关键词：变招为抢 套娃现象 态度和能力
面试公关 拒绝面霸 鱼和熊掌
行为经济学 认知偏见 大白兔
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在公司的管理中，常常在于资本和人才之间的双向选择，而现在人才的要素越来越趋于重要地位。
因此，对于企业来说，如何优化自己的选人用人的机制，以及如何处理好企业内部的人才梯队建设都是至关重要的。
1.变招为抢
在企业发现过程中，很大程度上就是人才的竞争，可以说真正的人才就是第一生产力和创造力。
谈到人才招聘首先想到的就是“三顾茅庐”的故事，当初传闻“得卧龙者得天下”，因此天下各路豪杰趋之若鹜地登门槛。
由此可见自古以来对于人才的需求，从大到治国小到管理企业都是作为重中之重，但事实证明诸葛亮也确实发挥了他的作用。
从这里我们可以看出，首先我们应该改变对于人才的态度，从居高临下地招和选向“求才若渴”转变。在当时刘备也算小有名气，但是还是可以放下姿态一而再再而三地登门拜访，最终得到了诸葛亮的青睐。
其次，就是在“求才”的方式上面也要有所创新，对待任何事要想获得成功最起码要保证核心竞争力和差异化，提供别人给不了的和自己的优势，而刘备由于人才梯队急于需要建设，因此在后续可以给到诸葛亮充分的自主权。
同时，由于通过三次或者说有意无意的试探，从而在诸葛亮心中树立了一个认知，就是在自己后续管理过程中刘备会给他很大的支持。
正是基于以上几点，与其说是企业在选人招人求人，不如说人才也是在反向进行筛选，正所谓良禽择木而栖，人才也希望自己在未来的企业中可以有合适的位置和发展。
由此君臣双方一拍而合，也就形成了最终我们熟知的三分天下的局势。
2.套娃现象
“套娃现象”是企业招聘管理用人过程中常见的现象，也是我们理解为何有的人偏偏天生我才却得不到重用，而有的人反而资质平平却被委以重任的原因。
一方面，从上级管理者个人的角度，有可能因为其自身的不安全感，从而使得他有一种强烈的危机意识，总是感觉将被取而代之，从而阻碍了人才的招聘和发挥其能力的发展。
这种心理还会给企业带来一种“大白兔”的现象，就是由于管理者自身的不安全感，从而召集一堆不如自己的小白兔，长此以往必然将会妨碍企业正常的招人用人，进而影响企业的发展。
另一方面，管理者本能地希望找到更多听话的员工，除了会给自身带来一种自豪感，同时也会感觉自身对于其他人更有沟通的优势，或者说其自身享受这种发号施令的感觉。
这种久而久之就会形成一股一片大好的假象，其实对于企业来说，没有批判性和不同的声音的时候，恰恰说明是有问题的。
而对于公司来说，为了防止这种由不安全感和容易沟通的问题，通常采用的是“承包制”和“持续负责”的制度。
就拿项目管理来说，项目采用项目经理承包的形式，而为了让项目的效益更好，就会倒逼管理者选择更加优秀的人才来为项目创造价值。
同时，每个部门负责人招来的员工，管理者个人的利益和考核与新人的成绩直接挂钩，并且需要跟随自己最起码满一年以上。通过这两种制度，从而尽可能地避免了个人私心的影响。
所以说，我们可以加强对于管理者个人自信心的培养，但是不能一味地期待其个人的改变，同时也需要进行有约束力的制度管理。
3.态度决定一切
“鱼，我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也”。
而企业管理中态度和绩效也就相当于《孟子》中的鱼和熊掌，当然二者兼得最好不过，但是二者选择一个，我会更加倾向于态度这个熊掌。
关于“绩效=态度*能力”，同样作为管理经营四圣的稻盛和夫，也强调“成果=思维*能力*热情”。
而和思维和态度除了正向赋值外，同时也会存在负向的赋值，因此他的大小直接决定了最终的企业绩效。
