LVMH瞄准蒂芙尼：那些并购引发的成与败

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解读商业怪才的思维方式

伯纳德·阿诺特一手打造的LVMH集团，与其说是一个奢侈品梦境，倒不如说是资本运作和商业并购的成功案例。

文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

前不久，小巴得知了路易威登（Louis Vuitton）母公司路威酩轩集团（LVMH）豪掷145亿美元现金拟收购美国珠宝商蒂芙尼（Tiffany & Co.）。
LVMH是目前全球奢侈品集团的Top 1，它旗下的品牌包括了Celine、Loewe、Givenchy、Fendy等。根据德勤的报告，它2018年奢侈品的销售额大约是第二名雅诗兰黛的两倍，LVMH此次收购Tiffany & Co.，能否让它再一步巩固自己在奢侈品行业的霸主地位呢？

今天先让我们跟着吴老师一起从历史上的几起经典的并购案例，来看看这次天价收购案例背后的机遇和风险。

01

LVMH是通过并购建成自己的“奢侈品帝国”的。

根据咨询公司Alacrastore的数据显示，自1987年至今，LVMH共进行了62笔并购，持股74家公司。

目前LVMH完成的最受瞩目的收购案是：2017年最终以121亿欧元的价格收购了小股东手中剩余25.9%的Christian Dior股份（此前阿尔诺及其家族已经持有Dior74.1%股权，管理Dior的香水及美容业务），交易完成后，LVMH将同时掌管Dior的香水、化妆品与时装部门。

随着一家企业的发展壮大，行业增速放缓以后，并购可以说是企业快速壮大自身、实现多元化的最快途径，大部分企业都会选择“矩阵打法”稳固自己的护城河。多品牌、多领域的定位发展成为大企业的生存之道。

02

LVMH这次拟以145亿美元欲收购蒂芙尼，正是想要通过蒂芙尼补齐自身在珠宝、腕表部门的短板，进一步巩固自己在奢侈品行业的霸主地位。

对LVMH来说，尽管旗下已拥有宝格丽、FRED等珠宝品牌，但相较于竞争对手排名第三的历峰集团（旗下拥有的卡地亚、梵克雅宝等）以及排名第五的开云集团（旗下的宝诗龙、Qeelin和Pallemato等）仍有一定差距。

根据LVMH集团2018年的财报，LVMH总收入为468.26亿欧元，其中珠宝腕表业务营收41.2亿欧元，仅占集团总营收的9%，为贡献最小的部门。

并购蒂芙尼这个有着187年历史的珠宝品牌，LVMH可以进一步壮实珠宝部门，让集团所有领域可以在行业领跑。

03

那LVMH收购蒂芙尼后，蒂芙尼的命运将如何呢？我们可以通过之前LVMH的一些并购案例看一下它的并购法则。

“没有不好的品牌，只有不合格的品牌经理。”LVMH掌门人伯纳德·阿诺特对自己集团的并购战略充满自信。

今天小巴就跟大家分享一下他的几条并购黄金法则：

1.把握并购时机，在行业低处出手，控制并购成本。

选择入场时机是并购中非常重要一环，LVMH恪守此法则。历史上LVMH有两次较大的并购风潮，均发生在经济低潮，分别是1987-1988年和2000年前后。

1999年，LVMH一年就吞下了15个世界知名品牌。

2.看准标的，不做停滞产业的接盘侠。

反观我们中国的几次国际并购案例，2004年、2015年这两个时间点是中国并购的高潮期，当时我们也并购了许多国外的大企业。

比如2004年，TCL收购汤姆逊电视（电视机鼻祖），买下了它所有的专利，但之后电视机向液晶行业发展，所有专利都没用了。

3.保持品牌独立性，购而不并。

这是LVMH在并购中最独特、最超前的做法。它尽量保持品牌的独立性，让旗下独立品牌能够充分自制、独立经营，不剔除它们独特的企业文化，尊重文化差异。

因此，LVMH旗下所有的品牌都保留了自己独特的创造力的个性，普通消费者几乎都不知道LV、Dior、Givenchy等品牌同属于一个集团。

伯纳德·阿诺特一手打造的LVMH集团，与其说是一个奢侈品梦境，倒不如说是资本运作和商业并购的成功案例。

在《吴晓波解读大败局》课程中，吴老师讲到，一个成功的并购案，往往都具备以下几个特征：

时机对，东西好；

要出去，得回来；

能融入，吃下去。

而LVMH并购蒂芙尼，目前已满足前两条。那蒂芙尼能否融入LVMH商业帝国呢？让我们拭目以待吧。

在《吴晓波解读大败局》中，吴老师也总结了不少中国的并购案例。这门课将吴老师 20多年企业研究的宝贵经验打烂捏碎， 带你一起纵观中国的商业大变革，梳理其中的脉络与细节。

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