詹姆斯·戴森: 我的字典里没有性价比

梦是个人的神话，神话是公众的梦。对于戴森来说，更是如此。

撰 文| 汪宗白

责 编| 汪宗白

今年72岁的詹姆斯·戴森对被称为“家电业的乔布斯”感到介意，这位坐拥138亿美元身家的英伦首富常说：“乔布斯先生是企业家，而我本人是工程师、发明家，性质上是不同的。”

不过，按照熊彼特对企业家的定义——企业家的职能就是创新，那么毫无疑问，“企业家”三个字，戴森是逃不掉的。他这样说，似乎在强调他思维的产品导向，而非市场导向，尽管乔布斯也认为，优秀的企业不会去问消费者想要什么，而应去创造那些消费者需要但表达不出来的需求。

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个人的神话

与其说戴森的思维是产品导向，不如说是作品导向，发明双气旋真空吸尘器是戴森走上企业家之路的起点，这也是一次看似偶然的心血来潮。他或许只是想在后院DIY一款自家使用的吸尘器。这与根据草根企业家穆鲁加坦的发迹史改编的印度电影《护垫侠》有着类似的情节。初中文化程度的主人公为了妻子的健康，开始到处寻找低成本卫生巾的生产方法，因此被全村人视为变态和疯子。同样，1978年，时年31岁的戴森与吸尘器杠上了。

戴森发现将旧式胡佛牌真空吸尘器的集尘袋洗净换上后，吸尘器的吸力大减，必须要更换新袋才能工作。原因是当脏物充满集尘袋后，很容易把进气孔堵住，而当时50个集尘袋的价格就可以买一台新的吸尘器。这种传统的真空吸尘器早在1908年就被发明出来了，戴森决定颠覆它。

他要研制一款不需要集尘袋的吸尘器，于是便卷入了类似堂吉诃德与风车的对抗之中，戴森卖掉了前一家公司的股份，还背上了巨额外债，妻子是家里唯一的收入来源，他们还有三个孩子要抚养。在当时绝大多数人眼里，这显然是毫无意义的“战斗”。

和吸尘器杠了一辈子的男人

用神话学大师约瑟夫·坎贝尔的观点来看这件事，就是1978年的一个下午，戴森被后院的吸尘器引诱，从而进入了一个“非正常”的世界。坎贝尔在总结全世界大量神话故事后，发现所谓“英雄之旅”就是从正常世界进入异常世界，再携带惠及大众的“灵丹妙药”回到正常世界的过程。其中看似戏剧性的具体步骤被好莱坞视为编剧时的金科玉律，它所揭示的“我”与“非我”，或者说个体与个体之外的整个世界的互动规律，更是让乔布斯这一代西方知识精英顶礼膜拜。坎贝尔曾说：“梦是个人的神话，神话是公众的梦。”

02

等到瓜熟蒂落

在付出五年时间，并经历5 126次失败后，戴森终于做出了令自己满意的样机，这台非常具有后现代感的粉红色产品被命名为“G-Force”。至此，戴森发明的这款双气旋真空吸尘器肯定不会仅仅是为了自嗨了。然而，现实却是尽管“G-Force”在1983年登上了设计杂志的封面，却没有一个投资人看好这个产品。对他们来说，它只是个没有市场的新奇玩意而已，况且集尘袋作为耗材在欧洲有10亿英镑的市场，这是个不小的产业，其中牵扯错综复杂的利益关系。业内人士纷纷对戴森的新发明敬而远之，戴森竟找不到一个合作者。

年轻的戴森展示G-Force

劳埃德银行一位经理在与妻子聊天时，提到有一款不用集尘袋的吸尘器，而且能直接看到机器里的灰尘。他妻子表示，那真是太好了，对后者她也同样点了赞，这让银行经理感到意外，毕竟在印象中，人不太喜欢直接看到脏物。四面碰壁的戴森终于从这家银行得到50万英镑的贷款，并抵押了房产。

靠这笔钱，戴森生产出了一些吸尘器，但没有被当时的本土市场接受。1985年，戴森携带G-Force前往日本，却在这个以精益制造为标签的国家大获成功，并得到了1991年日本国际设计博览会奖。这款当时售价高达2 000美元的吸尘器成为日本富裕家庭自我标榜的标志。

正如过去梨园行里说的，在北京学戏，在天津唱出名堂后，再去上海“大世界”这样的舞台分票房赚大钱。旧时代的天津戏迷最懂戏，如果在天津没有人喝倒彩，成了角儿，就可以去上海将名声变成大洋。日本市场之于戴森就似天津的戏迷之于京剧名家，而怎么学好戏，电影《霸王别姬》给出了答案——重复改进以及无数次挨师父打。

