第三节 中国咨询起跳
从生存到发展，从积累到跳跃。中国咨询公司，核心竞争力在哪里？
首先选个“风水宝地”
伴随着中国本土咨询公司业务发展的有声有色，人们不禁在假设另一个疑问：在中国大陆，是否有可能创造出一个世界级的管理咨询公司？看法同样是莫衷一是。许多人持否定意见，他们把中国大陆这块市场和香港、台湾、日本、韩国、新加坡作对比，在这些经济非常发达的地方，都没有产生世界级的咨询公司。台湾的咨询公司几乎沦落到企业培训机构的份儿上，日本虽然有一个著名的野村证券，可却是一个生长于某大产业集团下的研究机构，本身并不具备独立性。因此，很多人看着在全球环境下显得如此幼小的中国咨询业，频频摇头。
现在下结论是否为时过早？不是我不明白，这世界变化快，更何况是在三年河东、三年河西的中国管理咨询市场。不妨考察一下国际知名咨询公司的地理分布情况，或许能够帮助我们作些推测。世界级大咨询公司的“老巢”都在哪里？在欧美，更准确地说，几乎都集中在欧美发达国家的综合性大城市。在美国，知名咨询公司的总部主要分布在波士顿，纽约和芝加哥，因为这里不仅仅是经济中心，更是政治中心、文化中心、教育中心。咨询是一个综合了经济、政治、文化、历史、人才等多种因素的产物，它只有在人杰地灵、天之骄子汇聚一堂的地方，根才能扎得深，命才能活得长。
因此，在中国，如果有世界级的咨询公司诞生的话，一定不在深圳，不在广州。纵观近五年成长起来的本土优秀咨询公司，其总部都在北京和上海。这个现象值得深思，一切偶然现象的背后，一定有一个必然的原因。致力于长远发展的本土咨询为什么不约而同地选择这两个城市？有一个答案一定没错，就是出于人才储备的战略考虑，咨询对人才的需求，就像身体对血液的不可或缺；而从国内著名商学院的地理分布来看，似乎只有这两个城市，能够源源不断地为咨询公司的肌体输入最新鲜的血液。所以，如果要创办一个世界级的咨询公司，第一步要做的，似乎应该从选择一个风水宝地开始。
当然，还有一点需要申明的是，咨询行业作为一种专业服务业，从本质上说和企业形成了一种依附关系：企业如“皮”，而咨询是“毛”，皮之不存，毛将焉附？要成就世界级中国咨询公司，首先是要通力打造一批世界级的中国企业，唯有中国企业这层“皮”走出中国、走向世界了，才会有中国咨询公司这个“毛”跟随着站到世界咨询业的舞台上。
告别“小老树时代”
中国的咨询公司最容易变成“小老树”：几个合伙人办公司，第一年是艰苦创业，第二年开始面和心不和，第三年就要说“拜拜”了。每个人拉着几个客户走掉了，一个公司就拆成了几个，竞争力就被“掰”成了几瓣，一棵小树苗就成了几棵，因为养分（竞争力）不足，转眼就变成了又矮又矬的“小老树”。中国的企业家喜欢自己一个人说了算，所以通常情况下，这种咨询服务类公司都活不过五年，根本原因就是没有解决好公司治理结构问题。
找一个优秀的员工，难；找一个优秀的中层经理，更难；找一个优秀的副总以上的高管人员，难上加难；找一个组合起来协调、互补的管理团队，最难。因为组成这样一个战斗队伍的概率太低。赵民说：“新华信的合伙人，每个人单独拿出来看，并不是社会上最强的，但你把这些人放在一起，你在社会上去找这样的团队，可以说没有，这就是我们最宝贵的财产。在这个过程中摸索出来的对一系列具体事情的处理技巧和流程，就是新华信最关键、最不能被偷去的核心竞争力。”
赵民最引以为豪的，就是新华信的公司治理结构。由于在公司内部较早地推行高管持股计划，现在拥有新华信股权的合伙人和股东，有二十余人。这二十余人的管理层管理着350人的团队。平均一人管十二人左右。赵民认为，这是非常稳定的管理结构，和军队编制中最基本的战斗单位是班、而一个班有十二个人的道理如出一辙。因为经过多年的实践证明，一个班的班长和一个副班长搭档以后，十二人团队能够进行最充分有效的沟通。最小的战斗团体具有最大的战斗力，咨询公司的合伙人和员工数量的比例，就是一个竞争力。
做强做大 孰先孰后
先做强、再做大，还是先做大、再做强？这个矛盾同样发生在咨询业。前车无可鉴，本土咨询公司只能以实际行动来寻找正确的答案。
先做大、再做强的典型代表，无疑是北京汉普管理咨询公司，它惊人的发展速度简直成了业内的传奇。1997年成立的汉普咨询，短短四年，就有了一支400人的咨询队伍和一年70个项目的运转能力，鼎盛时其规模已经超越了中国包括国际咨询巨头在内的所有咨询企业。木秀于林，风必摧之，汉普传奇也引起了不少人对其核心能力的质疑。
