文章编号037 BY 刘璕
大师经典解读：
1、戴维.尤里奇、亨利.明兹伯格、卡普兰、麦克利兰、拉姆.查兰、戈尔曼等大师的理论及其著作。
2、《由此，踏上成功之路》，盖洛普路径作为其咨询的方法论，盖洛普路径主张通过人的管理来实现商业增长，并为此开发三大工具优势识别器34个，才干q12，为争取忠诚顾客而必须达到的11个情感结果，由此踏上成功之路，则是对盖洛普路径的介绍。
3、亨利明兹伯格提出了一个管理人员培养的综合模型，管理者的五种心模型，具体来说，包括反思心模，分析心模型，练达心模，合作心模和行动心模。
4、丹尼尔戈尔曼及其合作者理查德布雅吉，从四种能力来定义情商，1、自我认知，包括情绪上的自知，准确的自我评估和自信，二，自我管理，情绪上的自我控制，透明性适应性，成就导向，主动性和乐观态度，三，社会意识共情能力，组织意识和服务导向，四，关系管理或者社会技能培养，员工鼓励性的领导能力，影响力促进变革矛盾管理团队合作能力和协作能力。
4、在《主要的领导力》一书中，他提出了自我导向的学习理论，包括导向改变的五个必要步骤，第一步是确定改变的动力，并确定一个理想的自我，你想成为一个什么样的人，第二步是发现真正的自我，由于自我认知的限制，你需要得到他人的反馈，第三步是设立具有可操作性的学习计划，已发展自己的强项，弥补自己的弱点，这同样也需要他人的帮助，第四步是对新的行为思想和感觉进行不断的练习，直到你掌握他们第五部也是最后的条件就是发展，能够帮助支持和促进前四部的值得信赖的人际关系。
书籍推荐：
不下20余本，如《管理者而非MBA》。亨利明兹伯格应该说这本书是站在大师身后，由康至军对这些理论的融会贯通的综合运用及实践反思，实属良心之作，在对培训一片叫好声中，康老师显得另类，但确实追本溯源，正本清源地指出培训并非万能，培训也不能仅仅这样搞，所有的“培训热”“企业大学热”背后，离开了目的及正确的定位，只能沦为鸡肋。现在跟着笔者的思路回顾本书醍醐灌顶、发人深省的观点吧，哪怕是你的企业已经建立了商学院、企业大学并且看似运营良好，如不考虑背后底层逻辑的规律及原则，离炸掉“HR部门”或“培训部门”也是迟早的事情。
最佳实践
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第一章培训效果尴尬的“倒二八现象”
1、实际上影响员工绩效的因素虽然很多，但都可以归结为两大类因素，一个是员工本身，一个是工作环境，大量的研究表明，绩效问题一般都是由工作环境导致，而企业却往往将问题归咎于员工。当然在某些情况下，通过培训提升员工的知识技能和态度，确实是推动问题解决的重要措施，但是这仅仅说明培训与问题解决之间是有关系的，并不代表两者之间是必然的因果关系，从我们自身多年的管理实践以及对企业解决问题的观察来看，在绝大多数情况下，培训必须和其他手段结合使用，多管齐下，才能够真正达到解决问题的效果。
2、压倒骆驼的最后一根“重量级”稻草，这项由创新领导中心发起的针对管理人员的研究，旨在揭示管理人员究竟是如何学习与成长的，最终的结论，让培训人是大跌眼镜，接受调查的成功管理者表示，他们的成长很大部分归功于有挑战的工作经历，另外一部分归功于身边有影响力的人，尤其自己的老板，只有很少一部分归功于课堂的学习。
纵观培训实践，有三个问题一直折磨着培训经理：
培训是为了让学员学习到新的知识，但培训是最有效的学习方式吗？
培训经理通过培训来推动员工的发展，但培训经理对员工发展负责吗？
培训就要解决问题，但培训是解决问题的有效手段吗？
3、70-20-10学习原则。70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，10%的学习来自于课堂学习。
4、90%的问题都不是培训能解决的。
