做自己的CEO第一课回顾：我和管理者差一个POR

私导课的蜕变

我上过14年的私导班，当时学的效果不太好。每次周末上课，都遇上接送女儿学国画，听得断断续续；课程又长，复听起来成本比较高；有些内容（掌控每一天、撬动我价值等）比较熟悉，所以不能空杯从头去学；自己的能量比较低，看到小生老师这样突飞猛进的小伙伴，非但没有学习别人怎么主动积极地去落地，反而产生了“反正也落后了”的消极情绪；渐渐学习效果就打了折扣。

老大说现在的他和以前不一样了，系统已经打通了，他没说大话。今年的私导班至少有几大蜕变：

1. 从单个招式到组合拳。老大讲过行动管理、讲过目标管理、讲过财富管理、讲过问题管理，还推出过很多训练营，但只有私导课，是集大成者，提供的是系统解决方案。从13年底加入老大阵营以来，我上的课也不少，但是总觉得效果持续一阵，脱离了具体的环境又坚持不下去。每个课都知道那么回事儿，但每个都没钻下去刻意训练；每次都是孤立地学习某个知识点、方法论，没有彼此支撑配合发挥统效。比如行动管理没有目标指引、没有习惯支撑就很难坚持，比如目标管理没有行动管理去落地、又不重视动机和能量，月目标清单就变成了一张“应该做又不想做”清单，让人丧失动力，打都不想打开；行动管理不和成果管理结合起来，每天都流于低层次的完成任务，工作上就体现不出绩效。但现在不一样了，学了这么多，我突然发现又重回到了原点、但站在一个更高的点上；不仅更系统、更全面，而且有一根主线统领全局，用价值串联起了所有的管理方法：知识管理不是停留在阅读多少书、如何整理笔记上，而是以提升个人价值为导向去积累所需的知识；行动管理不是去关注每天任务执行率如何，而是学会在正确的方向上积累有效行为，要高效得多；特别是目标管理、我最大的软肋，多少次我都是为了定目标而定目标，留下了一堆自己都不想要的目标，因为我没有意识到，目标一定要跟价值的积累、转化、交换积累在一起，才是有价值的目标。
2. 有拳法也有心法，九阴真经可练成。不知道老大是如何悟出的6大元规范，我很欣慰，这么庞大的一个组织、幸福进化俱乐部，终于有自己的明文的价值观了。我觉得非常了不起。想当初，老大狠心踢走群里负面语言乱飙的小伙伴时，我就拍手叫好，站在老大这一边。这么庞大的一个组织，要拧起一股绳往一个方向走、集聚能量，必须在底层达成共识。对于那么多自我管理方法论的意义也是不言而喻的，六大元规范为这些自我管理方法论确定了标准和价值导向。我在外上课时，有人告诉我，做日计划不必搞这么复杂，不必早起，不必用doit，前一天晚上用本子写几条就可以了。当时我觉得不对，可不知道怎么反驳他。现在我知道了，在于你的标准是什么。如果你是个积极主动的人，你就会想要做得更好，你要是想刻意训练，就必须反复训练，把一个方法吃透了。今天我可以理直气壮地回复他，使用什么方法是我的自由，我践行的标准是元规范。
3. 作为老师的克制。今年从几个训练营开始，我就惊喜地发现，老大懂得克制了，讲得少了，时间短了，可是效果却蹭蹭往上提。我也是个好为人师的，我非常懂得作为老师那种恨不得什么都倾囊而授的感觉，可是我也观察到了，比如对孩子的教育问题上，很多时候都起到了反效果。教育的界限是相当微妙的，只有别人需要的时候你的帮助才是有效的，不干预不代劳不用现成的知识去取代别人的思考是老师的修养。但讲得少不是无的放矢，课件把复盘的工具、把知识点、关键字都罗列出来了，写作业的过程其实也是重新串联知识点的过程，这样学习的效果就会显著提升。
4. 保护内部动机。曾经那么喜欢使用外部激励的老大，如今完全变了一个人。他甚至阻止想要特别积极的小组分享经验，生怕伤害其他学员的内部动机。任何一个社群的领导者，难道不是希望自己的社群越繁荣越好的吗？我对老大升起了一股油然的敬意。一个爱热闹、爱显摆的人，能看到自己的反面、克制自己的言行，真是了不起啊。

串联起多个模型的PORT模型

GROW模型我上一次就接触过，特别是老大在答疑、解决具体问题的时候，GROW特别好用，很多人在澄清了自己的现状、描绘了自己的目标以后，方案就会立即浮现，踏出第一步也有没有这么难了，解决问题立竿见影。

这次老大又引入了PORT模型，一下子把层次提升到管理者角度了。我们在成长，老大也没闲着，随着越来越多的小伙伴踏入管理层，老大的课也延伸到管理者思维了。选择老大真是没选错，是一生取之不尽用之不竭的宝库，如果有退休后如何发光发热实现梦想的课我也提前预定了好吗。

看到PORT模型，我有种如梦初醒的感觉。一直以来我都在研究自己和身边优秀者的差距，答案好像立刻浮现出来了。执行者的清单里只有T，管理者嘴里说的是P，纸上写的是O，眼里盯着的是R，而你只能看到，他和你一样在执行着T。

老大没怎么宣扬他的PORT模型，但我觉得这个模型很厉害，不仅拔高了层次，而且把目标管理、成果管理、行为管理、情绪管理、动机理论、人类行为本质模型、领导力模型全都串联起来了，那么多自我管理方法论能够串联成体系，PORT不可或缺。

