今天，我在微信朋友圈里面发了《事业合伙人》这本书的序言，一些朋友讨论说，事业合伙人是不是就是把股权分配再重新做一做就好了？问题不是那么简单。
事业合伙人绝对不仅仅是股权激励
事业合伙人绝对不等于股权激励，现在股权激励成为咨询机构非常热门的一块业务了，万科的事业合伙人制，因为万科本身的影响力，很多企业都在模仿和学习。分享股权本身对老板来说是一种非常慷慨的行为，对优秀的企业家来说，也是一个非常有前瞻性的活动。但是，仅仅分股权本身并不能够导致一个组织更好的往前发展。
我之前的老板说了一句话，我对它印象特别深刻，他说“以利相交，利尽则散”，纯粹的以利益为纽带进行捆绑，对于一个公司的发展来说，充其量只是一个必要条件，而不是充分条件。
在十几年的咨询过程当中，我也看到过很多企业，很多企业也开展了大量的股权激励或者长期激励的动作，但是这些动作发挥的作用其实非常有限，任何一个公司，要想能够高效的运转，它依赖于很多要素，让大家在长远利益上面能够捆绑起来只是其中非常小的一个部分。今天我们在讲事业合伙人，这是一个比较时髦，或者比较受关注的主题，但是我并不是在兜售一个万能的灵丹妙药，以为有了它，就能够解决很多问题。
万科的事业合伙人实践引起了很大的震动，对于企业而言，能够推行事业合伙人需要很多条件。我还是那句话，事业合伙人并不是针对所有企业来说都是最最重要的一件事。但是，万科、阿里巴巴、海尔这些公司的实践是值得我们去关注和去思考的。我们肯定不能够照搬。今天我更多地也是讲故事，万科为什么搞事业合伙人，以及它事业合伙人一个完整的实践。
旁观者可能会有两个毛病：第一、很多问题看的并不是特别真实。第二、会把企业的实践倾向于去完美化，从管理的角度把它诠释的非常高深。对于这些，我都是极力避免。
因为工作的关系，我对房地产行业比较关注，对万科的实践尤其关注。去年我们的管理团队当中也有很多万科的管理层加入，与他们的交流，也能够让我很快的或者更深入的了解万科发生的一些实际情况。
事业合伙人绝对不仅仅是股权激励，这也是这本书的一条主线。在这本书里，围绕万科总裁郁亮的一句话，我把整个万科的实践做了一个深度的剖析，郁亮说，“万科的事业合伙人既是要管理层掌握自己的命运，同时它是一个激励机制，一项发展机制和一项管理机制”。
这句话，囊括了万科的事业合伙人的精华。但是，万科为什么搞事业合伙人呢？
万科为什么搞事业合伙人呢？
任何一个公司的管理举措，都是基于它要解决一些业务和企业发展方面的挑战，纯粹为了管理而管理的公司，肯定也不会有太好的成果。万科推事业合伙人同样也是因为它在经营当中遇到很多挑战，这些挑战主要来自于几个方面：
第一、整个行业的变化
2013年，万科明确提出，房地产行业从黄金时代转向白银时代。所谓黄金时代，就是不动产的价格在不断的上涨，只要是在房地产行业，傻瓜都能赚钱，因为房价在不断的上涨，即使在管理当中遇到一些漏洞，房价的快速上涨都足以弥补企业管理方面的不足。
但是，随着房价上涨的趋势的变化，库存原来是一个资产，现在慢慢变成一个毒瘤，这是龙湖地产在2011年时就提出的一点，非常具有前瞻性，“随着行业的发展，控制库存会是一个非常大的问题”。去库存是房地产行业一个很大的话题。当整个行业进入下半场，万科就在思考：要想持续的增长，突破点在哪里？
因为住宅这块业务，万科原来的董秘谭华杰最近被调整为万科的高级副总裁，谭先生说，万科用计算机体系做了一个深度的模拟，发现住宅的空间非常有限。
