系统分析与设计方法-4 项目管理
项目管理
由于博主专门学习过PMP，所以，在系统分析与设计方法的学习中，此部分内容略写。
项目是一个临时的唯一的复杂的和关联的具有同一目标或目的并且必须在特定时间里、在预算内、按照规格说明要求完成的活动序列。
良好的项目管理的前提条件是具有一个定义良好的系统开发过程。
过程管理是一项不简短的活动，这项活动记录、管理组织所选择的系统开发方法（过程）的使用并改进该方法。过程管理关心应用与所有项目的活动、交付产品和质量标准。过程管理的范围是所有项目，而项目管理的范围是当项目。
项目失败的原因
l 没有得到高层管理人员对项目的承若
l 缺少组织对系统开发方法学的承若
l 走捷径绕过系统开发方法学
l 预期管理差
n 范围蔓延
n 特征蔓延—指一个开发中的系统的技术特征捕手控制地增长，没考虑到进度和预算
l 估计技术差
l 过于乐观
l 人月神华
l 人员管理能力不足
l 没能调整以适应业务的变化
l 资源不足
l 没能“管理计划”---各种因素使得项目经理偏离最初的项目计划
项目管理知识体系
项目经理的能力：
l 熟悉业务
l 保持同业务伙伴的管理
l 保证质量
l 主动性
l 信息手机
l 分析思维
l 理论思维
l 了解人际管理
l 了解组织
l 预测结果的能力
l 充分利用影响力
l 激励他人
l 交流技能
l 促进他人发展
l 监督和控制
l 自信
l 管理压力
l 关心信誉
l 灵活性
项目管理职能：
l 确定范围
l 计划
l 估算
l 调度（人员安排）
l 组织
l 指导
l 控制
l 项目总结
项目管理工具和技术---PERT图和gant图（甘特图）
PERT图是一种图形化网络模型，描述一个项目中任务之间的关系
甘特图是一种简单的水平条形图，它以一个日历为基准描述项目任务。
项目管理生命周期
活动1---协商范围
项目范围定义项目的边界---那些业务将被研究、分析、设计、构造、实现并最终得到改进。项目范围也定义了一个系统的哪些方面被认为是项目以外。
5个基本问题的回答将影响项目范围的协商：
l 产品---你想要什么？
l 质量---你希望它有多好？
l 时间---你想什么时候得到它？
l 费用---你愿意投入多少资金？
l 资源---你愿意或者能够拿出多少资源？
这项活动的结果是获得一致同意的工作陈述，描述项目中要完成的工作。
| 工作陈述 |
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| 1目的 |
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| 2背景 2.1 问题、机会或指示陈述 2.2 导致项目需求的历史 2.3 项目目标和目的 2.4 产品描述 |
6 约束条件 6.1 启动日期 6.2 最后期限 6.3 预算 6.4 技术 |
| 3 范围（注意信息系统构件的使用） 3.1 关联人员 3.2 知识 3.3 过程 3.4 通信 |
7 大致估算 7.1 进度表 7.2 预算 |
| 4 项目方法 4.1 开发路线 4.2 交付成果 |
8 满意条件 8.1 成功的准则 8.2 假设 8.3 风险 |
| 5 管理方法 5.1 团队组件的考虑 5.2 管理者和经验 5.3 培训需求 5.4 会议进度 5.5 汇报方法和频率 5.6 冲突管理 5.7 范围管理 |
9 附录 |
活动2---确定任务
给定了项目范围，下一个活动就是确定项目任务，这种工作以自顶向下的纲要方式定义。我们需要将开发阶段分解成开发活动和开发任务。直到开发任务标识了一个可以进行计划，调度和分配的可管理的工作量为止。
工作分解结构（WBS）是指将项目层次化的分解成开发阶段、开发活动和开发任务。
活动3---估计任务工期
给定一个详细程度合适的WBS，项目经理必须估计每个开发任务的工期。
项目经理需要提供任务工期的基线估计。并把这些基线估计调整成对每个特定项目合理的实际估计。
当估计任务工期时，理解实耗时间的概念，实耗时间考虑了两个重要人员因素：
l 效率
l 中断
为什么重要？假定一个任务以100%的效率和在没有中断的情况下可以10h完成，并且假定一个工作人员的效率是75%和15%的中断，则真正的估算时间是：
10h/0.75=13.3h
13.3h/（1-0.15）=15.7h
估算任务工期传统技术：
计算最可能工期（D）：
D=[（1*OD）+(4*ED)+(1*PD)]/6
OD:估计完成任务所需的最小时间量，即最优工期
PD：估计完成任务所需的最大时间量，即最差工期
ED：估计完成任务所需的工期，即期望工期
几种常用技术用于估计：
分解—这是一种简答技术，其中一个项目被分解成小的，可管理的任务块，每个任务块可以根据过去项目和类似复杂程度的任务块的历史数据进行估计。
COCOMO---基于模型的技术，根据以前项目的标准参数估计新项目及其任务的工期。
功能点---基于模型的技术，根据输入输出、文件和查询的数量和复杂程度进行估计。动能点的数量则与其具有类似功能点数量的项目进行比较，以估计工期。
