱程度，并通过查看他们项目被Fork/Star的次数，来了解其真实的技术实力和在开源社区中的个人影响力，甚至了解他的工作规律、第二编程语言等。经验告诉我，Github上那些喜欢将“二次元”图片设为资料头像的国内男生，成长为增长黑客的可能性会更高，同时，将他们成功游说加入创业团队的成本也低很多。
从Github的个人主页，可能顺藤摸瓜地发现他们的博客、微博等，这样节省了通过注册ID或者E-mail去“人肉搜索”对方的时间成本，也比招聘网站上收到的简历更真实可信。此外，通过博客排版的样式，你还可以知道他作为一名程序员对于设计持有怎样的态度，以及自身的审美能力如何。如果你觉得一切OK，甚至超出预期，那么下一步是继续翻阅他过往的博文，不出意外的话，能看到大量与他技术背景相关的文章——显然，这种人具备强烈的分享和传播热情，你的团队未来肯定需要这种能说会道的“布道者”，去潜移默化地影响团队内的其他成员。如果文笔凝练，深入浅出，说明他还能跳出技术思维的桎梏，用“普通人”能理解的方式表述观点。遇到这样的人，就果断“勾搭”吧。
2010年7月的某天，美国小伙凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）在正为他开发的应用迟迟无法打开局面而一筹莫展。凯文是管理类学科出身的高材生，对于编程，刚毕业的他可谓是一张白纸。在社交旅游网站Nextstop营销部门工作时，凯文时常利用晚上的业余时间自学技术，开发一些简单的产品。Burbn就是他的作品之一（Burbn得名于凯文爱喝的波本威士忌）。
Burbn是一款类似于结合了地理位置服务Foursquare与Zynga热门社交游戏《黑帮战争》（Mafia Wars）中主要元素而创造出的移动应用，采用HTML5技术开发。在Burbn中，用户可以对所处的位置进行签到，对未来的行程制定规划，在假想的虚拟空间里扮演黑帮大佬，彼此兼并地盘，赚取点数。Burbn还内置了聚会照片的分享功能。整个产品结构零散庞杂，导致新上手的用户根本不知所措。
凯文花了好几个周末不断打磨产品原型，然后拿给周围朋友试用。但每次介绍这样一款产品，总会遭遇旁人无法理解的尴尬——或许这样的产品形态本来就难以用三言两语解释清楚。发布几周后，Burbn的用户量勉强达到了1000多人，至此便停滞不前。
如今摆在面前的道路有两条：要么继续添加功能，让Burbn成为更加无所不能、包罗万象的服务，用户几乎可以用它记录生活的任何事情；要么调转方向，精简功能，孤注一掷地抓住一两个用户核心需求做精做专。在与合伙人迈克·克雷格（Mike Krieger）商议后，他们最终选择了后者——堆叠功能只会让原本复杂的产品更加臃肿冗余；既然从数据看来，用户喜欢使用Burbn的照片分享功能，那么不如干脆把这个模块单独拎出来，做成一款独立产品试试。
在接下来的一周时间里，他们在旧金山找了家咖啡店，专心绘制新产品的草图。不同于之前Burbn的设计，这款全新的照片分享应用有着居中显示的大图和紧随图片的互动评论区。用户上传的照片默认对所有人公开，人们都可以随意查看他人上传的照片——虽然这一设计以牺牲部分隐私性为代价，换来的却是更高的可看性和更多社交互动。
两人很快完成了纸面的原型绘制，随后用两周时间迅速开发出了第一个可供测试的版本。让人紧张而兴奋的时候到了：用户是否会为这个新的照片分享应用买账？为了验证产品构想，他们从Burbn的早期用户中筛选出100人，向他们一一发送了通知邮件，介绍这款新产品并邀请试用。
几天过去了，并非所有收到邀请的人都对这款新应用表示出兴趣，还有些人选择了离开。但情况似乎正在发生变化。人们逐渐爱上了它，开始活跃地在上面发照片，并向身边的朋友推荐。当那一周结束时，凯文和麦克检视一周的成果，发现口口相传带来的注册用户竟然轻松突破了10万人——这可是当初Burbn的100倍之多！