戴明先生一个广为流传的观点是，85%以上的问题都是系统导致的，为了准确起见，我们认真查阅了带您先生的作品，在带领论质量管理中找到了这样一组数据，94%的问题都是系统导致60%因为其他原因，这甚至低于10%。
员工90%的发展责任应该由其直接主管承担，有一点必须明确的是员工发展的第一责任人非员工本人莫属，许多优秀的企业，在员工进入公司的第一天起就告诉他，在我们公司员工对自己的职业生涯负责，公司负责提供机会。
第二章从培训到学习在实践中成长
1、企业现在倾向于用一种死板狭隘的眼光来看待领导力的发展，领导力发展关注的经常是成果行为资格以及技能等，领导力事实上被否定了，包括自我反省自我怀疑的都被否定的人们，应该从更广阔的角度来看到领导者成才这一问题，一个人最重要的领导力发展经历就是自己的生活，人们只有清楚的了解自己，承认自己的经验和感觉，更勇于面对自己人性的一面，他们才能展示出坚韧不拔的品质和较强的适应能力，失败的领导者有一个共同的特征，那就是缺乏自我认知，工作和生活中的重大阶段会对我们所有人产生影响，如果能够清醒地审视这个过程，并对从中获得的经验教训是一种开放的态度，我们就能够成为一位真正的领导者。
2、亨利.明兹伯格认为传统的管理教育浪费了学员宝贵的工作经验，课堂不应再是老师给学生灌输知识的地方，而应该成为具有管理经验的学员学习反思的地方，成为学员之间进行交流和相互学习的地方。
第三章从培训到绩效看似简单的因果关系
1、传统的培训是推动正确的人掌握必需的知识和技能，现在的培训是推动正确的人掌握必需的知识和技能，并且快速解决正确的问题。中粮粮油林流程建设培训成功的关键，就是采取了培训先导针对性研讨的结构，通过将问题研究与解决，纳入到整个培训项目当中，培训取得了良好的效果，针对金立量身定做，但这个项目之所以能够产生良好的效果，就在于让培训变成解决问题的过程，由正确的人首席营销官和首席学习官发起，组织正确的人事业部主管团队去解决正确的问题，CEO的关注和参与强化了项目的效果。培训经理不仅需要具备系统分析问题的能力，同时也要有与人力资源部其他职能人员协同作战的意识。
2、从事培训工作的一点经验，笔者总结了一个不成熟的4-3-3模型，培训价值创造的4成来自培训之前的目标设定和系统化设计，另外3成来自讲师演绎和现场学习，最后3成来自培训后的成果转化，而现场效果只占培训价值创造的一小部分，想要达成见到培训实效的目标，更多需要从培训之前和培训之后入手。
我们之所以不能到达终点，往往是因为不知道要去向哪里，培训意识如此，在培训目的不清晰，目标不明确的情况下，开展培训是很多培训没有实效的关键原因，本次培训的目的是什么？希望达到什么样的效果？有哪些业绩或行为指标能够衡量效果是否达成？能够回答这三个问题，并基于答案设计课程，甄选讲师，就取得了成功的一半。
第四章最佳配角人力资源部门的角色悖论
1、角色悖论，例如关于人事管理最好的一本教科书，开宗明义就谈到人事管理工作最重要的两个任务就是向运营主管建议，以及诊断出组织是否具备高效能团队的稳定度。
2、为了真正成为业务伙伴，惠普的人力资源人士被赋予四个具体的目标，第一，人力资源团队要促进衡量和提高管理和协作的质量，第二，人力资源团队要有助于业务战略的实现，要找到人力资源的努力方向，并促进与惠普的基本价值观相一致的变革，第三，人力资源团队要加快个人和谐，组织的学习速度，d4，人力资源要有效，管理人员相关的流程，惠普将自己的成功归结于对客户需求的清晰界定，以及对责任的正确分工，在实践当中惠普人力资源部门界定了四类最重要的客户需求，并明确了hr和各部门在其中承担的责任。
3、很多专家在分析一个企业的人力资源系统成功因素的时候，往往关注它所采用的新潮的管理理念和技术，或者领头人所具备的一些超群素质，而惠普在进行自我总结的时候，则抓住了人力资源系统成功的关键，找到正确的定位，恰当的承担责任，有意思的是在上表的责任划分当中，除了人力资源流程效率的改善，责任几乎全部归人力资源部门所有之外，其他的几项产出人力资源部门都处于辅助和支持的角色，似乎是为了强化人力资源部门的这一定位，在提升组织效率的责任划分中，直线经理也占据了51%的控股地位，这是非常聪明的正确的定位。
