全球第一家便利店诞生在1927年由美国南方公司创立于达拉斯，最开始是一家连锁制冰公司，后来有经营者尝试售卖新鲜的牛奶、面包和鸡蛋，大获成功，被推广到全美，“便利店”诞生了。1973年日本伊藤洋华堂与南方公司签订“区域服务与特许经营协议”将其引入日本。1974年日本第一家7-Eleven在东京江东开业。7-Eleven是第一个7x24小时营业的零售连锁店，第一个出售自助苏打水，第一个用一次新纸杯出售咖啡，第一个在店内安装ATM取款机并支持缴纳水电费。
便利店几乎已经承包了我每天的咖啡、早餐、牛奶、日常生活用品在内的生活需求，掐指一算，过去一年去大型超市的次数一只手数得过来。可以说网络购物解决了我的“非即时性”需求，而便利店解决了我的“即时性”需求。作为全球最大的连锁便利店品牌，根据年报数据，截至2018年2月28号，其门店数达66200家，分布在全球17个国家和地区。「1」
本文整理了7-Eleven早期（1973-2013）的发展策略，希望能够对中国连锁零售有所启发，要点：
- 集中开店，区域深耕的扩张策略
- 接近核心要素的选址策略：人、流量、场景
- 高效率的单品管理策略+小额集中配送策略是高效运营的两大法宝
- 开放的业务融合，打造便利的“第三生活空间”
7-Eleven日本境内的扩张策略：集中开店，区域深耕
1974年5月11日，日本第一家7-Eleven便利店在东京江东区丰洲开业，随后很长一段时间，7-Eleven的扩张步伐都没有踏出东京江东区，两年后的1976年，扩张到100家店铺，并于5年后的1981年，7-Eleven便利店已达1000家。随后便进入了每三年新增1000家便利店的扩张速度。但直到2013年，7-Eleven才首次进驻日本四国岛。其日本境内扩张策略可以用 “集中开店，区域深耕” 来概括。「2」
这样 “集中开店” 的策略有以下几个优点：（1）密集开设店铺大大缩短了店与店之间的距离，消费者巡店频率提高，快速占领所辖区域消费者的心智，最大化品牌效应；（2）集中供货物流和配送效率更高，特别有利于时间敏感类食材，如牛奶、三明治、便当等的集中配送；（3）线下广告和促销类营销事半功倍，由于店铺的集中，节约物流、人力成本。
这样开店的策略符合7-Eleven的“家庭冰箱”的早期定位。在7-Eleven覆盖的区域，消费者可以在几乎任何一个路口都能看到它的身影，用户可以方便地在上下班动线上买好所需物品，而无需跑到某些固定的中心化市场，“触手可及”是培养用户“高频光顾”的前提，有了“高频光顾”的心智，“家庭冰箱”的定位才真正站住脚。在来自德勤（Deloitte）的一份调查报告中显示，超过80%的用户选择便利店的原因，是因为距离近「3」。
实际上，这样“密集开店”的策略并不是一开始就规划好，然后按规执行。笔者认为这是一种“自然呈现”的现象。当7-Eleven在某地开了一家店后，由于考虑到集中配送，且配送商品中有很多对时间要求较高的，诸如牛奶、三明治等食材，以这家店为中心，在四周邻近开店是最明智的选择。
接近核心要素的选址策略：人、流量、场景
其实在便利店的内容所售卖的商品的价格是要略高于大卖场和中心菜市场的，而便利店之所以成立的主要原因是：用户的价格敏感度没那么高了。对应地，用户对于便利性和优质体验的诉求慢慢超过了对低价的诉求。所以越来越多的年轻人开始不怎么去超市，更鲜有光顾菜市场了。这就是人均GDP的增长和城镇化所带来的影响。
人均GDP的提高，带来了更多地可支配收入，从而降低了价格的敏感度。城镇化则提高了人口密度，导致土地费用上扬，占地面积较大的菜市场和大型超市由于坪效低而向市郊疏散，为规模小、坪效高的便利店腾出城市空间。如何利用好这些城市空间，便是7- Eleven和其他便利店的重要策略之一。
便利店的选址思路离不开最基本的市场原则：寻找性价比最高的土地。
接近目标客层
从收入来看，中等收入为主要客层，高收入和低收入的利用者较少。这一点很好理解：高等收入的喜欢去更高级的精品超市购物，而低收入的价格敏感型用户，愿意为了节省几块钱而跑到更远一点的大型超市采购。
从年龄结构来看，20 -29岁的年轻人是消费主力。在日本的一项调查数据显示，1997-2015 年间，20 代（20-29 岁之间）消费者是便利店消费频次最高的人群，平均22次/月，且这一数据还在逐年升高「4」。平均一个月的工作日为21.75天，数据说明：20-29岁用户基本在每个工作日都会光临便利店至少一次。
