“删繁就简三秋树，领异标新二月花”。
虽然企业的最高境界是无为而治，但我们做不到，所以可以从企业实际出发，把一些问题搞得简单一点，理清基本的思路，建立必要的规章和考核。
考核是有效管理的重要手段，有一句话叫“企业大事，奖惩二字”。
对于大多数中小企业而言，考核不到位是很大的一个问题。要重视考核，就有必要把考核体系建立起来，切实解决考核不到位的问题。
要做考核，首先要地考核有一个定位！
这个定位有两层意思：
一是绩效考核究竟要考核哪些东西？二是绩效考核的目的到底是什么？
一、考核，顾名思义，就是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去；
二、考核目的是什么，提高企业绩效、调动积极性、提升管理水平，让战略落地……
众说纷纭，这些说法都没有问题。
但实际上绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配。
从企业实际操作的角度来看，有三个问题：
除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？
绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？
如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？
华为的任正非认为，企业有两件头等大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。
他还认为，有时分钱比赚钱还要难。
华为任正非
阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。
要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法。
这个办法，就是绩效考核。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是内部分配的合理性与公正性，让大多数员工认为是合理的，公正的。
所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。
我认为，通过绩效考核，如果解决了企业薪酬的合理分配问题，就非常了不起。
能把钱分好，分得员工有积极性，分得上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。
所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。
绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计。
否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。
很多企业的绩效考核之所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。
再次，就是要选好考核使用的工具。
为什么员工反感绩效考核？以KPI为主的考核已经成为过去式，因为KPI强调公司的需求，基本上是做减法；而KSF则是从员工的需求出发，实现利益的平衡。
多少老板只会考核员工？
案例：前几天，一学员企业老板单独找我交流，说他的店经理好像都不在乎钱，拿多拿少都一样，执行力很差，怎么要求都不会变，也做了绩效考核，但是状态依旧，公司下达的文件和要求，还是执行不到位……求助！
我了解到他企业对店经理的主要绩效考核如下：
底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资。
如： “底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到8个 绩效 指标上。
企业每月对每个 绩效 指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！
但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
评分制，让多少人痛苦？
这种 绩效 考核方式属于传统的考核方式，员工普遍反感。
企业和员工不能达成统一的共赢！企业希望考核，员工却反对考核，最后 绩效 考核宣告失败！
1、首先，考核是对的，因为员工最关注考核的工作！但是如果只有考核的思维，企业就像是在打劫员工，原本是员工自己努力创造的收入，却要被强迫贡献出一部分归还企业，长久以往，员工无力反抗，只好消极抵触或怠工。
此时，员工和企业就像是地主和农民的关系，员工怎么可能积极主动去执行好工作？
2、其次，企业每个月都会根据去年同比及市场现状，定出较高目标让员工去冲刺，因此，企业和员工每月都为了定多少目标而产生大量的矛盾，员工希望目标越低越好，企业希望目标越高越好，这样的情况下，企业和员工就是敌对的关系，员工怎么可能会对企业有归属感？
如果利益都不能趋同，何来统一的思维和行为？
3、最后，考核本身是不符合人性，考核是企业需要的！
何为人性：“员工追求高收入就像企业追求高利润一样，员工希望多劳多得，就像企业希望投资了就得有回报是一样的！”员工要的不是考核，要的是激励！
绩效关键成功的关键是，选对薪酬绩效模式！
而最好的绩效模式——KSF全绩效模式
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
在”KSF薪酬绩效模式“下，员工的核心价值不在于将所有的事情做好，而是将重要的事情做好！
这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是由该岗位职责定位或上级决定的！
将每个岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！
举个案例：
有一家工厂，在过去他们的生产经理采用固定薪酬，工厂的原材料浪费很严重，废品率很高，这些都增加了生产成本，而导致这个原因的关键就是，这些指标和生产经理收入不挂钩。
在KSF薪酬模式，他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF模式的价值：
共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；
激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。
KSF可以给中小企业带来什么呢？
对于正在做KPI的企业，KSF比KPI更注重老板与员工的利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效的价值；
对于还没有做绩效管理的企业，KSF既是一份加薪计划，同时又是快速改善企业绩效的系统方案；
对于还在用固定薪酬模式的企业，KSF打破传统薪酬的刚性痼疾，构建激励性、增长性、全融合的薪酬绩效。
当下的时代已经不再是人口红利的时代，老板已经不再像以前那样对员工保持强势的角色，企业不再能够用考核与要求员工把工作做的更加到位。
当下是人效时代，只有拥有高绩效管理的企业，才能屹立于当下竞争激烈的市场。
而高绩效的管理，不能通过考核员工去完成，而更多的是要关注人性需求，通过激励来让员工创造更多的可能性！
老板与员工之间才能以一种共赢姿态长久发展！
所以，请老板记住：员工要不是考核和高要求，要的是激励！
一个让员工和企业共赢的薪酬模式，才是一个企业需要搭建的绩效体系！
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运营作者｜曾老师（xcjx5200）
职位｜资深咨询师
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