但是，作为公司，它又希望能够持续的增长，所以就必须要探索：未来发展的突破点到底在哪里，突破的方向在什么地方？万科提出“要从房屋的建造销售商变成城市发展的配套服务商”，这个提法其实在2013年就已经提出，因为那时候万科就面临持续增长的挑战。在那几年，以小米为代表的互联网企业纷纷崛起，尤其在2012-2014年间，小米真是风光无限。
第二、互联网思维引发的焦虑
民间有一个段子，雷军和郁亮在一个场合碰面了。雷军问郁亮，“你们的房子价格能不能降一半？不要通过卖房子来赚钱，要通过其他的方面来赚钱。”这个问题让郁亮思考了很久。有一次，他在一次内部演讲中说，真的很担心，行业里是不是会出现类似小米这样的搅局者，以互联网的思维模式来打破行业原来的秩序，包括它的运行规律与逻辑，能够威胁甚至取代以万科为代表的这种传统的行业模式。
有意思的是，围绕互联网思维引发的焦虑，万科开始去拜访一些互联网先锋企业，2013年10月，郁亮拜访了阿里巴巴，随后拜访了腾讯、海尔，百度，当郁亮去拜访这些公司的时候，很多高管都一起随访。
万科一直在思考：到底怎样来去面对互联网的崛起，互联网思维对企业形成了一个颠覆，还是说它只是我们的一项工具？对于这个问题，一直颇有争议，鼓吹的人说，互联网能够颠覆所有的行业，但是，也有很多人认为，互联网只是一个工具。万科本身是一家非常理性的公司，可能了解万科的朋友会了解，当时《执行力》非常热的时候，郁亮就说了，我们不需要执行力，执行力是高管或者管理层自己管理方面有缺陷，把这个责任推给下属的一个借口。郁亮也不允许下面的员工来看所谓《执行力》方面的书籍、课程，由此可见，万科是一家非常理性的公司。
万科对互联网思维的思考，也是非常理性的。2013年的万科年报当中，有一个非常传统而经典的章节，就是《致股东书》。这个章节，大家都会非常仔细地看。2013年的万科年报非常好看，谭华杰在《致股东书》谈到，“互联网带来的变化只是让我们和客户变得更贴近，为房企带来更高效的工具，我们相信互联网将改变这个世界，但是对于传统企业来说，不是应该远离自己熟悉的领域，而是理解新的规则，寻找新的伙伴，运用新的工具，将原来的业务做的更好。”从这段话当中可以看到，其实万科是一家非常有定力的公司，不排斥对新的工具的方法的学习。另一方面，万科对自己的未来又有一个非常清晰的思考，还是要把原来的好业务牢牢地做好。
这两个方面是万科寻求未来突破之道的一个很重要的出发点，一方面，行业本身走入了下半场，另一方面，互联网思维的崛起让万科也来思考，到底我的业务模式是不是会发生颠覆式的变化？
有意思的是，万科带着互联网的焦虑拜访了一些互联网的企业，在这些企业当中，它们除了互联网思维以外，看到最多的就是所谓的生态平台，以及打造平台的策略，尤其是拜访海尔以后，海尔对万科的冲击非常大。从海尔回来以后，郁亮说了一句话，“跟这些公司相比，万科是更适合做平台的一个公司，因为我们本身的业务都是项目为单位的，这样一种业务模式决定了我们做平台会更容易一些。”
从海尔回来以后，万科就把互联网思维作为一个工具来去对待。面向未来的十年，万科提了一个新的主题词——“事业合伙人”。2014年的春季例会，郁亮打出一张PPT，其中一页就是“事业合伙人”五个大字。
在2013年底，万科跟绿地PK，争行业第一，万科比较“狡猾”，把回款作为最重要的一个指标，在房地产企业，回款比销售额更重要。而万科运作的非常健康，在2014年12月20几号，回款就超过2000亿元，这是一个里程碑式的事件。当时郁亮写了一封信给所有的员工，里面谈到为什么提出“事业合伙人”的逻辑。