接近核心流量圈
一家便利店的正常运营，需要至少2000~3000人的商圈人口，顾客通常会利用距离上班或家附近500米的店铺。「5」
日本在上个世纪高速的城镇化步伐，使得东京都市圈的轨道交通建设在上世纪70-90年代爆发了：占地面积仅为上海1/3的东京都，却拥有3000多座轨交车站（上海截至2018年有413座车站）和长达2000多公里运程的轨道网络。纵横交错的轨道网络天然地 “定位” 出东京的各大商圈，并源源不断地向各商圈输送流量。超过8成的便利店开在了轨交车站步行500米内的区域。可以发现，在后来的上海，这一策略也被充分利用了。
接近消费场景
东京的城市结构和上海类似：中央商务区 + 多个城市副中心 + 居住社区。基于这种城市结构，商业空间基本可分为两类：一类是大型的商业综合体；另一类是分布在居住社区沿街的商铺。7- Eleven几乎没有选址在大型商业综合体内而是分布在居住社区的沿街，这非常符合用户的消费场景。没有人会去7-Eleven“逛一逛”，但是会有大把的人急匆匆地冲去直奔主题买上就走。7- Eleven是人流动线上流量停留时间短、频次高的节点。可以发现，分布在机场、新干线车站、地铁站的7-Eleven门店基本都是这一思路。
除了以上三个原则外，对于选址，总部是严格把控的。由于7-Eleven是加盟制，所以7-Eleven公司还有其他战略性的措施以确保店铺设立的正确性和及时性。第一，店铺的建立是否与伊藤洋华堂的发展战略相吻合。第二，进入新区时，更具地方零售店的要求从事店址考察，并在此基础上，探讨可行性。「6」
高效的单店单品管理 + 小额集中配送策略
7-Eleven目前在售的SKU超过5000个，平均单个门店售卖SKU约2900种，单店日均销售额5800美元，而其他三大同行（罗森、全家、Circle K Sunkus）的平均水平是4380美元。平均客单价5.49美金，每天付费客流超1000人。「7」如何在尽可能减少库存的前提下，最大限度的满足用户多变的需求，将是7-Eleven相对于传统零售业最值得我们学习借鉴的地方。
单品管理策略
如何在这么小的面积中完成如此规模的商品流通，归功于高效的单品管理策略（item-by-item management）。从7-Eleven出售的商品类型来看，超过40%的销售额来自于三明治、牛奶。而这些对新鲜度要求高的商品，保质期短，一旦门店备货不合理，就会造成大量损耗，备货不足，又无法满足客户需求及应对季节波动。为了解决这一问题，铃木敏文作为7-Eleven的掌门人提出“单品管理”的经营策略。所谓单篇管理，就是以单个SKU为最小粒度进行商品的库存、备货管理。
门店经营者每天定期通过POS（1982年，7-Eleven引进POS系统，全球第一个采用POS系统进行零售）系统统计所售商品数量，哪些卖的好，哪些卖的不好，将这些数据通过系统上报给总部数据处理中心。经处理后，总部将协调供应商按照数据预估备货。门店经营者通过GOT（Graphic Order Terminal）发起订货请求，总部数据中心接到需求后，交由配送中心按照系统计算出的线路、按区域将商品配送至各个门店。待收到配货后，通过手持ST （Scanner Terminal）来核验收到的货品、更新库存数量、验收货品质量等。
即 “ 订货用GOT --> 验货上架用ST --> 零售结算用POS”，如此一来，总部还可以手机全国乃至全球6万多家门店的海量大数据，进行订单优化、商品开发、大数据预测季节销售爆款等。例如，当樱花季来临时，人们喜欢带上三明治去公园里野炊，这时进行季节预测，增加三明治的供应是数据带来的第一项发现；然而还会发现，搭配咖啡购买占比提高。因此店员能及时配置合适的库存，即刚好满足用户的季节需求，又不会产生库存积压造成浪费。
小额集中配送策略
另外一个问题就是，如何为上万家门店配送商品，传统的零售店的惯例做法是单店进货，这样的问题是：由于单点需求量有限，为了节约成本，都会一次性配送大量的备货，产生库存。对于门店集中，但规模不大，保鲜期短的速食占比很高的7-Eleven来说，小额集中配送最合适。
