年份好就多往前跑跑 年份不好就走慢点？是看天吃饭吗？

（1）阿里

阿里一直是一个战略特别鲜明的公司。

从1999年创始时就提出：商业在阿里、生活在阿里、工作在阿里。阿里这20多年来的战略发展，都一直是在这个愿景指导下发展的。

阿里也是一个文化价值观、组织性相当强的公司。

毛主席有一句话很好，是作为毛泽东选集第一卷第一篇第一句话：谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。

这是做战略的首先出发点。

林彪也有一句话说的很好，听说是林彪在延安抗日军政大学开学典礼讲话时讲的：政治就是让自己人变的多多让敌人变的少少。

所以你看马云，搞西湖论剑（联合互联网人士）、搞网商大会（联合客户）、参加浙商会和中国企业家俱乐部（联合老一辈实业家）、搞湖畔大学（联合下一代青年精英）、搞西湖会馆（李连杰和赵薇文娱界人士）、结识王林（官界暗线）、参加达沃斯会议/博鳌论坛/G20（走入国际政商界）。

所以，搞产业分析、搞产业联盟，这是两大核心。

（2）腾讯

腾讯是没有战略的。腾讯的成立也只是因为小马哥是早期互联网的狂热爱好者，小马哥在第一家打工公司润迅工作时做的就是这个网络寻呼机。

当然，小马哥也赶上了好时候，互联网第一波热潮。中国人民座机不发达、手机不发达、手机费用昂贵、手机短信在运营商之间不通、中国人民加入WTO后开始加速人群在全国流动需要保持远程联系。

在互联网资本寒冬，腾讯靠短信新闻、探索QQ虚拟道具收费、探索网络游戏收费三大招熬过了寒冬。2004年，腾讯上市，距离腾讯创立不过6年时间。

2005年，小马哥邀请在上市过程中做出非常大贡献的刘炽平加入腾讯。

刘炽平，香港人，有美国密歇根大学电子工程学士学位、斯坦福大学电子工程硕士学位，和小马哥交流没有思维障碍。他还有麦肯锡战略咨询经历、高盛投资经历。

所以，小马哥邀请刘炽平来，负责腾讯的战略梳理与规划、投资者关系沟通，以及对外投资并购。

但是，刘炽平并没有找到合适机会来发挥机会。当时，腾讯其实就三大块业务：QQ、网络游戏、媒体内容。

2005年，汤道生加入腾讯，后来负责QQ。汤道生，香港人，有美国密歇根大学电子工程学士学位、斯坦福大学电子工程硕士学位，他还有Oracle研发经历。

网络游戏，本土人任宇昕率领，网络游戏业务也是任宇昕在腾讯亲手从无到有创办起来的。这块成了腾讯最大的营收和利润源。所以说，腾讯是个游戏公司也不为过。

2010年，刘炽平的机会来了，因为腾讯遇到了公司有史以来最大的危机，那就是受到360的挑战。3Q大战甚至最后都惊动了官方工信部的领导进行出面调停。2010年，一篇《狗日的腾讯》也让腾讯在业界声誉扫地。而且那几年也正是“网络毒瘾毒害青少年”论调最盛的几年。小马哥的面子挂不住了。

刘炽平知道内部变化必经有外部力量推动才能变化，内部是不可能自己主动变化的。所以，忍耐了四年的刘炽平出手了。

刘炽平找来了业界的大V进行了一次闭门座谈会，会后最后总结出来两个要点：腾讯的核心在于两个：一是流量（暗指QQ汤道生），二是投资（暗指刘炽平）。

从此，腾讯走上了一条不自己干的路，过去到处抄袭模仿最后靠细节胜出的PC互联网软件渐渐隐退，很多腾讯不擅长的业务开始卖掉。腾讯在两个核心要点的指导下，腾讯打法终于清晰了。