汉普为什么如此神速？因为它一脚踩着IT，另一脚踏上了资本，这是两个新经济时代运转得最快的风火轮。借着海内外IT汹涌澎湃的浪潮，乘着BPR、ERP和企业信息化咨询的东风，汉普迅速走完了原始积累的阶段。其后，它连续通过亚洲物流、联想等公司的资本运作维持规模的持续增长，做大营业额以图未来上市，用最快的速度度过规模扩张所带来的生存问题。因为在今天的中国市场上，价格受品牌知名度的制约依然很大，小公司和大公司的收费相差悬殊。所以规模大，品牌响，本身就是竞争力。
与之相反，新华信、北大纵横等则坚持先做强、后做大的传统发展思路。新华信从1992年三人团队到今天的350多人、北大纵横从1997年成立时的十个人到100多人，一直靠自己的滚动发展而没有资本的注入。
不过值得注意的是，本土咨询公司大多具备包括图书、培训、投资咨询在内的三四种管理咨询带来的衍生业务。据说这些衍生业务在北大纵横的收入结构中已经超过了60%，虽然管理咨询主业并不赚钱，但是这些衍生业务让整个公司的经营接近收支平衡。
看来，不论先做大、后做强，还是先做强、后做大，本土咨询公司任重道远。
客户也要精挑细选
“一个不英明的君主不可能英明地采取建议。君主的聪明程度决定建议的好坏，而不是建议的好坏决定君主的聪明程度。”所以，作为企业谋臣的管理咨询公司，其首要大事就是，选择一个英明的君主企业。如果咨询公司感觉自己能力挽狂澜，起死回生，什么客户的单子都敢接，那麻烦也就快来了。
正如前文所述，咨询的过程如同跳双人舞，跳的好坏，全在配合。因此，选择一个合适的、能充分发挥自己优势的舞伴至关重要。咨询公司面对客户的订单时，同样需要甄别、挑选，必要时，也得舍弃。咨询是个极要“脸面”的行业，为了“保全面子”，所以，有几类“×××型”的客户，面对他们发过来的有高额利润、如“糖衣炮弹”般的咨询合同，必须慎重考虑，权衡利弊：
指望咨询公司直接给出答案、而不是请咨询协助找答案的客户——要小心；
极易失去独立性身份、掉进企业内部管理泥潭里的客户——要小心；
即使给出方案也没有执行能力，最终有可能嫁祸于咨询公司的客户——要小心；
只想借管理咨询包装自己，为的是在资本市场上招摇撞骗的客户——要小心；
变“售”前咨询为“兽”前咨询，只想蹭咨询、骗方案，根本不想付费的客户——要小心！
新华信赵民把客户分为两大类：“公鸡型”和“母鸡型”。有的客户是用来“做品牌”的，因为它的品牌好，所以你不赚钱也得做，因为你看重的是长远利益。做不赚利益而赚品牌的事情，实际上是获取了最大的利益，这类客户就是“公鸡型”，它不下蛋，但它会叫，雄鸡一唱天下白嘛！而另一种客户虽然没有名气，但它的咨询项目利润高，这类客户就是“母鸡型”，它不叫，但它会下蛋，能让咨询公司赚钱。所以，两只鸡都要！
在此基础上，我们还可以分化出两种鸡型：“金鸡型”和“柴鸡型”。前者相当于基因改组后克隆出的全能鸡——既会打鸣，也会生蛋，金鸡是人人都喜爱的，谁为金鸡做了咨询，那就是名副其实的名（品牌）利（利润）双收；而柴鸡则是人见人嫌的，不会叫也不生蛋，而且为什么是柴鸡呢？一定是体质（体制）不好，八成是内因出错了，所以，作为咨询的外因多半也无计可施！
资本猛于虎
2001年，国际咨询业一大新闻就是：埃森哲公司按计划如期在美国成功上市。虽然对很多圈内人士而言早有思想准备，但消息传来，仍是平地一声惊雷。五大会计师事务所中咨询业务分拆上市的争论声尤在耳边，不久又传出了老牌经典咨询公司麦肯锡也想上市的新闻。如果真的如此，看来，几年前发生投资银行界的上市故事同样也将在管理咨询行业中再演一遍，这两大专业服务领域中“守身如玉”几十年恪守的公司内部的合伙人持股的“祖训”，在IT技术迅速发展和资本市场整合产业趋势和浪潮下，将在“创新”的利斧下逐一倒下。信息技术的发展不仅促使诸如IBM、HP这样的传统技术和产品公司转向咨询服务，而且也使经典咨询公司越来越不像律师事务所，更像“管理技术服务”公司了。
国际咨询公司想上市，国内咨询公司忙并购，总之都是跟资本有关。不过，资本是水，水能载舟，亦能覆舟。2002年最为戏剧性的国内咨询公司购并事件就是联想购并汉普，随着汉普创始人张后启退居二线，“老汉普”已经“死”了。当初，为求高速发展而陷入现金短缺困境，汉普“不得不”选择了联想，如今证实，这对于汉普来说并不是一个明智的选择。
