第二节 较量的升级
一杯浊水，沉淀、分层是需要时间的，在这个过程中，清者自清，浊者自浊。
中国咨询公司分化
当一个行业内出现了细分市场和针对细分市场分化出的各类专业型公司，就意味着这个行业已开始逐渐成熟、完善。经过近三年从无到有、从小到大、从乱到治的过程后，中国咨询公司开始分化：
分化之一是诞生了大批专门从事某一狭小细分市场的咨询公司，而2000年以前成立的针对单一业务的咨询公司如果活到现在，已更具规模。目前，在风险投资咨询、人力资源咨询、物流咨询、经营者持股设计、营销咨询、IT咨询等领域，都有多则几十家优质公司在竞争。这些公司总数量以千计，他们形成了中国咨询市场的第三方阵，占据了30%-40%的市场份额。通常处于第三方阵中的一个咨询公司人数不会超过50人。不超过50人的公司，其营业收入一般不会超过1000万元人民币。也就是说，他们一年的营业收入，比起大的外资咨询公司的一个合同金额还要小。
分化之二是出现和培育了越来越多提供全面管理咨询方案（Total Solution）的“准综合型”咨询公司。这和中国很多企业谋求和一个或几个特定咨询公司形成长期战略伙伴的价值取向是分不开的。国内有五年以上从业历史的、规模超过50人的中国咨询公司，构成了第二方阵，这部分公司的市场份额估计占到全部市场的10％—20％。我们可不能小看这五年和50人，五年是一个咨询公司从草创、到站稳脚跟，积累经验和品牌建设的一个必然需要的时间；50人是一个经验数值，只有超过这个规模的咨询公司才有较强的抗风险能力，才有实现稳步发展、向上突破的可能。
这种分化也导致了某些国际性的、在其本国只做战略不介入运作咨询领域的战略咨询公司也顺应市场的意志，向下延伸，锻造运作咨询的核心能力。这类国际咨询公司构成了第一方阵，以麦肯锡为代表，他们以其丰富的咨询经验、优秀的人才和卓越的品牌占领了市场的主体。虽然没有准确的行业统计，估计第一方阵的市场份额占到50％以上，这里包括跨国公司客户。不过，有必要指明的是，第一方阵的国际咨询公司虽然占据主要的市场份额，但是他们在中国大部分是亏损经营，因为他们正处于战略投入和战略占领市场的阶段。
短兵相接 看“中国功夫”
每当谈及中国本土咨询业的未来，似乎没有一个人是不乐观、不欣喜的。不过，人们多半会在这两个红色调形容词前再加点蓝色调：那是一份谨慎的乐观、冷静的欣喜。人们在评价本土咨询公司对外资咨询的冲击时，也总是一副“后生可畏”的神态，那舌根子底下仿佛还有一句话：后生就是后生，还嫩着呢！
笔者却始终对类似这样的评论不大以为然，总觉得发言人没有搞清楚比较的第一大条件：环境。这是在中国，我们在讨论中国的咨询市场，外资咨询百年与中国咨询十年，相差九十年的经验与积累，这话不错，但是，百年的经验中能够运用于中国企业，运用于转型下的、渐进式改革中的中国市场经济的，又有多少？中国大陆市场的特殊性是独一无二的，日本没有、韩国没有，连最近的台湾也没有。外资咨询公司可以很骄傲地说，“我在全球开了几十个分支机构，做的项目堆成山。”可是，能用到中国大陆企业的，又有多少？在全世界其他地方，外资咨询的经验可以说是汗牛充栋，恐怕到了这里，就是杯水车薪了。
相反，中国咨询业摆脱策划状态步入正轨，还是拜洋咨询所赐！正是他们的到来，点燃了中国管理咨询业的星星之火，如今，后来者在某些“很中国”的领域却大有青出于蓝而胜于蓝的劲头。
有句俗话讲，没有金刚钻，甭揽瓷器活。如今活跃在咨询市场，与外资咨询抢生意的本土咨询公司，几乎都是从国际咨询巨人的肩膀上启航，凭借对本土文化的深刻认识，他们能迅速地探索到国际咨询理念和本土企业实践的有效衔接点，形成一套行之有效的国人咨询方式。对老外而言，这几乎和李小龙出神入化的中国功夫是一个级别，看得热闹，但看不出门道啊！
行业缺失依然存在
2000年前，中国咨询界一个令人好奇的课题就是：在未来是否会有中国本土品牌的咨询公司崛起？2000年后，几乎没有人能否认中国本土咨询品牌的实力。这是一股强劲的向上生长的力量，势如破竹，排山倒海。伴随着咨询业在本土市场上的国际竞争日益激烈，中国咨询全行业的缺失也逐渐凸显出来。
有一种说法很是精辟：咨询顾问和咨询公司都有两种能力，也只有这两种能力——把复杂的事情变简单的能力和把简单的事情变复杂的能力。人们总说中国本土的咨询企业缺乏理性的分析工具，实际上也就缺乏了管理咨询中一个重要的能力，即把复杂的事情简单化――化繁为简的能力。所以有人说，本土咨询公司对中国企业真正产生深远影响的能力更多地将取决于其是否能够提出适合中国企业的企业战略分析模型和市场竞争分析模型。其实，这一点不也同样困惑着进驻中国已多年的洋咨询吗？
还有一个常被媒体诉诸笔端的问题，就是人才。咨询产业是最典型的人才竞争的产业。传统的看法是，本土咨询公司因为成本结构、公司机制等问题的制约，无法和外资咨询站在同一个高度展开一场人才争夺战。如果我们把时钟拨回去三到五年，事实确实如此。