房地产行业正在从黄金时代进入白银时代，我们面临的一个最大的挑战是移动互联网时代的到来。那么，移动互联网时代最大的变化是什么？是知识经济的全面崛起。在知识经济时代，知识资本将取代实物资本，成为最活跃的经济资源，如何用全新的合约安排来激发知识资本的创造力，这是这个时代最重要的课题，也可能是比互联网信息技术更大的风口。
这是郁亮在这个时代的一个转折点上带领万科的高管做出的判断。如果公司希望能够持续增长，一方面要进一步去明确战略方向，另外一个方面就是要推行“事业合伙人”机制，通过“事业合伙人”机制的推行，来解决面向未来十年万科发展可能碰到的问题。
这是万科推行“事业合伙人”的背景。
万科的“事业合伙人”实践
在20多年前，万科就提出一个理念，“人才是万科的资本”，那时候资本非常重要。说“人才是资本”意味着对人才的极大重视。上市以后，资本开始变得比较容易获取了，万科发现，公司要持续发展，人才是最重要的，于是提出“人才是万科的第一资本”。到了推行“事业合伙人”的时候，万科认为，在现在这个时代，人力资本相对来说是最活跃的资源，它可能决定企业的成败，于是万科又把人才的理念做了一个升级，提出来“人才是万科的唯一资本”，这个“唯一”看起来比较极端，但是实际上反映了万科认为，公司未来要持续发展必须要遵循的关键逻辑。
“事业合伙人”绝对不仅仅是搞股权激励。郁亮在一次接受采访的时候谈到，“事业合伙人不仅仅是一项简单的制度，更是一种分享机制，一种发展机制和一种管理机制”。这三个机制的提法其实把万科“事业合伙人”实践的核心给概括了。
1、分享机制
分享机制这个问题说小也小，说大也非常大，迄今为止，中国企业关于职业经理人的争论非常激烈。包括苏宁，很多公司都不太喜欢“职业经理人”这个说法，苏宁用的是“事业经理人”，希望企业的管理者能够像命一样去对待公司的事业。
万科也面临这个挑战。2015年，郁亮在亚布力中国企业家论坛年会上发言，“像柳传志、马云、郭广昌这些企业家，对职业经理人都有一点不屑，他们认为职业经理人最大的问题就是缺乏担当，基本上稳赚不赔，赢了他就分享，输了跟自己没有关系，最多拍拍屁股就走了。”
这里有一个小插曲，2014年，郁亮带领万科80多人到百度总部学习，当时李彦宏亲自交流，万科就提出一个问题，“Google曾经用职业经理人主政，百度一直是你一个人自己在做，你是怎么考虑的？”李彦宏说的比较实在，他说，在一个快速变化的市场当中，CEO最大的本事是对变化做出判断，这正是职业经理人所不擅长的。他回答问题的时候，没有想到坐在他对面的都是职业经理人。据说当时回答结束以后，现场比较尴尬，冷场了好一会儿。
这其实反映了一个非常现实的问题——职业经理人或者说管理者本身，跟投资者，或者股东之间，有着天然角色的不同。可能大部分职业经理人做一天和尚撞一天钟，这是投资者或者追求卓越的CEO所不能接受的。围绕这一点，万科提出，我们现在职业经理人文化已经做的非常好了，但是我们还要再迈进一步，从职业经理人发展到事业合伙人。
在2008年，万科的全面摊薄净资产收益率只有12.65%，社会平均值都在12%左右，万科的管理层做了一个检讨，也跟董事会做了沟通，最后说，我们管理层最重要的一点是希望公司能够为股东创造高于社会平均水平的价值。
为了激励管理层这样去做，万科就建立了“经济利润奖”，超出社会平均回报率之上的部分，提取10%作为管理层的奖金，当然这个奖金是放在奖金池里，分几年的时间逐步兑现。这个政策做完以后，万科的投资回报率，股东的收益率得到了很大的提升。
