一个人做了好久，有一天他问你我在这个公司做了这么久，我想要涨薪，你该怎么办，涨还是不涨薪！一个伙伴做的东西并不好，很多伙伴给你提了很多意见，但是他不听该怎么办？辞退？那到底是管理问题还是他个人人品问题真的不行，其实……
回顾2014年团队到26人，人员巨大增加，并没有清晰的管理制度，在运营了稻盛和夫的《阿米巴》管理方式留下了严重的诟病，所以对于职能体系到底如何做得更好，如何才能做出更好的成绩，这就产生了一个很大的疑问!从而在以后带团队无法全身心，没有那么心甘情愿的去带团队，团队的事情很卖力的完成，但是却不知道不知道伙伴的希望在哪里……因为毕竟长久的时间做了很多事情，加上部门的频繁调整，直接负责人的变动，自己的考量体系发展都没有看到希望……
什么样的考核才能让职能团队伙伴有发展
因为当时实行阿米巴的经营模式在中国的市场下之所以推行不下去，是因为每个人对于眼前的利益和自身的利益，自己团队利益看得非常重，大多数是这样，所以当时所有的负责人很多时候都在聊相互部门的分成比例，而很少进行考虑如何长远发展的问题，所以就形成了巨大的内耗，一个企业最终的目的是为了部门与部门形成合作，从而推动整个公司往更好的方向发展，为了实现更高的利润价值，从而解决员工的精神和物质方面幸福，并同时为社会做出贡献！
但是在这个过程就会出现一个问题，就是如果没有分成比例就很难衡量一个人做的事情价值，到了今年不知不觉，团队又发展到了十三四个人，心中有产生了很大的疑问，到底怎么考核，其实也是焦虑不堪的，但是公司运作也需要这么多人！
于是乎我在五月份提出了一个理念，我们的团队就是一个独立的公司，他就是一个接单公司，而我考核部门伙伴是否能够转正、涨薪，就一点和其他部门服务的时候是否能够得到好评，而在外部一个部门是否能够长期将一些单子放在你这里；
在团队中总有一些伙伴说，这个事情难做，那个事情那个部门负责人好麻烦，修改好几次了还要修改；当然在其他的业绩部门也有负责人反馈说，我发现你们部门的哪里哪里做的效果越来越差了，怎么怎么不好了。而在追问下去，伙伴却说，这个怎么怎么，一大堆理由！
于是怎么一个方式才能解决好这样的问题，这个是我们不得不思考的问题，于是乎我就提出了接单公司理念，每个人都是单独的存在，每次放在你手上的项目就应该经得起客户的打磨，经得起市场的考核，不然你怎么提升，你不仅不能抱怨，而且还要考虑如何进一步提升做的更好！
话虽这么说，我可以这么想，也可以这么做到，但是小伙伴就不是这样了！因为总有一些伙伴虽然给他说了这样的话，但是还是很难理解，那又该怎么办那！
“付费习惯之所以在2014年之前无法实现好，而且经常出现问题，是因为互联网中没有养成付费习惯，你在看看这两年的互联网音乐、视频、会员体系，比比皆是！” 付费带来的是更好的体验！
一个企业员工能够想象到，在外面就没有付费习惯，很多都想要追求免费的，特别是一个互联网企业，肯定要追求免费价值，所以部门合作不买单也是正常的，但是纵观互联网到2016年之后多少平台付费，你原来可能只有一个QQ会员，现在各种爱奇艺会员，wps会员，甚至百度网盘会员，下载一个设计图的下载费用等等！
让服务更有价值，数字化考核下的高标准
“让服务更有价值”服务费的理念提出，就是推行了一个数字化经营，数字化管理的模式新篇章！
那么对于部门与部门来说，有些人会想，我在外部要费用，在部门之间还需要费用？是的，需要！这样你才能意识到成本意识，才能知道市场环境下的残酷，针对服务职能部门，数字化经营，这个事情做了值多少钱，人家为啥职能给你这么多钱，很透明！
举个例子，原来A业务部门找一个职能部门说，今天帮我完成一个设计，我今晚就要给我设计好点哦，职能部门开始给设计了，到了下午设计好了，交给A业务部门，A业务部门说这个不行，得调整下，再调整了一次之后，A业务部门可能会因为觉得不忍心，就算了，就直接使用了，或者下次再也不想找了；从而心中产生了隔阂。
