他是德鲁克之后最具影响力的管理学者，他谈到基业长青的秘密
麻省理工大学斯隆管理学院资深讲师彼得·圣吉是“学习型组织”理论的奠基人。他被誉为继彼得·德鲁克之后最具影响力的管理学者；2001年，他还被《商业周刊》评为“世界十大管理领袖”之一。
他在1990年出版了著作《第五项修炼》，其中研究了企业和其他组织如何在一个日渐复杂和高速变化的世界里发展适应能力，成为不断创新、不断进步的“学习型组织”。此书反响热烈，不仅带动了美国经济近十年的高速发展，也在世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
7月2日，彼得·圣吉做客中欧北京校区“高朋满座”论坛，以可口可乐案例诠释了“系统领导力”概念，并揭示跳出“在商言商”的框架看问题，是企业得以基业长青的根基。以下是演讲的精彩内容。
来源：中欧国际工商学院北京校区服务号中欧北京（CEIBSBeijing）
彼得圣吉
麻省理工大学斯隆管理学院资深讲师
大家好。今天的主题是系统领导力（System Leadership）。这个词最近两年才开始使用，最初是由可持续食品实验室（Sustainable Food Laboratory）提出来的。这个组织是全球最大的、联合了食品企业与公益组织而组成的合作联盟。
我们用“系统领导力”去描绘那些非常善于打造一个合作联盟，从而推动社会变革的人。“领导”这个词有很多不同的定义，我们在这里说的，不仅是指企业总裁，所有那些对一个企业和组织有所创造和贡献的人，都可以叫领导者，他们所具有的能力，都属于领导力。
支撑核心领导力“小板凳”的三条腿
我用三条腿的小板凳来表现组成核心领导力（Core Leadership Capacities）的三个部分。首先是滋育热望（Aspiration），即打造团队共同的愿景。
我们在和一些非常卓越的领导者共事的过程中发现，一个共同的愿景（Shared Vision）是需要个人的愿景（Personal Vision）作为支持的。很多公司都有自己的愿景、价值观和使命，但如果没有关注到企业员工个人愿景的那部分，就像种树时土壤里没有养分一样，树是不可能真正地生长出来的。所以个人愿景非常重要，它是企业和组织共同愿景的根基。
核心领导力中第二个重要组成部分是提高我们交流的效率和品质，即运用反思式的深度汇谈（Reflective Conversation）。曾经有一段时间，管理学把重点都聚焦在过程和流程上；但从本质上来说，所谓的流程，就是在组织当中人和人之间如何沟通和交流的过程。
很多人觉得在企业和组织中浪费了太多时间开会，大家在会议室里进行谈话的品质并不高。这个现象与人们在生活中会戴着面具有关，在会议上讨论的问题流于表面，并没有运用反思式的谈话方式真正触及我们关心、关注的内容。
这个时候心智模式（Mental Models）就开始显现出它的重要性。心智模式，指的是存在于人们心中，影响人们如何理解这个世界（包括我们自己、他人、组织和整个世界），以及如何采取行动的诸多假设、逻辑、图像、思考方式等。这是我们人类意识和觉察的基础。
所以有的时候，我们并不是看到了这个世界，我们看到的是自己内心创建的世界。我们描述的并非这个世界本身，而是我们知道怎样去描述的那个世界。男人和女人看到的世界不一样，销售人员和工程师看到的世界不一样。
作为一个生物，人类不会像照相机一样把所有看到的东西都拍下来，而是会有自己的理解。但是往往我们会忘记这一点，我们会觉得自己的觉察肯定比别人的更正确。这个时候对话的品质就会下降，因为我们在试图说服对方，你是错的，我是对的。
这不仅仅是事关领导力，事实上人与人之间的关系如何，也取决于是否可以进行这种反思式的对话（Dialog）。
再讲讲小板凳最右面的这条支柱意味着什么，它叫做看清复杂（Seeing the Larger System），即关注一个更大的系统环境。在英语或在中文中，“系统”这个词可能都会产生歧义，当我们说系统的时候，会联想到机器、电脑系统、IT系统，或者官僚体系。
而这里的系统，指的是互联、互赖的一个大网络，我们每个人都身处这样的系统当中，无论是团队、组织还是市场机制，或者是更大的社会和生态系统，这些都是系统。可惜，很多时候我们不太容易看清我们所身处的这个更大的系统环境。
所以以上就是我们研究的第一阶段。我们和很多组织合作，得出了关于核心领导力的这些结论。下面我想用可口可乐的案例来说明，为什么我们容易一而再再而三地忽视掉更大的系统。
为什么一个商业组织很难看到更大的系统？
可口可乐是全球最大的饮料生产商。在2000年前后，他们开始特别关注水的问题，因为很显然，水是饮料生产中非常重要的原料，但是在世界的很多地方，水其实是一种稀缺资源。
对于全世界有10亿没有干净的可饮用水的人群来说，缺水是他们生存最大的挑战。而正是在这样一些水资源紧缺的国家，比如说印度，是可口可乐的目标市场，他们希望在这些国家增加市场份额。