第五章管理者培养大局之上有大局
1、戴维尤里奇教授在学院的人力资源部门的定位有了一定的认识之后，他仍然喜欢提出这样的问题，谁应该为公司的人力资源活动负责？a各部门管理者，b人力资源人事c各部门管理者和人力资源人士合作d咨询专家，e没有人，任其自生自灭。
大部分的学生都会选c，按常理讲，这是一个正确的答案，然而戴维尤里奇为了让他们有更加深刻的印象，会告诉他们这是错误的，正确的答案是a，他告诉学生们，从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任，他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值，为了达成这些产出，各部门管理者必须成为人力资源带头人。
2、CEO，确定公司的人力资源管理理念。
企业文化已经是一个老生常谈的概念，学者们创造了各种各样的模型，把企业文化描述得异常抽象和复杂，实际上企业文化对于CEO而言是一个非常现实而且简单的问题，我想用什么样的人，我怎样看待员工，我希望员工在工作中遵循哪些基本的标准，公司提倡什么？反对什么，企业文化的核心就是公司的人力资源管理理念，CEO确定公司的基本人力资源管理理念，在管理理念的层次上没有对错之分，我们经常可以看到两个业绩优秀的公司在人力资源管理理念上大相径庭，我们也经常看到持截然相反理念的CEO都能够获得成功，到底是公司的经营和管理带动的人力资源部门的提升，还是人力资源部门促进了公司经营与管理的进步，实际上一个企业的人力资源实践水平，很难超过企业的总体管理水平，很难超过一把手的人力资源理念。
3、人力资源专业人士每天应该用德鲁克的一句话扪心自问，我对公司整体成功的贡献是什么？笔者的观点非常明确，此时此刻人力资源部首先要做的事情是看看绩效考核实施以后，组织的目标是否更好地实现的，组织的计划执行是否更有力了？如果能找到这个方面的证据，人力资源部应当怀着12分的信心与总经理沟通，建议继续推行绩效考核体系的执行，并且告诉总经理人力资源部推行的工作不是以追求员工舒服和满意为目标，而是以促进公司目标实现为目的。
4、人力资源部门要认识到一个企业的人力资源管理水平，并不表现为人力资源部门的专业程度，而表现为管理人员的管理素质和能力，把人事管理权简单地理解成属于人事部门是很荒唐的，也是非常错误的，各级领导都必须要有人事任免权，奖励处罚权，而人事部门必须要认真地配合其他部门平衡协调办理登记手续，如果说权利的话，那么按制度服务的平衡和协调工作，就是人事部门的权力，而且要提高员工的敬业度，主管不需要高谈阔论，职业生涯发展，而只需要关注最前面的六个基本问题，盖洛普把很多公司在培训开发等方面大做文章的现象称为高山病，并指出这些活动并没有太大的价值。
5、盖洛普的Q12
盖洛普指出经理人员的核心工作就是释放员工的才干和智慧，经理们起到的是“催化剂”的角色，用传统社会不同的是，他们选拔才干，而不是经验界定结果，而不是步骤发挥优势，而不是克服弱点因材适用，而不是鼓励下属一味往上爬。
Q1我知道对我的工作要求吗？
Q2我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
Q3在工作中我每天都有机会做我最擅长的事吗？
Q4在过去的七天里我因工作出色而受到表扬吗？
Q5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
Q6:工作单位有人鼓励我的发展吗？