在后面的发展的过程中，新的问题又出现了，万科的股价表现并不是特别理想。从2013年的1月30日最高值是12.49，到12月31日收到8.03，这时，管理层跟股东的利益诉求再次出现了非常突出的矛盾。围绕这一点，万科提出来“从共享变成共担”，职业经理人也应该跟股东的利益进一步的保持一致，甚至绑定，能够持续的关注公司的价值增长，包括股票价格的提升。
一方面：事业合伙人持股计划
围绕这一点，万科做了一个相当于把“经济利润奖”的奖金做了一个有限合伙公司，把它投入进去，作为有限合伙人，然后再委托给一个普通合伙人进行管理。这里面就涉及到投资公司的一个架构，我就不一一展开。总体的原则就是，原来的“经济利润奖”就不发给大家了，把它引入一个杠杆，然后在市场上面购买公司的股票。
可以想像，本来这个钱就比较多，再引入一个杠杆去购买股票，这就意味着其实管理团队对股价的敏感性甚至要强于一般的投资者，因为它是有杠杆的。万科也希望通过这个方式让经营层跟股东的利益进一步保持一致。
2014年10月31日，万科集团成立30周年，召开了长三角媒体分享会。有记者问郁亮，“如果万科股价跌到你们当时持股成本附近，是不是会安排一个托底的机制，保证合伙人的投资收益？”郁亮说的很直白，“一个公司要建立一个好的持股人机制，一定是按照市场价格买股票，若是以特别优惠的价格买股票，旱涝保收，那不是好制度，好制度是你现在按照市场价格买股票，将来还能赚钱。”
也就是作为管理层要跟股东的利益进一步的完全的保持一致。对于这一点，任志强先生有一次在一个论坛上面提出了批评，他说：“万科搞持股制度，是避免给大家发期权。”这个说法其实对万科来有失偏颇。
这是分享机制的第一个特点。
另一方面：项目跟投制度
分享机制的第二个特点就是，万科在项目层面实施了项目跟投。所谓的项目跟投，就是房地产行业，每个项目都需要大笔的资金。万科希望每个项目的最紧密的相关者，比如说项目的核心岗位上面的人员，包括区域公司的管理层，在项目上面都必须强制跟投。把项目最高资金峰值的5%拿出来，大家要投钱进来，持有这个项目的股份。另外，万科还配了一个杠杆，你还有机会能够再买5%，也就是说，你最多持有10%的股份。当然，这里面有很多细节的安排，包括到底按照一个什么样的标准去投？哪些人是强制跟投，哪些人是自愿跟投，怎么退出？这些方面都规定的非常详细。
通过这个方式，让所有的员工都能够去把项目变成自己的事情来对待。做了项目跟投以后，郁亮说，它有两个好处：
第一、原来下面的公司都会报很多的项目可行性的报告上来，要争取公司的资源。但是，现在因为自己投资了，所以大家在拿地上面会变得非常谨慎。
另外一个方面，举报信飞过来了，原来可能有一些同事会犯很多错误，大家睁一眼闭一眼，现在自己投资进去了，所以绝不允许这样的情况出现。这是两个比较显著的效果，谭总在2015年万科年报中也说，“事业合伙人”投资以后，在成本的控制，包括拿地的质量方面，有了显著的改善。
万科的项目跟投的细节，我们在书里面做了非常详细的介绍，就不多讲了。
小结
刚才讲的是万科分享机制的一个核心，一个方面是通过杠杆，原来的经济利润奖为基础，去购买公司的股票，如果公司能够持续发展，每个人的收益都会非常大。另外一个方面，通过项目跟投，当时万科提出一个口号，“投资别人不如投资自己”，因为项目是你自己操控的，你更容易去掌握，通过这个方式，你的利益也能得到很大的增长。
这是万科做分享机制两个非常典型的特点。当然，关于持股和项目跟投，像碧桂园、金地等等这些房地产企业，大家的做法还是有所不同，当然，原则或者思维层面是一致的。
2、发展机制