更让他们惊讶的事情还在后面。几天之后的凌晨三点，凯文被监视器的警报声惊醒。揉着惺松的睡眼来到屏幕前，他发现这并非系统误报，而是来自日本的流量正在快速吞噬服务器的带宽。原来，这款日趋火爆的应用已经趁他们在睡梦中的时候，悄然“燃烧”到了地球的另一头，在亚洲扩散起来。几天之内，来自世界各地的照片被陆陆续续上传上来。这其中既有旖旎壮阔的非洲草原，也有静谧安详的北欧田园，甚至还有人拍下了北极科考的独家画面。一时间整个平台上包罗万象，汇聚了来自世界各个角落的精彩缩影。这款应用的用户量继续稳步攀升，一个月后，竟然成功吸引到了100万用户。
原本隶属复杂产品中的一个功能子集，最终以其简单的概念和聚焦的特性赢得了用户的青睐。事后凯文曾在媒体采访中公开表示，“Burbn出师不利，是一个错误的开始。但世界上最好的公司都曾经脱胎于其他产品。你需要的是发现，让它进化成别的东西。”
2012年4月，在创立仅551天后，这款应用被Facebook以10亿美元的天价收购。截止2014年12月，其估值达到350亿美元，不到3年时间便增值了35倍，用户量突破3亿。如今，已鲜有人记得当初的Burbn。但它经过改造后的重生之作，你一定多少有所了解。没错，这便是日后大红大紫的照片分享社区——Instagram。
Instagram脱胎于无人问津的地理位置签到应用，最终却做成了照片分享领域当之无愧的王者，这一切得益于凯文·斯特罗姆和迈克·克雷格在产品方向陷入绝境后的果决转型。与之相似的还有国内一款名为“足记”的应用。在探寻如何让用户发现电影取景地的过程中，足记始终保持着不温不火的状态，而在某次版本更新中产品经理妙手偶得的“大片”效果滤镜，虽然入口深、问题多，却不妨依然让它火爆了一把，一个月内就口口相传获得了一百万用户。
美国版“大众点评”Yelp在2004年创办之初旨在提供基于电子邮件的交友服务，结果反响平平，一部分用户却乐于它来给本地商户写点评，于是Yelp决定从“朋友黄页”转型成“商户黄页”，自此找到了发展的黄金快车道，一跃成为行业翘楚；创立于2005年的YouTube曾经只是聚焦在视频约会这一小众市场的“Tune In Hook Up”，当发现流量增长难以为继后，创始人决定服务于更大众的需求——在线视频分享，很快改旗易帜的YouTube掀起了网络视频的新浪潮，甚至威胁到了传统电视行业。至于被雅虎收购的著名照片分享社区Flickr，则曾经是一款失败的在线角色扮演游戏的衍生副产品；更有趣的是，Flickr的创始人在之后的一段全新的游戏创业过程中二度遭遇失败，却又鬼使神差地在该项目基础上孵化出了在线协作工具Slack。这样的例子不胜枚举。
在“产品早期是否需要适配新的平台环境”这个问题上，笔者曾亲身经历下面的案例。
2014年9月末的某天中午，与往常一样我与同事下楼吃饭，路过商业街的中庭广场，发现一家新推出的应用正在做线下推广。凑上前一瞧，这是一款做O2O餐饮服务优惠券的产品，名叫“多啦口袋”。它主打“合买”的概念，越多人订购就越能享受低价。现场准备了无线Wi-Fi，只要下载了他们的应用，通过社交网络注册成功之后，就能在现场展台领取纪念奖品。作为一枚爱尝鲜的“好奇宝宝”，我不但自己第一时间下载安装了这款应用，也怂恿身边的同事纷纷尝试。大家按部就班地走完注册流程，领回各自的手机链、防尘塞小礼品。试用中，有人发现附近有家奶茶店的优惠券特别便宜，只要支付1元钱就能兑换价值24元的奶茶一杯，于是我们四个人当场决定合买。整个移动支付流程还算顺畅，合买获得的优惠券很快出现在我们的个人账号页面内。四人来到奶茶店柜台前，掏出手机，打开订单页面，点击购得的优惠券，按下“使用”按钮。结果悲剧出现了，四人无一例外地出现了应用崩溃，经多次尝试，问题重现率为100％。奶茶店的伙计见状也只能干着急，因为根据规定，如果无法在移动端成功提交数据，那么他们也就不能提供兑换。本着不到黄河不死心的较真态度，我拨通了印在柜台机器上的客服电话，联络了该应用的团队。向接电话的产品经理阐明情况后，问题最终得到定位——原来我们这四位同事的iPhone不约而同都升级了苹果前不久刚发布的iOS 8操作系统，这个崩溃问题只在iOS 8下出现，在市场上绝大部分尚未升级的iOS 7手机上并没有，所以他们也就没有重视。