6、影响个人绩效的因素是诸如成就动机、人际理解、团队影响力等一些可称为素质的因素，研究小组又进一步将其明确定义为能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征，他们督促主管的思考在新的内生性增长战略当中对他们而言最重要的事情，你以前有哪些不同，他们的时间应用仍然有效吗？需要做哪些调整？管理人员在年初就能够确定自己的工作年历万年历当中很多重要的管理活动，如目标管理绩效管理人才招聘等，都已经作为“大石头”事先安排到了日程当中。对于一些基础管理比较薄弱的公司而言，提高管理人员胜任度和管理培训有效性的方法之一，就是做一些基础但有效的培训，而且把公司内部的管理体系，建设与培训内容有效结合起来，通过管理流程来塑造管理者的行为和习惯，培训当中管理层的关注是一个巨大的影响因素，
影响有两个部分构成，第一个部分就是霍桑效应，即只要人们将关注点放在某些方面，就会在那些方面取得所期望的改进效果，例如如果旨在改进客户服务的培训项目的实施，无论培训中技能的学习和应用情况如何，培训总会是服务得到某种程度的改善，第二个部分就是皮格马利翁效应，即学员的绩效行为之所以能够得以改进，是认为是因为别人希望他们这么做，也就是说如果管理层希望学员运用所学的技能并取得相应的结果，那么学员往往就会根据管理层的期望坚持做下去，CEO的关注，甚至身体力行，能够取得发挥无形的作用，使得人才培养取得更好的效果。
对于中国企业而言，虽然最高领导者对于领导人才培养的重视和参与已经大大提升，但是在人才管理机制方面仍然有巨大的改善空间，可以咨询与中国企业家联合开展的中国最佳领导力培养公司，研究表明，中国企业的短板正是在于缺乏稳定持续的培养机制。
第六章不能承受之重企业大学的冷思考
你企业目前比较热衷的强制分布为例，尽管活力曲线被杰克韦尔奇奉为激励的管理圭臬，但是不少企业在引进这种管理方法的时候并不成功。
在自传当中杰克韦尔奇说到我们的活力曲线之所以能够有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间，在我们的企业里建立起一种绩效文化，在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈，坦率和开放是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。还有一点，杰克韦尔奇并没有讲，就是在清溪每个管理人员都有三个板凳替补，所以他不担心由于淘汰而导致关键岗位人员空缺，这在一般的企业里都是根本不具备的条件。
从分析报告来看，大部分企业大学都承担的思想非常有战略意义的功能，加速人才培养，推动企业文化传播，助推战略执行，经营知识，资产的，严格来说，企业必须在发展到一定阶段和相当规模之后，才需要考虑创建企业大学。因为只有具备了一定的发展，实践积累，企业才能够有沉淀，才可以提炼出相对比较成熟的教学内容，而有了真正属于企业自身的教学内容，是创建真正的企业大学的关键条件，企业大学创建风潮实际上反映了企业加强人力资源管理的迫切需求，而对于身处快速成长期的企业而言，单纯加强培训环节无助于人力资源管理的整体改善，正如本章所阐述的，企业大学并不能承担起战略助推器的功能，而单独设置的做法，对于企业大学的发展，反而会起到相反的作用。
第七章向营销和制造系统学习：培训经理的思维修炼
关键不是测评手段，而是隐藏在他们背后的理念，新的理念帮助我们将日常惯用的分解是寻找问题，然后对症下药的思维方式，转化为完整的思考和解决问题，这就要运用信息系统，信息系统不仅有助于诊断企业经营中的问题，而且有助于制定发展战略，进行重大经营决策，因此信息具有了全新的截然不同的含义，就是信息是一种为企业未来发展奠定基础的工具，而不是对已经发生事件的事后记录，对于培训经理而言，形成闭环思维非常重要，如果无法对培训项目的效果进行评估，就无法验证各项培训活动的有效性，培训经理就无法提升自己的能力，闭环思维是培训经理急需提升的思维和能力。