万科希望所有的人员都能够从职业经理人变成“事业合伙人”，第二个方面就是发展机制。
发展机制刚才我也谈到，万科走访了像腾讯、海尔这些公司以后，发现这些公司的发展逻辑跟传统的企业有很大的不同。他们一个很重要的特点就是搭建生态系统，为用户提供越来越独特的服务。
让郁亮惊讶的是，像海尔这样一个传统的企业，也在按照这个方向坚定不移的实施组织变革。虽然这里面确实有很多痛苦，但是关注海尔实践的朋友会发现，其实海尔本身的变革也是花了很大的力气来推动公司互联网化，包括张瑞敏提的概念也在不断的迭代，包括最近提的“创客化”等等，都体现了这一点。
围绕这一点，郁亮发现，我们自己其实是具有最优良的合伙人制度经营的企业制度之一，首先我们自己要向一个平台的角色去转变。另一方面，按照项目的模式运作本身就容易做成平台，因为一个项目一个项目也容易进行核算和结算，所以激励方面更容易去操作。
围绕这个方面，万科对“事业合伙人”也做了一个规划，其实也在不断的迭代当中。这里面包括万科要成为城市发展配套服务商这样一个定位，郁亮就提出来，我们希望打造的是一套房地产的生态系统，其中包括大树和小草，小草就是围绕我们主业务会有一些生态的合作伙伴。
大树当然是保持主航道，就是我们自己的主营业务要能够做的更好。
2015年4月，万科内部发文，万科集团内部创业管理办法，鼓励司龄超过两年的内部员工可以创业，但是要符合城市配套服务商的定位，有益于万科的生态系统、轻资产、技术类、服务类项目优先。万科也拿出三亿的资金单项，除此之外还提供合作方案、专家等等资源支持，这样一些做法都是希望能够建立一个生态系统，培养很多小草，更快的去推动城市配套服务商的这样一个战略方向往前的推进。
谈到发展机制，我想展开详细说说，像Google也好，乐视也好，这些公司的发展逻辑，跟传统企业有很大的不同。举个例子，传统企业为什么要采取这种层级式的层层汇报，流程非常冗长，它有它的合理性。因为对于企业来说，信息的掌握是非常重要的，但是往往只有金字塔尖的少数几个人，甚至一个人能够掌握全面的信息，所以很多决策要依赖这个人做出来，但是今天这个逻辑已经完全的颠覆了。
首先，用户主权，所有的企业都希望能够通过为客户创造价值来打造自己的竞争优势，或者能够生存下来。这就意味着在一线跟客户接触的，他们的信息非常宝贵，而且他能够了解到非常全面的一线的信息。另外一个方面，今天，信息的共享已经变得相当容易，即使一线的团队领导者，也能够掌握一线的信息，也能够做出比较科学的决策。所以传统的层级式的以控制为特点的组织架构在今天已经开始被颠覆。
对公司发展来说，原来为什么很多企业不能够去做的非常的多元化，或者说不能够去向这种生态的方式来做，是因为管理团队的注意力非常有限，一天就这么多时间，如果涉及到事情太多，就没法做出有效的决策。
随着原来的组织管理逻辑被打破，任何一个组织都有可能去让下面的一线的团队去推动业务的发展。组织的边界，包括业务的边界，已经跟原来完全不同。
这也是为什么郁亮提出来“事业合伙人”是一种发展机制，就是未来万科的发展首先确实要有一个非常清晰的战略方向。另外一个方面，其实还是要靠优秀的人才，在这个方向之上，在这个生态平台之下，能够很好的去尝试创新型的业务，包括有可能把一些创新型的业务做成新的大事。所以，“事业合伙人”机制是能够吸纳优秀人才，激发优秀人才创造力的一个非常重要的基石。