比如吧：

• 成果与行动。行动是能直接操作的，而成果有可见的也有不可见的。人类习惯追求成果，比如我需要有人帮我处理这件事，我需要周末把孩子房间打扫干净，可成果很多时候必须借由多个行为达成，所以一些涉及复杂行为的事情会给人带来困惑，需要辅助如清单、分解、项目化。另外一些时候则相反，现代化分工使得人们的获得感被割裂，特别是在一些大型组织内部，人们很容易陷入孤立的事务性工作去，即使是脑力工作时代也一样，变成流水线上的一枚螺丝钉，无法获得个人成长。我觉得，要避免后一种情况，有两个解决方案：一是在大型组织内部建立小型组织，将小型组织的目标与大型组织目标相绑定，比如今天科室一件小事，本来我觉得跟自己没关系，可是一想到我们几个是一个团队，我立马有动力去帮助提供解决方案了。二是要成果导向，不论是接受任务一方还是布置任务一方，要避免团队成员陷入具体的事务、或满足于任务的完成，以成果还是任务来衡量自己的工作，决定了工作的积极性和标准。

• 领导与管理。昨天在知乎看到一句话，感觉很有道理，说“管理是科学，而领导是艺术”。最近正好在党校学习培训，发了一本领导力方面的书，提到了领导力五个原则（以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心），其中第一条就是关于价值观（明确价值观、树立榜样）。领导力的核心要素要保证团队有统一价值观，否则就缺乏团队凝聚力的基础。目标经过SMART以后，往往会变得干巴巴的，失去了吸引力。老大不是说，制定的目标一定要对团队起到激励吗？目标必须和背后的目的价值观绑定，否则就会张小龙说的那样，被KPI、被数字绑架，一群平庸地人做平庸的工作。

• 目的与目标。和GROW模型不一样的是，PORT模型强调了目的的重要性。目的连接了价值观和动机，而价值观连接了领导力、动机连接了人类行为本质模型、连接了情绪管理。加上了目的，就把管理提升到了领导层次；加了目的，就符合人类行为模式中先动机、后行为、先情绪脑、后功能脑的本质。目的指向的是成果，成果反应目的的达成；而目标连接行动，通过GROW模型、通过层层分解落实到行动。一个PORT把相关的模型、方法论都串联起来了。

从PORT模型看我和科长的差距

一直以来我都抗拒成为团队领导者，曾几何时当个班长都能让我做恶梦。这次我又重回到副科长岗位，领导对我的要求是：不仅要把工作做好，还要学会管理队伍！管理自己我都凑合，怎么管理别人呢？

我对比了一下自己和科长的差距，发现自己确实停留在执行者的层面。

• 急于完成任务vs遵循自己的节奏。都说拖延者有个特点是特别容易着急，我接到任务往往恨不得立时三刻就办了，一直在能不能完成任务、能不能按时完成任务担惊受怕。科长则不一样，有时领导特地进来关照的事情，他都能沉得住气优先处理完手头的工作。
• 按照指示办vs有自己的想法。领导交代的话我会用强记的方法一字不差地记下来，生怕领会错领导意图，可科长不一样，他不一定完全照领导意思办，总会加上些自己的想法，领导反而很赏识他。
• 按照惯例办vs能原创地开展工作。我每次做一件不熟悉的事，都会先想别人会怎么做、以前怎么做，可科长好像不太在意惯例的做法，敢于原创性地去开展工作。

一直以来我总怀疑科长的电脑是不是装了很厉害的时间管理知识管理软件？要么就是很擅长笔记术、资料整理术啥的。这么多年过去了，也没听说别人偷偷上了什么厉害的课，可别人成长越来越快，我还在原地踏步。这是为什么呢？

从老大这次的课程中我悟出两点：

• 1、别人的成长符合价值规律
  • 专注不纠结，往一个方向积累，实现持续的价值积累；而不像我总是心不在焉，找不到自己的热情和兴趣所在，把任务当考试，满足于过关
  • 经常与同事、领导交流，满足了价值交换；科长并不是只会埋头干活，有时也会跟我们说说，我们要是有什么自己的想法，他也很愿意倾听收集，有时不太成熟的想法，他也敢于跟领导交流，哪怕被领导责备两句他也不在意，现在想来，这也是一种借助高势能的人实现快速爬升的方法，不像我，天生跟领导交流有障碍，不想到完美无缺不敢开口
  • 会写也会思考，能站在领导角度输出，实现价值转化；科长是委里结构化写作的高手，我那些三脚猫功夫完全是受他的启发，我的长处其实是收集、模仿、理解，追求的是形式上的像，而他已经超越了这一层次，思考的是汇报材料背后的实际问题，文字只是表达思想的副产品，能够抓住领导想要表达的内容，提供给领导的都是使用价值，也难怪领导更喜欢他的文章。
• 2、别人的思维方式符合管理者视角
  • 如果把自己当执行者，看到的任务都是孤立的事件，一个怪一个怪地打，年复一年，过了一年，还是留在新手村，每个任务再做一遍看上去都像新的一样；可如果能站在管理者的角度去思考问题，能从更加抽象宏观地视野去理解发改委的职能，哪些是临时性工作？哪些是长期性工作？哪些是重点工作？哪些是辅助工作？哪些工作需要借助哪一层面领导的力量？