仓鼠听我说完市场分析，也想撸起袖子大干一场，并且首先给我提出刚好有日料厨师朋友正在寻找合伙人开日料店。这些讯息我自然来者不拒，尽管我已经预计到仓鼠最后会神隐。【蘭】的团队内部纠纷，正是在这时候显现出来，令我意外的是，造成这场纠纷的原因，让我大开眼界。
诡异的经营层数据
我发现这组诡异的数字，来源于与本地一家大型连锁咖啡老板的一次交流。我先是与他交换了青旅项目的核算结果，我们都对回报率和最大回撤很不满意，然后他提出了对现在青年，尤其是大学生创业团队的一些看法，认为内部分工不明确是普遍存在的问题，要么过度向经营端倾斜，要么过度向战略端倾斜。
回过头来，我审视了【蘭】的数据，发现他们的确有向经营端倾斜，因为我蹲点的这接近30次，王浩然、张帅和李sir每次都同时在店上，值得注意的是，店上的服务和厨房体系据我观察是完备的。也就是说，他们在外务、计划发展等活动上面，是没有投入的。
李sir负责厨房和菜品研发，我从这方面入手委婉地问“是否你们在构建自己独特的菜品体系，打出独特、有创意的本土化口味，然后等这方面都成熟了才考虑扩张呢？因为随时都看到你们三个人在店上。”
隐藏的2人
然后我获得了非常蛋疼的反馈，李sir说其实还有2个股东，他们在负责外面的业务。我心想这原来还藏着两个人呢，如此一来这种分工模式也非常科学了？李sir最后透了底（往好说这耿直朋友，往商业说，这嘴巴确实有点大了）：“这2个股东，小a和小b，投入得非常少，只是纯想分红，不想管事的，但因为就连这点钱都拿不出来，才分了一些事情，而且只是表面上的事情，实际上做没做大家心里都有数，而且这段时间，他们还想涨利润分红比例。”
在我详细地了解下，他们的股东构成框架也浮出水面。在我的心里，一个合格的顶层设计应该是这样的：
【蘭】采取的决策制度是全体决策制，先不谈决策效率，他们相互之间竟然还牵扯到债务问题。小a和小b的出资比例按约定，应当各为10%，股权和分红比例也是如此，李sir是作为技术入股溢价，出资5%，股权和分红15%，张帅出资35%，股权和分红30%，王浩然出资40%股权和分红35%；其实小a和小b只出资了5%，余下的钱是王浩然以借垫的名义先付给店上，他们两不仅一直没有偿还这个债务，在取得分红的同时还想更进一步地谈股权和分红比例（这两奇葩理解不了技术溢价，只觉得李sir只出了5%可以分15%）。
原来，当中存在着关系溢价这种很罕见的情况，王浩然是通过张帅才结识的李sir，当时创业团队本只有3人，这时张帅提出必须要加入他的亲戚小a和小b，这事儿他才做。本来不是特别严重的事情，但谁想到小a和小b连10%的资金都拿不出来，而王浩然提出的，出5%占5%，剩下的他出完的建议，竟然也被还尚未加入团队的小a和小b直接否决了。这时候骑虎难下，开弓没有回头箭，王浩然为了创业是专门辞职来的，不得已，签了这个对他不利的合同。
核算之初
同一时间，我必须尽快核算出投入的成本，以及各种财务数据，如果市场调查决定了我到底要不要做，那么核算决定了我到底怎么做、以及投入多少去做。青旅项目之所以在核算期死掉，是因为它的可见周期年化回报率（计入摊销和风险系数后）小于20%，低于我对实体投资的基准线；而且它的最大回撤也超过了60%（可以理解为损失最大的时候损失多少）。
常规下，我需要现金流量表、资产负债表和利润表，然而祸不单行，我根本就还没想过找【蘭】要一个简版，他们内部倒是爆发了大问题，财务问题。某天王浩然私下问我，能不能帮忙看财务报表，那时候我们经过了比较深的交流，他也知道我大学专业如此，也实践看过不少相关内容，但我很困惑的是，毕竟一个外人，合伙方式也没有开始沟通，他偷偷说感觉财务有问题。
其实“财务问题”大部分不是主动造假之类的，是或者因为疏忽，或者在财务制度不完备的公司，很细碎的“其他支出”无法归集资金，最后为了平账而不小心重复计算或者把某些账冲抵到下个月，财务数据，是有规律和经验可循的。
以下是2016年1月到6月的一小部分财务数据，因涉及商业秘密，我作了比例化加工处理：
确实有问题，2月份店里搞活动就不说了，4月份是什么鬼，原材料和水电用那么多；人工开支这种变化，一看就没有实行绩效责任制，还有利润率的波动也太大了，不知道其他开支到底怎么算的，所有月份都没有细表。最后我的建议是：
1、建立店长和厨房双清点制，一批货到了，必须对着发票店长和厨房负责人同时清点，然后签字；
2、采购只负责原材料的提取，不负责价格谈判；
3、电力和水的使用必须规范；
4、在财务制度规范前，收账只能指定他们三人中的一人专门负责，不能下放；
5、规范用人考核制度；
6、一切能提供发票的地方，凡是进项都必须要保留原始发票，没有发票的情况店长负责归集；
7、李sir需要严格厨房的材料使用，部位和切法要统一，研发菜品造成的不必要浪费要记录，边角料要统计。
隔绝
如同电影《隔绝》中的密室。越封闭的地方，越容易产生连接崩溃，从而引发一系列的问题。我建议他们多去外部走动走动，看看其他日料店的情况，看看火锅市场的情况，看看招聘市场的情况，看看金融市场的情况。
作为外人，我不能介入他们的纠纷，但这为我以后的谈判和具体投入上，给了非常大的警醒。我要找一个怎样的投资人、合伙人、职业经理人、店长？在团队问题上，我从投资人的角度，必须更加慎重地做出选择，必须更加细微地发掘目标团队的内部，必须更加深入地探索有利于我自己的投资方式和学习方式。
【蘭】的隔绝，其实也代表了很多创业团队。团队相互之间并不熟悉，有优越感爆棚的人，有不会团队合作的人，有背景差异巨大的情况，也有投入差异巨大的情况。初心和情怀决定不了一群人在密室中仍然保持团结，目标和制度才可以，前者需要我们放眼到市场，后者需要我们使用强硬工具进行内部协调。
我从这个压抑的密室中走了出来，给仓鼠打了个电话，让他安排我与那位厨师的见面；另一方面，我彻底完成了火锅项目的市场调查，结果是否决这个项目，而甜品项目由于找不到固定观察点，暂时搁置；同时，我拜托在日本留学的朋友也给我传递了某个项目消息（目前正在做的，暂时绝密，以后会写）。
总结
无论如何，这家店的内部管理问题多多，但是并不影响我对市场的判断，前文所述的数据根本上证明了未来的发展潜力，如果经营是摆在创业者们面前的第一道难题，而我的难题则是，如何找到好的创业团队。