“事业合伙人”是一个发展机制，这跟万科的整个战略风格有关系。万科在发展的很长的一段时间里，有一个“1363计划”，每个月要去评估一下运营的状况，每一个季度有必要要对预算做调整。这一点郁亮想的非常清楚，郁亮认为，整个外部形势在不断变化，我们死守着一个僵化的，不可能准确的年度计划是没有必要的，必须要根据外部的环境不断的去调整，只有这样，组织的运营才真正的有活力，有弹性。所以，除了在2014年跟绿地PK行业第一之外，万科在任何时候都没有定过所谓明确的目标。
郁亮在接受采访中说道，我们很难有一个所谓的主营业务，可能只有一个方向，就是成为城市发展的配套服务商。但是，到底哪一块业务能够做到多大规模，这个问题只能通过实践当中慢慢的长出来了，不是我们能够规划出来的。
有一段时间他也特别推崇凯文凯利的《失控》，从本质上，他觉得传统的线性的规划方式，包括所谓打造核心竞争力，在这种不确定时代都是值得重新审视的。这是为什么他认为“事业合伙人”是一种发展机制的原因，就是必须要靠优秀的人才，要给予这样一个机制，更好的去创新，从而实现业务的持续的增长。
3、管理机制
事业合伙人”是一项管理机制。关于管理机制，郁亮自己在内部讲话的时候也谈到一个例子。他有一次到一个小区，发现有几个清洁工在那边打扫卫生，一个主管把手插在裤兜里面监督，但是这个主管可能拿工资比三个清洁工拿的工资还要多，他发挥的仅仅是监督的这样一个职责。再往上面，可能每三个主管还有一个经理要监督他们的工作，这种层级变得越来越冗长，这是一个非常头疼的问题，为了监管，我们设置了很多职位，但是这个职位是不太创造价值的。第二个问题就是分工带来的各人自扫门前雪，这是每个公司都存在的，部门之间各自为战。
万科也花了很长时间来解决这个问题，比如说设计只关注产品，营销只关注市场，工程只关注进度，然后成本只关注费用，大家都有自己的关注点，看起来都很重要，但是实际上因为没有从运营的层面来去思考，所以大家可能都做的很好，但是运营的效果并不理想。
怎样来打破层级的边界和部门间的边界呢？万科就认为“事业合伙人”是一种比较好的方式。在小米，部门之间职责划的不是那么清楚，看起来非常混乱，但是效率很高。为什么呢？因为不同的业务部门相互渗透，形成背靠背的信任。
做电源的部门也投资了小米电视盒子的项目，电源部门就会非常关心电视项目，主动会做一些配合性的工作。万科就在思考，有没有可能我们建立一个机制，让三个清洁工之间也能够建立一个背靠背的信任，可以彼此充分的协作来完成工作，不需要一个手插在裤兜里面的主管，然后把主管一半的收入留给清洁工，一半交给公司，这样公司的成本降低了，清洁工的收入反而会更高，而且更满意。
郁亮认为“事业合伙人”的机制，就是希望大家能够建立背靠背的信任。因为大家都是投资者，相互之间就不需要那么多的监管。组织架构能够扁平化，一方面提高工作效率，另外一个方面也让组织能够更加贴近市场和客户。所以，架构方面做了系列的调整。
万科曾经提出一个很有意思的说法叫“事件合伙人”，所谓“事件合伙人”，就是因为大部分工作都涉及到跨部门之间的协作。万科就推崇任务管理，有了一个任务以后，涉及到哪些人员，这些人以这个任务组成一个小的团队，这个团队也不以大家级别的高低确定团队负责人，谁最有发言权，谁负有责任，就是这个团队的天然领导，任务完成以后，大家还是回到自己的职能当中。这种任务式的管理，是“事件合伙人”去破解部门的壁垒，能够更好的推动跨部门的协作。当然，要做起来也非常困难。我们最近也翻译了一本书——《无边界组织》，我在翻译的时候，印象最深的就是边界的打破。
第一个边界是层级之间的边界。组织发展的越来越快，管理者就像肿瘤一样在不断的膨胀，层级越来越多，最后发现，效率因为层级膨胀过快而湮灭。怎样打破层级的边界？另外一个边界就是部门之间的边界。