有了日本市场上获得的收入，詹姆斯·戴森决定在英国制造一款以自己名字命名的新机型。1993年6月，他在离家不远的科茨沃尔德建立了研究中心和工厂，并成功开发了一台可以吸除像雪茄烟尘大小的微小颗粒的机器。这台机器便是DC01，首个可以提供持久吸力的吸尘器。

03

超越性价比

戴森吸尘器终于在包括英国在内的欧洲国家市场获得消费者青睐，戴森不仅成了英伦首富和英国最大的地主，并在获得爵士头衔时，还从女王那里得知英国王室也是他的用户。尽管如此，如今英国市场只占戴森电器收入的4%，海外市场尤其是亚洲市场才是戴森的“血库”。这些年，戴森把生产基地设在马来西亚，今年初，戴森将公司总部搬到了新加坡。嘴上支持英国脱欧的詹姆斯·戴森更是让公司先“脱离”了欧洲，这样可以离它最大和增长最快的市场更近。

在欧洲市场站稳脚跟后，21世纪初，戴森来到美国，在电视上介绍自己的产品，这类电视购物通常都类似脱口秀表演，然而戴森却在电视上讲起了导致自己5 126次失败的那些研发故事，看似枯燥的讲述却意外使得戴森和他的吸尘器在北美走红。此后，让工程师代表去介绍产品也成了戴森公司的惯例，因为工程师之于产品如同父母对待子女，他们既关注消费者的反馈，并且讲述产品时的那种状态更能打动消费者。

在公司内部，詹姆斯·戴森始终要求员工们“用工程师的思维来思考”。“我们雇用工程师们，然后在实践中教会他们设计。设计并不是第一步的，技术才是。有了技术我们才会追求好的设计，”戴森说道，“我们并不是只想制作好看的产品，我们首先想做出功能优秀的产品，然后再根据产品的功能进行设计。”把工程师培养成设计师，这是戴森的妙笔。

尽管早在2006年，戴森就在南京建立了一家生产干手器的工厂，而其正式进入中国市场当从2012年算起。这家公司6年来在中国市场的表现同样让人惊讶。2018年，中国吸尘器零售市场份额中，戴森占比60.97%。戴森的店中店在全球有3 000多家，在中国就有710家，占到了几乎25%，而官方体验店的数量也占到全球总量的1/3。

去年戴森推出的一款卷发棒更是以话题刷屏，并成为都市女性展示生活质量的道具，一度在电商平台卖到断货，并引发了美发业界的“恐慌”。时过境迁，也有不少买家表示，其实卷发棒没有宣称的那么好用，产生了一些负面口碑。

戴森系列产品给人的第一印象是贵，扫地机器人6 000多元，风扇4 000多元，吸尘器、吹风机、卷发棒3 000多元。在被问到“为什么同样的产品戴森会贵10倍”时，戴森想了想说：“你觉得一个让你欲罢不能的痛点值多少钱？”

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东西都是意义的附属品

一般而言，颠覆性创新是以满足产品的基本功能开始，从低端市场切入，进而颠覆整个市场。这也是管理学家克里斯滕森风靡至今的观点，然而戴森的产品却打破了这一习惯性思维，它们借着一个个地区市场消费升级的契机，席卷了那里的中产阶级。此时，中国的传统家电企业们正在与苏宁、京东、天猫、拼多多之间的竞争中挣扎，甚至为争夺对价格敏感的用户而头破血流。

戴森说：“我想，我如果能成功地解决一个大家都能忍受的产品痛点，是个很有成就感的事。”不过，在戴森眼里的痛点，在同行眼里常常只是亮点。为了解决他认为的痛点，戴森采用了高价售卖产品以支持巨额研发投入的做法，这和那些领先的制药企业模式一致。戴森公司全球CEO Max Conze在2017年接受采访时表示，这家公司每周在研发上需要投入700万英镑，相当于每年3.65亿英镑，约合人民币32亿元。

很多业内人士表示戴森产品设计不错，营销能力更强，其实性价比并不高，然而，他们却刻意忽略了戴森在研发上下的血本。他们也不太相信人们愿意为更好的体验支付数倍价格。然而更好的体验能够产生意义感，人们为了意义感一掷千金并不难理解，换个角度来说，世界上所有的东西都是意义的附属品。

比如，就传统的吹风机而言，因空气流速慢，为了尽快干发，就必须在吹风机内部添加电阻丝加热空气，一般气流温度最高能到150度，这不光带来噪音，更会对消费者的发质产生不可逆的影响。在戴森看来，只要解决好伤发质和有噪音这两个痛点，价格对消费者来说一定不是问题。