这是一起严重的产品事故。付费推广获得的用户，在首次体验产品流程时，卡死在最终的转化环节，用户付了钱却无法享受到相应的服务。那些像我们一样，因地发生兴趣继而立即尝试的人，往往是一群敢冒险、爱尝鲜的种子用户。这些人会第一时间试用各种新版产品、升级操作系统、更新运行环境。如果新上线的产品着力于对这批尝鲜者进行测试推广，却没跟上他们升级的步伐、对新平台进行适当测试和优化，则极有可能发现产品与系统环境造成冲突，或与其他产品不兼容，影响使用体验，让前期的辛苦准备付诸东流。
复盘这个案例，有几件事本可以做得更好：一、先优化产品，待核心流程在目标人群的主流运行环境中跑通，再公开发布；二、对可能造成严重影响的问题，事先通知用户，降低预期，减小因心理落差造成的不满；三、提前准备补救措施（特别是这种涉及付费的产品）和公关说辞，降低用户怨气，弥补经济损失，甚至可以给予一定奖励；四、在产品中设置方便的反馈渠道。
在探寻PMF的过程中，直接面对面访谈或发布在线调研问卷固然十分重要，但切不可当成产品决策的唯一依据。有时候用户看似坦率而真诚的意见并不完全体现他们内心的真实想法和需求，极可能是受到了测试环境、提问方式、个人利益或其他干扰因素的影响。
试想，若你询问某个被调研者：假设我们的收费功能，由每月18元涨到每月20元，你是否还会继续付费？一部分人定会不假思索地表示，价格的上涨绝对会令他们抵触。但如果观察产品的实际统计数据，你就会发现调价后总收入并无太大差异，原来愿意付费的人照旧付费，而原本还在犹豫不决的人会因价格上涨而坚信“一分钱一分货”转化成付费用户。很显然，被调研者在回答时带有一定的倾向性，他们只是单纯地不希望你涨价，这并不代表他们缺少这份购买力和意愿。还有些时候，你雄心万丈地公布一堆开发计划，还没发布就受到用户们的强烈期待，但当功能实际开发完毕上线后，却发现鲜少有人会真正用到——既然是免费的，人们总是希望得到的越多越好，不管实际上是不是真的需要。
以笔者曾参与的社交应用项目“追TA”为例讲述用户调研的重要性。
像很多其他移动社交产品一样，追TA具有点对点的聊天机制，以及消息已读或未读状态的标记。对普通女性用户而言，偶尔收到来自异性的搭讪并无不妥。但对于那些“女神”（至少从头像和基本资料来看给人这样的第一印象）而言，每天收到的搭讪如雪片一般从天而降，经常塞爆屏幕，根本无暇一一回复。为此我们计划在新版本中加入“一键标为已读”按钮，也找来两位身边的女性朋友征询意见，回答自然是支持的——谁也不想整天被一大群陌生人骚扰。但当“一键标为已读”上线后，使用频度远低于预期，这让我们非常纳闷，反复确认这不是Bug造成的。在后来召集的一次典型用户群访中，我们邀请到6位关系亲密的闺蜜，观察她们的正常操作情况，结合提问，终于悟出了原因所在。原来，女性往往有自己的小圈子，私下会交流情感动态、淘宝美妆之类的话题。有时闺蜜之间会为了炫耀自己的异性缘，故作抱怨地指着手机屏幕上大堆的未读消息，感叹最近频受骚扰，煞为头痛，并借此享受来自闺蜜的艳羡目光。于是之前困扰我们的谜团得以解开：比起防骚扰的需求，向他人炫耀自己魅力的需求优先级更高。
另一则类似的例子是在设计注册页面时，几乎100％的被调研者都认为用户资料的真实性非常重要。为了净化应用内的生态环境，大家普遍愿意在首次使用时强制填写详尽的个人信息。结果可想而知，当人们尚未建立起对产品的第一印象、无法放心地将交托信任前，一上来便妄图让其填写个人资料（有些还相对私密），只会造成恐慌与怀疑，吓退人们。更聪明的方案是设法先让用户匿名“玩”起来，在经过一阵摸索与熟悉后，逐步引导用户留下真实信息，提高互动质量。