——经营层与股东——利益协调
万科在推“事业合伙人”的时候，明确提出来，是反对做股票期权的，因为股票期权就像发给高管的彩票，设了股票期权，反而导致了经营层和投资者之间利益不但不趋于一致，而且产生了更大的分歧。
这个分歧在于，经营者本身信息是不对称的，如果有很大的股票期权的引诱，经营者本身倾向于短视。比如说故意在自己能够行权的时间点之前，做一些动作推高股票的价格，让自己有一个比较好的收益。这在西方非常常见。巴菲特也说，作为高管，最重要的一点就是对经营结果负责。但是，股票的高和低，很多方面受制于外部不可控的因素，这些不可控因素导致股票的波动跟管理层的贡献没有太大关系。
巴菲特有一套非常明确的管理逻辑，在我们自己内部公司，首先我是不会给他们发股票期权的。但是，我会根据他们经营的贡献，给他们发大笔的奖金，如果管理层对公司的发展有信心，可以拿奖金买股票，这样就能与企业一起发展，同时也享受公司股票增长的收益。
——经营层与股东——利益冲突
另外一个就是权力冲突，阿里巴巴上市之初，湖畔合伙人引起的争议也非常大，阿里在上市之前建立了一套合伙人机制，核心就是合伙人凌驾在董事会之上，能够去提名超过半数的董事会成员，公司的掌控者就是合伙人，这一点当时不被香港所接受。最后阿里巴巴选择到美国去上市。
到底一个公司应该由有企业家精神的管理层掌控，还是由投资者来控制，这个问题到今天也没有一个确定的答案。但是，变化的趋势就是，很多企业倾向于让创始人来掌控企业的发展。阿里做的更加的有特色，干脆在上面架了一个长老会来去控制整个公司的走向。
马云说，永远不会让资本来控制企业。资本就是舅舅，没钱的时候可以找点钱买奶粉，但是绝对不可以让它控制公司。
张维迎教授有一个研究，公司应该以企业家为中心，而不是以经理人为中心，原来的治理理论关注的是怎样让投资人跟经理人之间形成一个良好的博弈，但是好的公司治理结构的最关键的标准，就是要让有企业家精神的人来掌控企业，投资者的养猪的视角其实是靠不住的。投资人给企业投资之后，就是将猪养肥，在合适的时候卖掉，折腾几个来回，公司可能就面目全非了。
万科的“事业合伙人”机制，其实也对应了三个关系。这三个关系在陈春花老师写的《激活个体》，包括很多学者的研究当中也都提到了。
——人与资本——
华为：让拉车的人比坐车的人拿的更多
在知识经济和移动互联时代，三个关系可能会遭到扭转甚至颠覆。
第一、人和资本的关系。
人和资本的关系就是原来的分配模式非常的明确，员工得到工资，剩余的部分就交给资本，今天，人才已经成为公司最重要的资源，股东的融资相当于我们跟他的借款，借款有一个基本的回报，比如社会平均回报率，超过基本回报之上的部分，管理层必须要能够得到更大的一块蛋糕。这方面做的比较有特色的是华为，华为一直在调整自己的分配机制，最近华为提出来，股权激励已经成为公司发展的一个镣铐，奋斗者在为公司创造价值，所有的价值应该向这些人力资本进行倾斜。所以，华为也在调整自己的激励机制。
股权机制带来一个问题就是，股权一旦拿到，就沉下来了，公司有大量躺着睡大觉的人，可能工资不多，但是年底分红非常丰厚，这就让整个公司产生惰性，任正非谈到，公司最危险的敌人就是内部产生惰性。所以，一定要能够让利益分配来去激励那些冲锋陷阵的奋斗者。华为最新提出来的就是TUP计划，就是员工持有的期权分五年，五年以后就作废，重新再来，这样就保持一种活力，真正创造价值的人一定能够得到回报，但是之前创造的价值不可能无限期的通过股票的方式兑现。
