“组织与人才盘点（Organization and Talent Review）是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。组织中的中高层管理者（部门经理以上）与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论，以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。”
各企业在开展组织与人才盘点工作时，侧重各不相同，但其目标无外乎以下六点：
把战略地图转变为人才地图，为组织与人才盘点提供清晰的方向。
以人才地图为基准，外部招聘、内部培养并举，满足企业用人需要。
完成组织结构、组织氛围、员工结构、人才质量等方面的盘点，实现对组织效率的提升。
更新人才标准，识别高潜人才，形成关键岗位继任计划，构建动态的人才蓄水池。
制定关键岗位、关键层级的学习地图，加速高潜人才发展。
建立组织与人才盘点机制，并融入企业运营中，使人才管理支撑公司战略的落地。
笔者长期担任三家企业的长期顾问，我认为要达到上述目标，实施有效的组织与人才盘点，必须做好以下三项工作：
诊断企业发展阶段，制定契合企业生命周期的人才管理策略。
构建动态的人才地图，定期迭代、更新人才地图。
建立人才盘点流程——CARD，并将其融入企业运营之中。
组织与人才盘点的前提：诊断企业生命周期
管理学家麦迪思在《企业生命周期》中认为：生物在生长过程中会遵从“生命周期”，企业如同生物，都有生命周期，在孕育、婴儿、学步、青春、盛年、衰老、死亡等阶段，均表现出可预料的生命体特征。
管理的本质并不是营造一个根本没有“问题”的环境，而是引导企业进入盛年，这样做的过程中，实际上是把一类问题转化成了另一类问题。在开展组织与人才盘点时，首先必须诊断企业所处的生命周期。这部分内容，笔者在前期的文章中作为独立内容进行过论述，原文可在文后中相关文章中查看。
组织与盘点的基础：构建动态的人才地图
人才管理的源头是企业战略，诊断清晰企业所处阶段后，我们就有了一个方向指引，以战略地图推导人才地图，形成人才订单，最终寻求人才解决方案，打造完整的人才供应链。
人才地图就是在战略地图的引导下，基于组织、人才的全方位盘点，一段时间内对关键人才的明确需求，人才地图包括以下五个要素：关键岗位、数量、标准、到位时间、获取方式。
值得一提的是，不同层级的组织要制作相应的人才地图，集团总部关注集团层面的关键岗位，各事业部、分子公司也要制作自己的人才地图。
人才策略回答“人才从哪来”的问题。人才来源无非三种途径：（1）BUY：通过外部人才招聘、猎聘的方式解决人才短缺问题。（2）BUILD——内部培养：搭建企业内部人才机制，生成“造血系统”。（3）BORROW——外部借调：外部专家驻场或人才众筹的方式解决短期人才短缺问题。（4）business partner——合伙人：建立合作伙伴关系，与人才共享、共创、共担。
值得注意的是，近几年，外部环境变化更快，企业经营的不确定性再增加，人才地图必须定期更新、迭代。依据我们的经验，人才地图应当每半年迭代一次。例如上述这家企业分别在1月的“集团年度工作部署会议”和7月的“半年度运营调整会”上对人才地图予以讨论，将人才盘点与企业经营紧密结合起来。
组织与人才盘点机制：CARD模型
凯洛格总结多年实践，提出CARD人才盘点模型，从四大维度按照流程进行人才盘点与培养。我们仍以总经理为例，阐述人才盘点的运营流程。
1、建标准：给人才一个标尺
企业需要的总经理长什么样？
怎样才算是合格的总经理？
在盘点之前必须思考这两个问题。有规矩才有方圆，建立标准是给人才画一条线，凯洛格与企业共同研讨，确立了“一个中心，三个关键点”的评选标准。以价值观为中心，围绕“能力、业绩、基础条件”三个关键点，我们制定了如下具体指标：
2、照镜子：人才的3D扫描
任正非说：一个企业要想生存，人才合格是基础，要想壮大，评价体系是前提。人才评价就是要通过一系列的方法全方位的了解人才。在这过程中，我们同样需要思考两个问题：
哪些工具可以帮助我们精准的评估、考察现任总经理？
谁来评估？怎么评估？
人才评价方式有多种，市场上针对人才特质、能力等指标的测评工具不胜枚举，如何筛选是企业必须考虑的问题，避免加大成本投入和结果误导。
测评时，企业要谨防“聪明人”的出现，他们能够根据测评题目倒推出测评目的，从而提交有利答案，给评价结果带来干扰。根据制定的标准选择适合的评价方式，不能盲目追求测评多样性，很多企业在评价过程中给予被评价者一项实际工作任务，观察被评者的表现，从而得出评价结果，这种任务式评价方式之前很少提到，却是由繁入简，最为直观有效。在总经理层级，我们最终选择以下评估方式：
3、盘人才：差异化的人才管理策略
在人才评估后，众多企业普遍选择的方式是人才盘点会，目的是达成人才评估及任用共识，这是组织与人才盘点的重中之重，笔者曾在另一篇文章中论述过这个问题。感兴趣的读者可在文后通过链接直接查看。
4、绘地图：针对性的培养计划
在明确了总经理待发展项之后，要根据其特点，制定有针对性的个人发展计划。个人发展计划指结合员工岗位需要，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。唯有做好员工发展计划，企业方能得到长远的发展。