用户说了什么固然重要，但更多心思应当花在分析他们做了什么。这就像是你询问100个人是否愿意为了健康而去健身房锻炼，有99个人会予以肯定的答复，但当真到了要掏钱的时候，他们就会畏首畏尾；即便真的花钱办了健身房的会员卡，最后能坚持下来的人也寥寥无几。避免被用户口头意见带到沟里的另一种方法是，不要问他们喜欢什么，而是看他们是否愿意为某项功能付费。一般而言，产生付费意愿需要经过更多的思想斗争。如果需要真金白银的付出，仍然没有阻挡住他们使用的热情，那么这部分用户意见的权重就要高于那些“动口不动手”的免费评论家们。付费的过程增进了用户与产品团队之间的关系，他们会觉得有责任提出自己期望的功能与使用建议，开始更加“认真”地使用你的产品。这也许就是某些产品敢于理直气壮地向免费用户说不的原因之一吧。
2012年之前，傅盛带领下的猎豹公司面临着生死考验。在国内，竞争对手360公司以成倍的人力投入严防死守，阻击猎豹在电脑与手机安全方面的扩张，“3Q大战”之后，国内的安全厂商更是紧锣密鼓筹划结盟或布局事宜，这令猎豹的日子分外难受。这一年，傅盛“特别痛苦”。郁闷中，他率领团队去硅谷考察，寻求增长之道。在国外，他看到美国的手机应用市场最大的品类为游戏、社交、通讯和工具。前三者都有领导企业，头部效应明显，唯独工具品类较为分散，缺乏领导品牌，许多独立程序员开发的产品也往往能独占鳌头，获得动辄几千万的用户。于是2012年底，傅盛做了个决定——国际化。
为了聚焦精力、单点突破，猎豹的国际化只瞄准Google Play这个安卓官方的最大应用市场，其他全部忽略，并且放弃一切预装。他们通过脚本遍历了Google Play上所有应用的关键词，发现“清理”、“杀毒”、“电池”、“系统”四个词出现的频次最高，代表大众普遍需求。特别是“清理”一词，搜索量是“电池”的四倍、“反病毒”的十倍。这或许源自全世界各地用户中仍大量使用的低端机型，这些机器对空间的优化和垃圾的清理有先天缺陷，这恰恰给了猎豹施展的机会。
于是本着试探的目的，猎豹抽调三个人力，用几周时间迅速上线了“丑陋无比”的英文版“Clean Master”。谁料想，未经任何推广，上线第一天就获得了1.5万下载，远超过投入了更多人力的电池医生产品。傅盛意识到要做一个“移动国际版的360”，通过清理工具的边缘市场切入，能够避开正面阻击，并且有扩展成为更大市场的可能。于是，他抽调更多人力加入了Clean Master，甚至壮士断腕般地停掉了电池医生，专注于清理。
一年之内，Clean Master从2013年1月的100多万月活跃用户，做到了2014年5月的1.4亿用户。这期间，产品累计迭代了100多个版本，在Google Play上获得了900万个投票，平均4.7分，超过了包括Facebook、WhatsApp等在内的绝大部分顶级应用。猎豹上市前夕，傅盛转述了雷军那句广为传颂的感悟：“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”。这或许是对他当年顶住压力和怀疑、毅然决定走向海外这一战略决策的最好注脚。
凯文·凯利在1998年出版《新经济，新规则》一书中提出了大名鼎鼎的“传真机效应”：单独一台传真机是没有什么价值的，只有它处于一个网络中时才能被赋予价值。对于拥有一台传真机的人而言，网络中的传真机越多，你的传真机价值也就越大。用户买下传真机，实则买下的是整个传真网络——这比传真机本身更加值钱。时至今日，这一理论激励着互联网产品构建一个开放的系统和网络，摒弃封闭局限，尽可能地拓展这个网络的宽度和广度，让更多的人加入。特别是在主流话语权呈现“去中心化”之势、自媒体纷纷崛起的时代，各家团队更加重视利用“病毒传播”来营造热点话题、控制舆论导向、引导主动传播，动员一切有生力量来为产品做宣传。这被验证是一种相对低成本且极具爆发力的增长方式。