刘炽平这个战略打法最辉煌的是2014、2015这两年：

2014年，腾讯把电商业务卖给了京东，而且还通过投资进行合作联合，联合京东投资并购了1号店、唯品会，还投资了美团和58同城

2014年，腾讯把搜索业务隔离出去，投资了搜狗。但是和搜索业务紧密相关的地图业务，腾讯还留着，但没有搜索业务的支撑，地图业务自然搞不过百度地图和高德地图。

2015年，为了推进金融业务：微信支付，大打投资牌，用打车大战、共享单车大战，把微信支付推广了出去，成为了能和支付宝平分天下的工具。

从2016年开始，直播、短视频抖音开始起步。腾讯内部几番折腾也没折腾出水花。这可是腾讯作为一家纯互联网数字产品公司的必争之地啊。

刘炽平又想到了动用资本大棒。但这次遭遇了主管文娱事业群的任宇昕的反对。任宇昕前段时间在媒体上突然频繁发声、言论古怪。

但是，汤道生已经把QQ业务都拨给任宇昕了，汤道生又在开辟腾讯未来的第三支柱：云计算。（其他两支柱业务是网络游戏、QQ和微信）。

腾讯虽然在2018年战略重心转型企业服务、产业互联网，组建了技术战略委员会，申明了新的技术文化价值观（腾讯内部代码开源、腾讯技术输出必须要统一经过腾讯云），但是腾讯企业服务进展仍然缓慢。关键就在于人仍然没有理顺。

马云表现出来的是快刀手（干掉卫哲和陆兆禧）、阿里人才辈出。腾讯表现出来的小马哥的怀柔面子、腾讯无人可用。当然，这都是表现出来的而已。

（3）战略理论

读书，是统一大家思想认知、工作方法论的很好手段，而且能很好地借鉴前人已经积累的成熟经验，不要以为天下没有桥就瞎摸着石头过河。任正非说的很好，先僵化再固化最后再优化。通过高管统一读书引入公司新变革方法这个思路，我在我曾经工作的公司运作的特别有效。

我想给大家介绍一本书：《战略简史》。这本书历数了人类历史上战略制定的发展历程，最后还是归结为人的创造性和价值观。

即使是被改了书名的德鲁克的《成果管理》（一开始德鲁克想叫战略管理，被书商制止了，说这个名字不好卖），德鲁克在书中也指出：企业家的使命就在于创新，企业战略的核心就是顾客和员工。一切都在变化，企业唯一拥有的就是人和这些人的知识经验，不必固守什么业务，也不必担心什么新业务做不来，适应变化去开拓新业务就行了。所以我也推荐德鲁克的另外一本书：《创新与企业家精神》。

至于战略的价值是什么、战略大概包含哪些要素，冯 克劳塞维茨的《战争论》有比较好的论述。

如果有人不了解战略理论模型的发展历史，《战略简史》就是一本好的书，另外还有明茨伯格的《战略历程》，让大家从各个角度来看战略的重心应该是什么。

至于说战略怎么分析，Johnson·G与Scholes·K合著的《战略管理》（就是他们俩发明了PEST宏观环境分析法）、波士顿咨询公司的SWOT框架、迈克尔波特：《竞争战略》五力模型、价值链，这四个模型工具就可以分析。

但刚才我也说了，战略不是把现状梳理清楚，那是咨询公司的伎俩，只有咨询公司才会告诉你你有多少只羊然后把你的一只羊抱走当做咨询酬劳。战略的关键是：我们的新的增长点、新的第二增长曲线在哪里？如何打造？

所以我推荐大家再读三本书：克里斯坦森：《创新者窘境》、查尔斯汉迪：《第二曲线》、金伟灿：《蓝海战略》。

至于说战略如何落地，卡普兰的工具就挺好，他的两本书：《战略地图》、《平衡计分卡》，把战略和预算、组织、流程、绩效、工具都绑定在了一起。

（4）尾巴

尾巴我简单介绍一下京东的战略方法，也颇值得大家借鉴。

京东在战略管理方面有三个特点：

1、一年一个公司主题战略

2、主题战略和预算、组织编制、项目绑定

3、半年度战略试验田

挺精妙的，我在公众号里就不能说的太细了。点到为止、点到为止。