所以基于在这些国家的品牌上的考虑，基于商业机遇，也基于对水资源保护的角度，可口可乐开启了一个更有效率使用水资源的项目。他们的数据显示，每生产1升可乐，要消耗3.3-3.5升水。他们设定了目标，要努力减少30%的用水。
与此同时，可口可乐也通过可持续食品实验室，与世界自然基金会（WWF）建立了合作。WWF是世界上最知名的民间环保组织之一，他们跟可乐公司说你们错了，并不是每生产1升可乐，需要3.5升水，而是消耗200多升水。
WWF公益广告
面对如此大的差距，大家能想象到可口可乐的反应，有没有搞错，这不可能。他们原本非常自豪，已经减少了30%的浪费。
大家觉得可口可乐在这个问题上面，是没有看到哪一个更大的系统？相差的200多升水去哪里了？是不是WWF看到了什么，而可口可乐没有看到？
其实是糖，糖被可乐所用，多出来的那200多升水，80%都是用于种植糖原料。为什么一个商业组织很难看到更大的系统？按理说，这也是他们系统的一部分，因为要生产可乐，就需要水，需要糖，而获得糖也需要水。可口可乐的人都是精英，他们之所以没看到，主要原因是那不是他们生意的一部分。
所以在他们的心智模式当中，可乐公司的生意是水进入到工厂，可乐再从工厂出去，他们只要把这个环节运营和管理好。而糖的部分，因为他们是世界上最大的蔗糖使用企业，所以对于怎么能够便宜地采购到糖，是非常精通的。至于种植糖原料，这在他们的心智模式里面，被认为不是属于他们的事。
从商业角度来看，可口可乐不太去理会糖的部分，也是非常可以理解的，因为生意都需要有边界，划定这样的一些边界，让我们可以去更有效地管理资源，而非什么都做。但是不是这样的关于我们生意模式的边界划定，就意味着同时也划定了我们的责任？就意味着那些我们画圈之外的事，就不是我们的事情了？
所以当时可口可乐的CEO意识到这一点的时候，他就讲，并非我们划定了一个圈，圈以外的就不是我们的事了，种植糖原料不是我们的生意，但那是需要我们去关注的事，因为它对这个世界有着非常重要的影响。
对手间也必须要有所协作
这件事发生一年后，我去日内瓦参加一个国际会议，至今印象深刻，像一副图景一样印在我的脑海中。我的左边坐着可口可乐CEO，右边是雀巢CEO，而雀巢是可口可乐最大的一个竞争对手，他们共同宣布了一个关于更好来利用水的计划。这个计划叫做“用水挑战”，他们形成了一个协作的共同体，给政府和相关机构施加了更多的影响。
有一个新名词叫做竞争前的协作，在进入到市场充分竞争之前，对手间也必须要有所协作，才能共同去改善整个供应链的生态。这种竞争前的协作也是一种心智模式的转变。
这个计划帮助饮料行业把浪费的水巨幅地减少下来，不是因为这些饮料巨头开始进入到生产糖的领域，而是他们可以促使政府出台一系列的政策来减少这个部分的浪费。种植甘蔗的时候，直接把水浇灌下去，大部分的水都被蒸发了，实际上有一些更高成本的灌溉技术，可以减少水的浪费。而灌溉技术所多花费的钱，完全可以反映在糖的售价里。
要关心边界以外的事，因为那是更大系统的一部分
这是一个非常漫长的，也的确在发生的转变。至少西方的一些大公司开始逐渐意识到，尽管很多时候我们的商业和生意是有一个边界的，但是边界以外的事情，我们也要去关心，因为那是更大系统的一部分。所以这并不是公益或慈善，也不是我们一般所讲的CSR（企业社会责任），而是对我们未来的生存力和企业健康都有着很直接关系的事。
回到我一开始所讲的关于协作的点，如果可口可乐当时没有跟WWF建立战略伙伴关系，这一切都不可能发生。所以正是这样的一些跨界的（政府、商界和民间机构）联盟，使得这样的协作变成了可能。
在这个过程中，可口可乐和WWF都看到了系统的不同方面，彼此有不同的心智模式。如何在一个对话当中，让他们得以交流，并且意识到对方看到了自己看不到但又是系统中非常重要的部分，这一点很关键。我再次强调，这不是一个公益的过程，而是他们意识到这是他们的生意和商业能够长治久安的重要因素。
1990年，我的《第五项修炼》出版以后，在过去15至20年间，就我个人来说，最有意义的是这样的一些协作和跨界共创已经发生。
彼得圣吉著作《第五项修炼》
有一种说法是在商言商，在美国你问大家，开一个公司的目的是什么？大家肯定会说是挣钱。彼得德鲁克（现代管理学教父）有一个非常经典的关于利润的阐述。他说利润对于一个公司来说，就像氧气之于人，要是没有足够的利润或者没有足够的氧气，你就玩完了。
但是如果你觉得人生的目的就是呼吸，那你应该错失了很多。同样一个公司觉得自己的目的就是为了挣钱，那就像一个人觉得自己活着就是为了再多吸几口氧气，这是很大的一个迷思。
这样的一种误解，在我们的社会当中是广泛存在的。可口可乐的CEO不可能说对利润没有兴趣，当他意识到要长期塑造一个更加有活力的商业机构的话，就必须要能够看到更大的系统，必须要有更大的愿景，必须时刻准备着去不断挑战自己的心智模式。
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