对于能力和态度的区别，我想态度更相当于先天的因素，而能力更多的是后天的因素。所以，先天的主观能动性和积极性、责任心是很难通过培养出来的。
在管理上，对于人的管理因此是最复杂的，包括马斯洛需求理论到赫兹伯格双因素理论都在于对人的善意激发。
而能力的重要性也是不可忽视的，它更多地依赖于员工的技能、资源和经验，但是这部分能力是可以通过后天的锻炼来培养的。
所以说，态度相当于企业管理的前提条件，没有好的态度再大的能力只会成为内部的隐患。
而一味地只有好的态度，但是不注重能力的培养，也会相当于在企业内部养了一群大白兔，每个人都是好好先生但没有做事的能力也是不利于企业发展的。
而能力也是需要慎重考虑的，毕竟企业还是以创造绩效和收益为目标，这很大程度上就依赖于员工的能力来实现。
能力相当于一把双刃剑，使用得当则会无往而不利，放在错误的位置则会中伤自己。
4.拒绝面霸
行为经济学谈到过人的几种常见偏见，就是先入为主、以偏概全和眼见为实，而对于管理同样如此，对应着首因效应、光环效应和近因效应。
所以说这些是人性的本能，也就是我们很多情况下，感性脑会先于理性脑更快地做出反应。
而为了让结果更加趋于正确和具有适用性，那就那就需要像《思考快与慢》中卡尼曼谈到的系统1和系统2的思考方式，而且在面试特别是对于关键岗位的挑选更加需要使用系统2思考，也就是理性的慢死考。
从而就要求我们不要被面试者的表面，包括简历和个人行为举止所影响和迷惑。
所以，首先作为面试者，我们应该首先树立正确“面试观”，也就是说需要具备理性慢死考的能力，而且能够意识到并且可以避免面试过程中的光环效应、首因效应和近因效应。
其次，就是在面试之前我们可以因时、因地、因岗位需求来制定“面试清单”，尽可能在之前先做好选拔人才的关注点，从而重点放在冷静之前的清单上面，尽可能地避免了在面试过程中很多外界和来自于面试者的干扰。
再而，就是通过加强内部培训以及多重挑选，一方面不断强化面试者的“面试认知”，另一方面，通过运用多轮面试的方式，最大程度上避免单个面试官有可能存在的被面试者“投其所好”而吸引的概率。
最后，就是采用“面试+实操”的双轨模式，不单可以了解面试者的专业知识和经验，还可以通过实际的工作观察来全方位地了解到他的执行力和其他工作能力。
所以，我们可以看出，管理就是不断地认识到“人性”，作为管理者时刻清醒自己有可能存在的认知偏见，而同时又可以根据人性共有的偏见来反向管理员工，尽可能通过“仁制”和“法制”来保证组织的管理。
5.面试公关
面试过程中会存在光环效应、首因效应、近因效应的偏见，而也有很多“金子”可能也会因为这些偏见而被拒绝。
虽然“是金子总会发光”，但是很多情况呀可能并不是在你的公司发光。所以，我们要尽量避免出现“面试者的窘境。”
那么，本着“少一个敌人就是多一个朋友”的原则，面试者应该尽可能做到“有面必答”、“尽量委婉”、“期待未来”和“统一措辞”。
从而一方面，避免给面试者带来负面的情绪，另一方面，为以后的不确定性留下某些可能性的道路。我想，这也就是对应面试的“过去、现在和未来”的三个时间维度来解决面试窘境。
首先，对于过去，我们可以对于面试者的过去的工作经历和成绩，给予相应的认可和赞许。
其次，对于现在，表达对于面试者当下的面试状态和过程的好感，但是同时告知对方企业当下的困境及需求，让其明白不是自己不够好，而是现在企业和面试者本人的要求不匹配。同时，表达对于无法启用应聘者对于公司来说的损失感觉。
最后，对于未来，一方面对于面试结果可以采用“延迟痛苦”的效应，让坏消息不要来的这么快造成双重打击。另一方面，表达对于与面试者未来合作的可能性，减少给面试者造成负面的情绪。
当然，除了这些“术”的层面的解决方案，最根本地是要站在对方角度，以同理心来思考，坚持“动之以情、晓之以理、内心真诚、消解负面”的“道”的原则。