汉普传奇以一个明媚的IT神话开始，用一个凄美的资本故事收场，不禁让众人感慨良多！这还不够，把资本故事从凄美演绎到凄惨的，就是志杰咨询了，同样是因为现金流出现问题而不得不破产。据说志杰“临死”前曾求救于大股东中华网，但中华网竟然见死不救。呜呼哀哉！
汉普和志杰的下场证明了一点：咨询公司在选择投资方时，必须结合自己行业的发展阶段与特殊性，以短期财务回报为目的的投机型资本是非常危险的。资本是剂猛药，服用前，要三思呀！
360度培养咨询师
其实，咨询是个很宽容的行业，做咨询师比做律师、会计师、房地产评估师可是幸运得多了，因为后者都得持证上岗。而咨询业不需要考执照，只要是大学以上文凭，通过咨询公司的面试，雇佣你了，你就可以印一张咨询师的名片。
咨询的宽容不仅表现在“进门”时候对人才的“开放”，“出门”的时候就更宽容了。比如同样注重人才的软件公司，他们培养出来的宝贝编程人员、技术开发人员在离开软件公司、寻找新的职业的时候，可就惨了！因为他们可以选择的余地太小了，职业发展受到极大限制。而管理咨询公司的顾问在跳槽的时候，他的选择面则具有最大限度的广泛性，几乎所有的行业他都可以胜任。
但是，咨询的宽容似乎仅仅只限于这一“进”一“出”之间，事实上，咨询的生命力正来自于咨询顾问严格的行业自律和严谨的专业精神。有句老话讲：“先做人，后做事”，对咨询这件“事儿”同样适用。一个咨询公司的信誉来自于顾问个人的信誉，顾问到企业中去，通常就是一个三五人的团队。对客户而言，他不会去看他没有见过的那几百号顾问是如何表现的，他就是以偏概全地通过这三五个人来对你这家咨询公司作判断，这几个人就代表着一个公司的形象。
更何况，你做的是咨询！客户会觉得你理所当然地要比一般人强，起码要比他们公司里的人有水平，于是，不管是在办公室还是在饭桌上，任何时候，客户都会用非常挑剔的眼光看你，他心里在寻思：这样的人是否足够聪明、有足够的经验帮助我解决企业管理的问题？所以说，是这个行业特殊的性质决定了对顾问个体素质极高的要求。这个素质，不仅仅指专业素质，更重要地是做人的综合素质。
这就意味着，要成为一个优秀的咨询顾问，就必须随时随地留心自己的一言一行；对咨询公司而言，也需要360度全方位地培养合格的咨询师。所以，咨询公司在招聘、培训和同化的每个过程中都非常注重细节，细节出文化，细节出效益，细节出竞争力。——这是和很多产业不一样的。
其实，在现阶段中国客户的教育水平普遍不高的情况下，由于大部分的企业高管人员还没有受过MBA教育，当他们用自己的眼光和价值观来看待你的时候，你心里的滋味一定不好受，你很痛苦！因为大家用的价值尺度和标准是不一样的。所以，对于开明的咨询公司而言，其实是非常欢迎、积极鼓励自己的员工被企业挖走、去做高管的，因为他（她）就像是撒在企业里的一粒种子，他（她）在给企业带去对咨询的正确认识的同时，也就为咨询产业带来了更健康的未来。
坚定地走自己的路
如果我们对比着研究一下在中国成功的外资企业和本土企业，会发现二者所走过的道路截然不同。外资企业在中国做得好，不论摩托罗拉还是惠普，其成功经验都基本一致。而中国企业则完全不同，联想和海尔，各有各的高招。所以中国企业成功的特殊性和个性，远大于国际公司。这就说明：中国有一个陷阱，或者说禁区，就是永远不要指望依靠模仿别人而获取自己的成功。很多企业想像海尔一样发展，但中国只有一个海尔，它的模式永远不能被别人成功复制。这就是中国经济奇特的地方：成功的模式就是一个。
再回到管理咨询业，新华信的成功模式也是独一无二的。曾经，新华信一个公司里同时做着三块业务——信用管理、市场研究和管理咨询，我们几乎很难找到第二家公司，会把这三块“相距甚远”的业务放在一个公司里。因为这是最典型的相关多元化，在初期严格地说是无关多元化，对于当时仍处在生存期的小公司而言，何其危险！如果按照商业教科书的说法，此时一定是集中优势兵力、培养核心竞争力的时候。但是，几年后，这三块业务都各自做到了细分行业的前几名，并独立成了三个公司。
这就是在中国巨大机会之下得到的成功。旅居海外的中国人，此时此刻，你失去的不是人民币，而是成功的可能，是不可想象的成功机会。这就是中国，由于产业整体水平的落后，所以，不论你处在哪个行业，用什么样的方法，只要用心，走自己的路，就有成功的可能！