——《我在碧桂园的1000天》读后感（2）
学习型组织的打造，已经不是新鲜事儿了，但更多企业都仅把学习当成是停留在了口中，墙上，而碧桂园用ta的行动来把学习变成员工的习惯。
在《我在碧桂园1000天》里，作者花了大量笔墨在描写碧桂园在员工学习发展上，企业对培训的重视可见一斑。
下面我从“观念的树立”、“未来领袖计划”和“丰富的学习手段”三个方面来捋一捋学习型组织的打造。
一、从观念开始，让学习成为一种习惯
1.一把手的人才发展观，决定企业的学习氛围
观念就像夜航中的灯塔，给航行指明方向。老板具有怎样的人才发展观，也决定员工学习发展这件事儿会投入多大的力气去做。
书中描述的杨老板在对待员工发展上是具有前瞻性，甚至有些浪漫主义色彩。下面是书中的部分摘录：
杨主席曾说:“企业竞争其实重要的是人才竞争。人才排第一，钱次之。有了优秀人才，没钱也会变得有钱。”又说，“碧桂园实施这么
超前而又伟大的人才战略，人才是战胜对手的法宝。”
“杨主席喜爱读书，也得益于读书。他要求无论级别有多高，无论新人还是老人，都要坚持学习。他本人就是个好榜样，两个女儿也是书不离手。他时常强调一定要把企业办成一个学习型企业。”
《我梦想的碧桂园》
1. 这里是社会精英云集的公司。
2. 这里是人才施展才华的好地方。
3. 这里是学习进步的好学校。。。
2.企业培训，上接战略，下接绩效，才具有活力
《上接战略，下接绩效》是田俊国老师的书名，也是企业培训的追求的理想状态。书中描述碧桂园的学习，尽力地紧贴战略变化，协助战略的宣贯落地，以及辅助业务部门调整具体业务。
下面是书中的部分摘录：
“斯莱斯”理念大学习
碧桂园内部掀起了一波又一波关注“劳斯莱斯”产品的大讨论大学习。这在碧桂园内部是再自然不过的事了。
有关讨论、学习集中在“碧桂园学习沙龙群”里。此群有500人 ，群里有公司领导、区域行政总裁、项目总经理、各级投资负责人及“未来领袖”成员。
8 月 3 日这天晚上，总裁向各位区域总裁发布了一篇文章《如何获取劳斯莱斯产品的土地》，随即掀起了一场大讨论。
很快，部分职能中心发表了很多看法。接着，区域许多负责人结合区域实情给出了很好的建议。大家的看法卖际上很一致，都领悟了主蓆和总裁的用心，都明白要走出一条项目及产品差异化的道路，也认识到当前关键问题是落实、落实、再落实。
可以看出，经过动员、讨论，到了此时，杨主席提出的“劳斯莱斯”产品的内涵、外延及打法得以全面聚焦，思想也得以髙度统一，而形成的文字则是拿来就能用的“干货”。从此，“劳斯莱斯”理念深人人心，在碧桂园所在的三四线城市及后来加上的五线城市的房地产开发落地生根。”
3.通过实实在在的行动，让学习成为一种习惯
学习型组织的打造，关键是让组织里的人，都能够主动学习，热爱学习，把学习作为一种习惯。拥有学习的品质，也才能跟上时代，才能在谈创新，谈超越。
而现实往往是，都知道学习重要，但要把学习变成一种习惯，不太容易。打造精品课程，以培训项目为抓手（下面会重点讲下“领袖计划”项目），组织形式多样，喜闻乐见的学习分享活动都有利于氛围的营造。
下面是书中的部分摘录：
“密集培训 旨在突破发展瓶颈
每次业务交流会的内容极为丰富，主要包括主席、总裁讲话，职能中心上月工作总结和通报，以及分享成功经验、进行感兴趣课题的讲解。
用 “密集” 一词形容碧桂园内部培训不为过。
这里的培训场次之频、层级之多、覆盖面之大，不仅令人大开眼界 ，而且令人折服。
无论何时从办公室的走廊经过，你都能发现会议室被占满，里面正在进行培训。后来我再了解，才知道讲师大多来自集团内部，围绕业务和人生、兴趣等课题，有的是授课，有的是交流，形式多样。这正是杨主席喜闻乐见的。”
二、“未来领袖”：用学法项目推动人才梯队建设
1.未来领袖计划，被寄予厚望的新血
“未来领袖”情况：2014年加入碧桂园“未来领袖”计划的学员中博士有130人，硕士有24人 。经过一年磨炼，已有5 人晋升为项目总经理，另 127人均在项目上担任副总经理一职。2015年 ，全 球 招 聘 “未来领袖”学员有博士 130人 ，硕士 62人。
统计分析，这 192名学员来自中国内地大学背景110人 ，美国大学背景 20人 ，新加坡大学背景14人 ，英国大学背景13人 ，中国香港大学背 景 12人 ，澳大利亚、日本大学背景各7 人 ，法国、加拿大和意大利大学背景各2 人 ，德国、俄罗斯和韩茵大学背景各1人 。
为了让每一位“未来领袖”学员快速成长，在两年实习期间，公司给学员设计了各类课程，每月都有小培训，两年一个大周期，成熟一个推上岗位一个。期待他们在实战中学习、成长，成为优秀人才。所谓实战，就是在选定的岗位上一边工作一边学习。每一位集团领导都有培养他们的责任。’
而目前未来领袖的招聘还在持续进行，除了国内，还会在国外设点招聘，足见对优秀人才的渴望和坚持。
杨主席在“未来领袖”交流会上的发言：怎样才能成为一个成功的人?