以牛奶为例，当时的牛奶有全农、森永、明治等品牌，虽然对于消费者而言都是同类产品，但却由不同的公司分别配送货品。当1980年首次在日本建立集中配送后，将会由统一的配送公司将同一地区同类厂家的牛奶产品混在一起施行集中配送。此后，集中配送策略在7-Eleven迅速铺开，配送的商品扩展到面包、饮料、三明治、饭团、冰淇淋、生菜等。
7-Eleven还将其配送车辆进行了改进，划分出不同的温区：常温、20℃、5℃、-20℃不同温区，并按照每天3次、每周3~7次，每天1次，每周6次不同配送频率配送不同类别商品。
7-Eleven成长，从“小商店”到“第三生活空间”
打开7-Eleven的官网，可以看到一句话： "At 7-Eleven, our purpose and mission is to make life a little easier for our guests by being where they need us, whenever they need us." （7-11便利店的使命是在任何时候、任何地点为您的生活提供便利）。回顾其早起四十年的发展历程，可以看到这一点一直指导着7- Eleven的发展。7-Eleven一开始并不是我们现在看起来这样货品齐全、服务周到的便利店。它的迭代经历了近30年的时间:
1973年，日本伊藤洋华堂与美国南方公司，签订“区域服务与特许经营协议”，次年首店开业。
1975年6月，7-Eleven施行24小时营业。
1988年，首创代收水电煤等公共事业费的服务。如果说施行24小时营业是首次在时间维度上对零售空间的延展，那么代收公共事业费，则是首次在服务维度上的延展。
1991年，收购了美国南方公司70%的股权。
1994年，首次使用开放式冷藏柜，零售体验再次升级。
1999年11月末，IY集团向日本金融监督厅提交了银行设立意向书，并于2001年成立IY Bank，即现在的Seven银行，意在能够在便利店内安装ATM取款机。日本的银行在每个工作日只营业到下午三点，周一到周五工作时间取现免手续费，深夜、节假日、周末取现需要收手续费，且需要穿着体面，7-Eleven的全天取现服务为用户提供了极大的便利。就像铃木敏文所说：“我们并不是想开一家银行，我们只是单纯地想为用户提供便利的银行服务，因此服务是我们的根本。”
2004年，7-Eleven首次进入中国，中国首店于同年4月在北京开业。
2007年，推出自创品牌 -- 7-Premium，从初期的49个品类扩展到现在近1700多种。5年后，单7-Premium年销售额达4900亿日元，占到全日本所有连锁便利店销售额的六分之一。
2012年，使用小型电动车实现轻松送货服务，免配送费。
除了7-Eleven直营策略外，其 “因地制宜” 的加盟策略更让7-Eleven在全世界以更加立体地方式诠释了 “第三生活空间” 这一概念。例如你可以在香港和中国大陆的7-Eleven内使用手机支付水电费，在台湾的7-Eleven修理自行车并打印照片，在美国的7-Eleven接受来自亚马逊的快递包裹。这一系列的便利服务为门店带来了持续的流量同时，也渐渐强化了用户头脑中“第三生活空间”的概念。除此之外，由于便利店是24小时营业的，所以在印度尼西亚的用户喜欢在7-Eleven店内会见朋友，这些喜欢社交的30岁以下的年轻人占总体网民的65%，7-Eleven为了吸引他们，还请来乐队进行演出并提供空调和免费的wifi服务。「8」
有一次我和朋友在日本旅行，因为匆忙忘记将用于进出迪士尼的门票打印出来，在没有任何攻略的情况下，我们首先想到的就是去便利店碰碰运气。这便是用户心智的力量，因为在用户的心智里，便利店的 “超级服务” 已经建立起来并获得了用户的信任，没有任何地方比便利店更可能解决我的问题。事实证明，我们没有猜错。
秉承“提供便利”的运营理念，7-Eleven还在不断地探寻服务的边界。
参考：
「1」Business Portfolio 2018，1，www.7andi.com.
「2」铃木敏文，零售的哲学，第1版， 江苏南京：江苏文艺出版社，2014.
「3」张天兵, 便利店的下一站, 7.
「4」同上，9.
「5」高薇&付铁山，日本便利店选址策略研究，2008年第12期.
「6」尚春香，商业时代周刊，2003年第16期.
「7」Corporate Outline 2018，18，www.7andi.com.
「8」Margot H., Deike D.,Andrea G.，Hangout Haven，May 26 2013.