盛田昭夫：索尼成长之路

提到日本的汽车和电子产品品牌，很多人都能随口说出丰田、本田、索尼、松下，等等。这些产品一直给人的印象是品质有保障，功能全面，紧跟潮流。

我印象比较深的是索尼的相机，很久以前，偶然在商场里看到一款索尼的相机，像素有2000W现在看来稀松平常，可是在哪个大家都用诺基亚按键手机的年代，还是很新潮的了。

大家对索尼这个品牌都很耳熟，不过关于它的具体信息却知之甚少。盛田昭夫作为索尼的创办者，在《日本制造》一书中详细描述了索尼是如何一步步成长为世界瞩目的大公司，并对日本和美国两国不同的企业文化有个人的见解。

今年《时代》杂志评选出50项震撼时代的设备，索尼有两项排进前十，其中，Walkman名列第四。这是世上第一台集便携、易用于一身且大多数人能负担得起的音乐播放器。

我读小学的时候，在街上看到一个高中生戴着耳机，手上拿着随身听，百货大楼的一楼电子产品区域，这个要一千多！Walkman在当时是最新潮，最彰显个性的东西，很多年轻人省吃俭用几个月也会去买一台。

对于这款全球热销的产品，盛田昭夫表示，他们并不会像其他公司那样做市场调研，制造迎合市场的产品，而是通过制造新技术来引导大众消费。

这让我想到了同样引领世界的苹果公司，乔布斯说

“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西”。

他认为一旦发现了最新了技术，首先思考“能用它来制造什么”，而不是止步于心中的感叹和学术上的成果。只要能用技术制造出消费者喜欢的产品，这也是索尼成为市场领跑者的原因所在。

在索尼的成长道路上，有一件事不得不提，宝路华公司愿意与索尼合作生产晶体管收音机，订单数量巨大。这对于当时急于打开美国市场的索尼，简直是天赐良机。

不过，宝路华公司提出的条件是让索尼做代工厂，产品最终印宝路华的商标。

公司里的很多人都认为这是机会，可以靠着巨额订单获得丰厚利润。不过，盛田昭夫很冷静地分析了下公司的情况，就果断地拒绝了对方的要求。

在他拒绝宝路华公司不久之后，又遇到一次巨额订单，平常人早就乐疯了。可他十分认真地计算了不同订单数的报价曲线图，发现如果一口气接下10万订单，就意味着必须要扩建工厂，这是笔大的开支。

如果第二年没有这么多订单的话，公司就会破产。而且，他还留了个心眼，万一对方是个不守信用的，等到扩建厂房之后又终止合同。所以，他给对方提出订单数越多报价越高，并且顺利取得了订单。

看到这段儿，很佩服他的处事方式。遇到好事不是高兴地忘乎所以，而是保持冷静，仔细分析更深层的东西。

日美两国企业文化之间有很明显的差异，其中这两点最值得思考。
一是日本采用终身雇佣制，二是两国企业间的竞争关系。

日本的很多大公司都实行的是终身雇佣制，企业不得随便开除雇员，一旦解雇，将要支付对方高额赔偿款。这种形式有利于员工和企业之间建立共同目标，为了共同利益来制定长期发展计划，无论对企业还是员工都是有利的。企业的高管们绝大部分也都是从基层做起，一步一步往上升的。

在企业效益不好的时候，很多员工会自发的回到公司做事，哪怕是拖地除草之类的工作，只要能为公司出一份力，大家就愿意去做。

而美国公司的情况则正好相反，因为一切以资本利益为主导，企业和员工之间除了一份劳动合同之外，没有任何的情感连接。企业给员工发薪水，就会最大限度压榨员工的价值，如果企业效益不好，或是领导不高兴了，随时都可以解雇员工。

我们现在的企业做法和美国企业的做法一样，所以很多人都疲于应付工作，同时也处在害怕被裁员的焦虑之中，工作结果自然不好。

盛田昭夫认为，人们之所以工作并非只是为了钱，还有更重要的是在工作中有归属感，是为了企业和自己共同的未来而奋斗。

另一方面，日本由于地少人多的缘故，各行各业的竞争程度远比其他国家。日本受中国儒家文化的影响很深，尽管竞争异常激烈，但是日本人也具备“怜悯对手”的关怀之心。

一旦有了利益冲突，双方各退一步，牺牲一部分自己的利益，以达成共同的目标。

而美国的企业之间竞争更加残酷，资本是逐利的，没有永远的敌人，只有永远的利益。盛田昭夫说到他在和美国人打交道的过程中就发现，他们总是无限制地强调自己的利益，并强行给自己的行为作出正当解释。

因为这两种截然不同的企业文化，使得日本企业更注重长期发展和员工与企业之间的情感联系。而美国企业的一切向钱看的思想，过分追求短期内会的回报，急功近利的风格会毁了企业的未来。

本书不仅仅是一部索尼的成长史，也是盛田昭夫作为一名出色企业家的自传。无论是在处理宝路华公司巨额订单时的果断拒绝，在每年新员工大会上的语重心长，还是在看待企业发展的高瞻远瞩，都有很多值得我们学习的地方。