在书的第四章，非常详细的剖析了华为整个股权激励演变的历程，以及最新的一些实践变化。任正非有一段话，它是这样说的，“在华为，非常明确，就是要让回报在管理好员工人力资本所得和货币所得之间的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得。也就是让拉车的人比坐车的人拿的更多。”当然这跟华为的现状有关系，华为是一个股权非常分散的公司，大家都持有股份，即使大家都持有了股份，但是还是希望，公司的剩余价值应该倾向于哪些创造更多价值的人。
最新的一份报告里，华为提出，公司的收益相当大的一部分作为年底的股东分红之前先把它分配出去一大部分。这个比例应该是2：1，大家的收入其实有2/3是来自于之前的那个回报，1/3可能来自于股票的分配。如果你持有股票，回报率可能逐年会降低，变的非常有限，所以，如果不创造价值，你的回报，即使作为股东可能也要掂量掂量。
——人与组织——
海尔：从“自主经营体”到“人人都是创客”
另外一个转变就是人和组织，这一点德鲁克在他的著作当中谈到，其实在100多年前我们就开始进入雇员社会，但是到今天，雇员社会开始发生了倒退，有很多的人成为自由职业者，或者企业倾向于把很多工作外包出去，通过与外部合作机构的联盟完成这样一些工作。关于这个方面，变化最为剧烈的，也最值得关注的就是海尔。
海尔从一开始提出来“自主经营体”，到后面提出“利益共同体”，再到后面提出“生态圈”，提出“创客”，都是希望能够把这个组织打的更碎，让所有人员都能够面向市场，让很多有才华的，或者有企业家精神的人能够跟企业之间形成一个平等的合作关系。
在这个过程中，海尔也在不断调整自己的做法，但是最终实现的目标就是，让更多的人员从与公司之间的博弈关系变成共创、共享价值，这与万科的发展机制非常一致。公司未来跟很多优秀人才之间，不再是传统的雇佣关系，而是合作关系。
——人与上司——
德鲁克：传统上司与下属的关系将消失
最后一个是人与上司之间的关系。关于这一点，德鲁克说的非常清楚。德鲁克自己是一个比较高寿的老人家，他经历了工业化时代，六七十年代，一直到2005年去世，这么一个漫长的时间当中，他更多的看到这个时代或者社会的演变。在六七十年代，它就提出一个问题，知识时代已经到来了。知识时代最大的一个变化是什么？就是下属变的非常的专业化，原来工业时代，一个工头，下面几个下属，可能百分之八九十，甚至百分之百，下属会的，工头也会，但是今天不同，今天，下属会的，可能管理者百分之八九十，甚至百分之百都是不擅长的。这时候，管理者跟下属之间的关系就应该变成一个平等的合作伙伴的关系。
原来的强压式的合作方式已经不适合了，管理者更多要能够从原来的自上而下的命令式的管理变成要能够琢磨下属的需求，通过满足下属的关键需求激发他最大的创造力。所以，德鲁克用了一个非常形象的话来比喻，今天的管理工作更多就像一个营销工作，因为你的下属就是你平等的伙伴，是你的合伙人，这时候你在考虑任何一个问题，希望他能够配合你工作的时候，不是首先想你需要什么，而是想他需要什么，怎么样能够去更好的满足他的需求，从而形成一个更有效的合作关系。在这个章节当中，我们对德鲁克的管理的思想做了一个梳理，提炼出了管理的1.0、2.0和3.0的这样一个演变的过程。
【总结】
建立事业合伙人机制，不仅仅只是做一些股权激励，而是要颠覆和重构人才与组织、人才与资本、人才与上司之间的关系。
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