想不伤发质，提高空气流速，适当降低空气温度也能达到快速干发的效果。团队终于形成了现在中空的设计，能让出口风速加速3倍且不伤发质。静音，成为整个团队最后面临的难题，几百次尝试后，他们都没有解决这个问题。

有工程师向戴森请示，是否放弃这个特性，先推出产品。戴森不同意，他认为要是能拿出一个划时代的产品，“我宁愿把设计扔进垃圾堆”。后来，研发团队从蝙蝠的次声波中找到灵感：马达转速不能下降，那一定会有声音，然而如果转速提高到一定阶段，声音频率肯定会到达人类听不见的高频区间，静音的问题就解决了。为了解决这些问题，最终研发团队设计制造了一个仅重49克、直径27毫米、有13个叶片、转速高达每分钟11万次的第九代数码空气动力马达。在四年时间内103名工程师一共设计了超过600个原型机，整体研发费用近5 000万英镑后，戴森的网红吹风机诞生。

不仅如此，在发明吸尘器的同时，戴森无意中敲开了其中一扇隐秘的门，即发动机技术。在今天算力广为人们注意的同时，提升动力的问题并未成为历史。

05

探索的边界

戴森不但挑战了“颠覆式创新”，同时挑战了一些经济学家对“匠人精神”的质疑，在他们看来，精益到差不多就得了，毕竟作为企业家，你必须在时间和成本的限制中创新，否则就是自娱自乐了。

管理学大师詹姆士马奇说过：“组织致力于探索——追求新知识，追求未知的东西，组织也致力于利用——运用并发展已知的东西。专门致力于开发的组织一般很难收获所做发现的回报，专门致力于利用的组织一般要面临逐渐废弃的危险。组织在两类活动中分配资源。”同时，马奇表示，尽管堂吉诃德不是一个好领导，但领导者应该向他学习。

戴森早年就承诺，未来将投资15亿英镑用于技术的研发，并将在全球先后推出100款新品。这个堂吉诃德式的企业家仍然遇到了商业上的瓶颈，在高调宣布投资25亿英镑加入造车大军，并在今年推出原型车后，詹姆斯·戴森在内部信中肯定了造车团队的成就，并宣布放弃电动车项目，但会将没有花完的资金用在固态电池、发动机等继续研发上。他在信中说，放弃电动车的最大原因在于电动车不能挣钱。

从造车梦中醒来的戴森宣布取消百亿造车计划

电动汽车不同于戴森此前研发的所有家电产品，它拥有一万多个零部件，技术门槛远高于家电行业。此外，还需要具备汽车平台、整车制造经验、零部件供应链、智能互联技术等，戴森也没有完整的电动汽车零部件供应链及整车销售网络。

25亿英镑投入对于造车来说可谓杯水车薪，何况戴森从创业开始就没有得到融资，仍旧是他100%控股企业。和马斯克不同，他花掉的每一分钱都是自己兜里的真金白银。在这个问题上，戴森不再是他标榜的发明家和工业设计师，老老实实做了一回“企业家”。在电池和发动机上拥有核心技术的戴森尚且知难而退，这对造车大潮中的中国企业而言，颇具讽刺意味。

戴森毕业于皇家设计学院，学习家具设计和室内设计。他毕业后曾为一家公司设计游艇。1974年，戴森开始自行设计球轮小推车，获得了1977年的建筑创新奖。1979年，戴森卖掉自己在球轮小推车公司的股份，那时他正在后院和“偶然邂逅”的吸尘器死磕着。

为了让天马行空的想法出现，后来，戴森领衔在公司组建了一个独特的部门NPI。这个部门的日常工作就是做梦，只提出想法，不考虑其他。如果这个想法被评审委员会认为具备可行性，就会被拿到研发中心进行后续开发。

回想起那台吸尘器，中年创业的詹姆斯·戴森不无得意地感慨人生如梦：“一个名不见经传的公司，凭借长相如此另类的一个产品，能在如此短的时间内成为美国市场同类产品中的龙头老大，实在让人惊讶不已。我一直在绞尽脑汁地思考：披头士之后到底还有没有别的英国人能如此成功，最后还真没想出第二个。”

【参考文献】

1.《戴森是如何成为中产收割机的》 ，来源《中国企业家》；

2.《戴森的千万级传播是如何打造的？》 ，来源：发条橙子；

3.《逃离英国？戴森将总部迁至新加坡》 ， 来源：华尔街见闻；

4.《戴森放弃造车：车好造，但卖家电更挣钱》， 来源：虎嗅网；

5.《为什么同样的产品戴森会贵10倍？》 ，来源：搜狐网；

6.《戴森营销故事：“最会定价”的公司》，来源《新京报》；

7.《戴森奇迹：靠什么才能把小家电做成酷科技？》 ，来源：极客公园。

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