活动4---说明任务之间的依赖关系
完成到开始FS
开始到开始SS
完成到完成FF
开始到完成SF
给定一个项目的开始时间、要完成的任务，任务工期和任务之间的依赖后，就可以调度项目。有两种方法用于调度安排：
正向调度，建立项目开始日期，然后从这个日期开始向后安排进度，就是一个计划的项目完成日期。
反向调度，建立项目的最后期限，然后荣这个日期开始向前安排进度，以确保项目可以按照最终期限完成。
活动5---分配资源
资源包括：人、服务、工具与设备、供应和材料、经费。
给任务分配人员：
l 补充有天分的、积极性高的人
l 为每个人选择合适的任务
l 促进团队融洽
l 为未来做计划
l 保持小规模团队。通过限制团队规模，将减少沟通负担和难度。减少沟通路径。
资源调配：
当为任务分配资源时，过渡分配资源很正常，所谓过渡分配，是指在项目的某个时间我们分配了超过我们可以提供的资源。
资源调配是一种策略，用于通过延迟和分解任务改正资源过渡分配的问题。简单介绍这两种方法：
l 延迟任务是基于关键路径和赋予时间的概念
l 分解任务包括将一个任务分解成多个任务，并为这些任务分配不同的资源。
进度表和预算
给定基于调配资源之后的进度表以及每个资源的费用，项目经理就可以生成一份文档，用来同所有有关各方交流的项目计划。所有剩下的工作就是知道资源完成项目任务
交流
活动6---指导团队工作
管理中最困难的就是人员管理（推荐两本书,书中介绍了管理人员通过下属的工作实现成功的秘诀。《The One Minute Manager》 Kenneth Blanchard and Spencer Johnson，《The One Minute Manager Meets the Monkey》 Kenneth Blanchard and William Oncken）
活动7---监督和控制进展
汇报进展
建立沟通计划中，定义汇报频率。
| 项目进展报告 |
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| 1封面 1.1 项目名称或标识 1.2 项目经理 1.3 汇报日期 |
5 新的问题和结果 5.1 问题（实际或预期的） 5.2 结果（实际或预期的） 5.3 可能解决的办法 l 建议 l 责任分配 l 最后期限 |
| 2进展总结 2.1 进度分析 2.2 预算分析 2.3 范围分析（描述任何可能对未来进展有影响的项目范围变更） 2.4 过程分析（描述策略和方法学遇到的任何问题） 2.5 项目进展gant图 |
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| 3 活动分析 3.1 从上次回报以来完成的任务 3.2 当前任务和交付成果 3.3 短期内的任务和交付成果 |
6 附件 （包括相应的来自项目管理软件的打印输出材料） |
| 4 以前的问题和结果 4.1 采取的行动和问题现状 4.2 新的或改进的行动 l 建议 l 责任分配 l 最后期限 |
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变更管理：
变更管理用来保护项目经理和团队，使其不会由于范围变化导致的进度和预算超值而困扰。
可行性效果分析应该评估业务变化的重要性、变化项目进度的影响以及变化对项目预算和长期运营费用的影响。
预期管理
项目经理抱怨管理系统所有者和用户对一个项目的预期比对费用、进度、人员和质量的管理都要困难的多。我们通过预期管理矩阵解决这个问题。
预期管理矩阵是一个规则驱动的工具，用于辅助管理人员理解变化的项目参数的动态和影响。
规则，在9个单元格中填上3个X，任何一列或任何一行都不能超过一个X，也就是说保证每行和每列都有唯一的一个X。
| 优先权→
成功度量↓ |
最大或最小 |
受限的 |
可接受的 |
| 费用 |
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x |
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| 进度 |
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|
x |
| 范围和/或质量 |
x |
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上面表格说明：
1被评价的项目或任务建立明确的需求和质量预期给予了最高优先权。
2 为项目建立一个固定的最大预算
3 如果必须把某些工作延后可以对它进行调度。也就是说客户对进度要求最低，费用其次，范围和质量最高。客户可以放弃时间达到所要求的质量。
活动8---评估项目结果和经验
l 项目结束后项目经理应该进行项目评审：
l 最终产品是否满足用户预期或者超过？
l 项目是否符合进度？
l 项目是否在预算范围内？
回答完这些问题，紧接着问一个基本问题“为什么或者为什么没有”，最后根据回答，项目经理应该做出改变，改进将用于未来项目的系统开发和项目管理方法。