不过，就在这三、五年的时间里，国内著名的商学院开始高效产出批量专业人才，海归也大量回流，在这个人才层面上，国内知名的咨询公司完全具备了和外资咨询平起平坐的实力；而对于塔尖上那一小撮既懂管理理论又有中国管理阅历的人才，那是大家共同争夺的目标。只是对于这个境界的人才而言，来自咨询业以外的诱惑实在是太多了，咨询工作既辛苦，又不容易出名，他们选择咨询，除非真心喜欢这个行业。
第三点，就是客户对咨询的认识程度依然不足。这虽然不能算作咨询从业者能力的缺失，但却是大家共同的、最大的烦恼。
有两类客户最让咨询公司头痛：一类是只觉得浑身“痒”，但无法定向选择擅长某方面的咨询公司，所以只要客户有需要，不管是战略还是IT，咨询公司都得去试一把，这搞得国际咨询公司很无奈。某外资咨询公司驻华总裁曾如此感叹：“国际咨询公司之所以成为百年老店，就是因为各有所长。但在中国这个市场上，长也显不出长，短也显不出短。”这也害得众多本来就没有一技之长的本土咨询公司更是心猿意马、目光短浅。
另一类客户虽然是发自内心地寻求管理咨询的帮助，可惜这些“×××客户”走向了另一个谨慎的极端。面对这些同样说不上成熟的客户，“投石问路”带来的费心费力又不赚钱的“投资型”单子，管理咨询公司同样头疼。在中国的咨询市场上，目前一百万元量级以下的项目占到了80%多，真正上千万上亿元的项目凤毛麟角。把咨询行业看作“暴利行业”的企业依旧为数众多。
由是观之，方法的缺失、人才的断层和客户的不成熟，是现阶段摆在中外咨询公司面前共同的难题。
各自的短板
与本土咨询公司比起来，外资咨询有一个难以在短期内逾越的障碍，那就是中国悠久而独特的文化，悠久说明它非常顽固，不会轻易改变，独特说明它确实需要时间去了解。
比如，我们听说一个企业的老总是“老三届”，会肃然起敬。因为我们了解那段历史，知道“老三届”出身的人现在还是公司老总的话，那他一定是个人才。又如，在国企最有效、最常用的激励方式是“全员下岗竞聘”，这却是无法从任何一本海外MBA案例中找到的。
曾有细心人发现了一个有趣的现象：在很多企业的聚会上，外企的中国经理人、国有企业的负责人和民营企业的老板往往各自分群，因为他们从言谈举止到价值取向，浑身上下散发着“不同的气味”。难怪国内一家企业的总经理曾经这样评价他们遭遇的一次不成功的咨询：“面对一群不了解中国国情、也不愿意去了解中国国情，连说话都夹着散装英语的香蕉人，我还能说什么？”
这就是中国文化，有历史遗留的，也有时代创新的。当这样的文化碰到了渐进式过渡的经济环境，——渐进式意味你必须对政府政策非常敏锐，文化也在悄然变化。这就是拦在洋咨询脚下的门槛，可是不低呀！于是，几乎是同步，外资咨询在进入中国伊始,就制定了本土化的战略。
“路漫漫其修远兮”，本土化远不是启用华人那么简单，更何况华人之间也是千差万别：国内培养的土博士和讲着散装英语的海归族，就完全是两个做派；黄河以南和黄河以北，行为方式就完全不同。“吾将上下而求索”，外资咨询公司要过本土化这一关，必要先吃下信心、耐心、决心这三颗定心丸，放弃打歼灭战、选择打持久战的战术，一步一个脚印，慢慢来！
而对本土咨询公司而言，“短板”则显得又多又碎。这与其发展年限短有直接的关系，比如为了生存，业务设置“小而全”，经营上“撒胡椒面”，看似什么都能做，实则什么也不精，在日益专业化、细分化、强调“精耕细作”的咨询市场里，极易因为缺乏核心竞争力而被淘汰出局。
另外，成也创新，败也创新。一家咨询公司在自有理论创新方面的匮乏，注定其在高端咨询服务领域存在着无可避免的战略性缺陷。一方面创新不足，另一方面创业时积攒的“知识老本”更新也不足，而优势咨询企业的学习壁垒太高、难以介入，这也是为什么很多小型的本土咨询公司中途夭折的原因之一。
更为险恶的是，本土咨询原来的价格优势在大踏步消失，因为外资咨询公司自跌价码！原因有三：由于很多国际著名咨询公司已经在国外上市，因此，其管理层受到股市和股东对业绩增长要求的压力远大于非上市公司；另外，欧美市场的管理咨询业务在连续几年高速增长后，开始随着经济和新经济产业的低迷而放缓，并大量裁员，所以，他们就把希望寄托于正在迅速增长的中国市场；其三，有些国际著名管理咨询公司早期的中国战略并不成功，或者进入中国市场晚了，又正赶上公司改名换姓，所以，为了从领先的公司中分得一杯羹，干脆就扮起了“行业坏孩子”的角色，在部分项目价格上巨量放水，甚至比本土公司还要低。这样的先例一开，自然把行业的平均价格拉下一截。
命运多舛的本土咨询公司，注定要和外资企业进行肉搏般的较量，那就兵来将挡、水来土掩吧。在抓紧练好内功的同时，让我们在国际竞争的激流中大无畏的生活！