人就应该不负此生。你们读了博士，这是多了不起的事！应该有一番成就才是。碧桂园有机会、有平台，现在是你们自已考虑怎么去把握机会 ，怎么在这里成长的时候了。这些问题值得你们认真思考！
2.“当一盘生意来做”：人才培养投入产出权衡
关于未来领袖项目的推行，内部不是没有分歧，开始的时候也有人质疑这种做法，用市场价高出不少的薪酬录用一批几乎没有实际工作经验的高学历人才，账面上讲是不划算的。
招聘后，还要通过岗位实践，外部培训资源来辅助对方成长，而这过程中，每个人的离职，都意味着此前的投入白打水漂了。同时，这样一批空降兵的加入，逼必定对内部已有人才会造成冲击。具体的冲击多大？项目的回报能否抵消损失，这都是不得而知的。
在商言商，企业是一家利润单位，培养人才不是为了造福社会，还是要让人才能够给企业做贡献。
杨主席也是把它“当一盘生意来做”，并且从实践结果来讲，这盘生意的投资汇报也还是理想的。而且，随着人才的不断积累，后续发挥的贡献必定是越来越大。
文章部分摘录：
3.提前构建企业人才梯队
随着60、70年代为主的创一代年事已高，接班人问题是普遍企业家们正在积极思考的。火车跑得快，全靠车头带，一把手对企业发展影响巨大。
而权力交接的问题，其实也是整个公司的人才梯队的建设问题。尤其是目前人才流动的加快，谁都保不准哪天就会离开，像本书作者也在50岁的年龄离开了原有央企地产公司加盟碧桂园，在碧桂园做了不少贡献后，17年也离开了。
因此，企业在业务上了规模后，构建一个健康的人才梯队，应该尽早摆上日程。
三、学习，远不止课堂上课；成长，在解决问题中发生
碧桂园人的成长方式
从婴儿时期开始，我们从观察周遭环境，模仿大人们的行为中习得生存所需的本领。那时候，家人是我们的老师，周遭环境是我们的课堂。如今职场就是也是一所社会大学，书本不仅存在于手机app或是32开精装本，世事动情皆学问。
职场学习中的7-2-1模型，也在指出专门的上课学习，只占10%,因此学习，远不止课堂上课。
培训人在如何更好地提升员工能力问题上也有许多探索，像行动学习，强调在实际解决问题中获得能力提升，轮岗见习等，如下：
而碧桂园培训的手段也非常丰富多样，从领导开会发言，例会的总结分享，岗位锻炼，导师辅导，微信群的文章分享，问题探讨，专门的培训项目自然也是。通过多手段，多途径来让思想，层层落地，执行。
杨主席在内部很关注碧桂园组织的学习状况。人力资源中心设有培训部，有一组人专职做此事。他们按照杨主席的要求，努力把企业办成一个学习型组织。他们颁布了内部培训规定 ，要求每年各个层级都要有培训计划，监督和检查，在业务交流会上通报培训结果，若有单位达不到培训要求就予以通报批评，甚至扣发奖金。
END-他山之石，可以攻玉。
诚然，没有一个企业是完美的，也没有完美的管理模式。从碧桂园的经验中，我们吸收精华，为己所用。
学习，不该停留在口号上，停留在墙壁上的标语中，而是更应该自上而下，从观念到行动，把学习成为一种习惯，融入企业的日常运营中。
VUCA的时代，学如逆水行舟，不进则退这句话，在今天更是如此，人不想被淘汰，于是不断地学习充电，企业要想不被社会淘汰，不在竞争中被淹没，而必定要不断学习，把学习作为企业的一种日常品质，打造学习型组织。
而学习型企业的打造并非一日之功，培训人，任重道远，又始于足下，从顶层的设计，到新技术的运用，马不停蹄。
延伸阅读：书籍读后感（1）重新认识财务：用财务之手促企业发展
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