那么怎样才能让职能部门提升那，数字化经营是这样的，今天a业务部门找一个只能伙伴，完成一个设计，我今晚要，我的要求是，你昨晚这个我给你多少多少钱；职能部门伙伴就会想我要赚到这个钱我就得好好的认真对待，不然他就会扣我钱，或者不满意不给我钱了！那我今天就白做了，而且如果他今天做了这张图业务部门觉得合适，那么他本月的业绩就多增加了这么一些钱，而每天不断积累，他这个月创收了15000，而他工资是5000，加上他的公司各项支出是7500，那么说明他为公司创造了7500的利润；虽然这个不是现实的货币，但是有了这个利润，他就可以和业务部门的伙伴一样考核公司创造价值了！
而如果他想要涨薪，要么他每天多做点事情，要么多学点东西，例如学习管理学习新知识，从而创造更好的效益，得到部门更好的口碑！这样自然就可以涨，因为数字化经营，每一次成长，创造的价值和在公司创造的利润比在哪里，自然就好衡量！
而对于合作的A业务部门来说，我今天让职能伙伴完成了这个设计，那么我就可以要求，你设计怎样，如果你没有按照我的设计要求，没有达到我的理想标准，我就可以克扣给你的钱，如果你没有完成好，我可以拒单；如果你做的不好，我这个钱是花费我的业绩利润给你的，那么我同样也可以拿这个钱请外部人来做，所以市场竞争是很残酷的！
当然在公司体系上如果内部接单肯定要相比较社会上要低一点，为什么伙伴原因接受低那，因为在一个公司你没有像接单公司那样的风险成本！所以可以低点，当然业务部门也容易接受一点！
好的服务是实现高利润的指标
不敷衍，认真服务
如果每个职能岗位都进行了有效的量化数据化考核，其实业务部门不用采取这样的模式是可以的，但是对于职能体系可以采取，这样更好的让伙伴的积极性提升，更好的促进团队的健康发展，同时也是为了伙伴的发展考虑；这样不必要让伙伴们羡慕业务部门怎么样，不必要担心自己的仕途，如果不是一个以技术驱动的企业，如果是一个以业务为核心的，那么这样的考量标准很有必要；
但是对于职能部门有些是对内的服务，有些是对外的，对外就需要的是维护企业形象，更好的促进业务的发展，并同时为企业带来优质的资源，从而促进公司的员工更团结，更加欣欣向荣；同时也需要考虑和外部的企业学校合作，从而给企业带来更更多资源优势，从而让企业的业务更好！
而作为一个售后服务团队来说，只有数据化考核服务一个人多少钱，这样才能促使他好的服务，从而让用户中有良好的口碑，例如海底捞的数字化经营，对于服务员最大化放权，然后做最好的服务，这样赢取市场的口碑，这样服务好客户的时候才能赢得更多回头客！
对于一个团队来说，每个伙伴都有盈利意识，都有很强的服务意识，知道自己的支出成本，然后知道自己到底怎样才能涨薪，才能转正；那么对于团队一个月赢得的口碑和市场价值自然就提升了，这样促使了公司的业绩发展，自然对谁都是好的；
但是如果避免内耗的事情那，这个一定要清晰的知道一件事，经营意识不是一味地无休止的追求利益，对于老板来说，什么事情该做，什么事情不该做，什么时候做哪些事情，什么时候应该做哪些事情，需要很明朗；对于职能不能一味的去烦人说你要做什么什么……而是有清晰的判断，能够实现共同利润价值。而不是想着消耗内耗，这个是需要不断的去培养的！
同时岗位也职能之间的协调关系，一定是需要配合好的，并非靠自己一个人就能完成的，一定是要相信团队的力量！
总结：一个团队从高层到业务部门一定要重视业务，这个是无可厚非的，但是职能体系的发展要不要考虑，他们要不要考虑重视业务，一定是要重视的，但是每个部门总有一些人很闲，而且已经懒散到无责任的地步，很多员工私下和他的朋友聊天说自己的公司如何轻松，自己如何偷懒，如何去迎奉上司，涨薪，我想这样的企业迟早就完蛋了，一家企业只有做到，企业在告诉发展中，职能如何做好内部激励，外部的资源协调让公司更快成长，实现更好的利润；一个企业在低迷时候，不是业务部门去担当，而是全体公司员工担当，有时候有些人说业务部门业绩没有完成好，管我什么事；事不关己高高挂起！那么这样也一定是有问题的，怎样通过自己的贡献让公司变得更美好，你做的每件事不是默默无闻，而是背后都有数据化的考核指标，我相信这个企业一定能做的更好！
附属：为什么叫虹之玉那，是因为虹之玉是一种多肉动物，他的生存能力和繁衍能力特别强盛，所以团队管理需要的是就是能够有顽强生存意识的人才能让团队散发生机，才能像小草一样绿色遍布大地！
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