华夏基石合伙人朱海波：玩转商业模式的落地，就两字
朱海波 | 华夏基石企业成长加速器联合创始人、华夏基石管理咨询集团业务副总裁高级合伙人，曾任某外企中国代表处首席代表，美克投资集团CHO。先后为上百家企业提供过咨询和顾问服务。
活动：2016年7月10日 正和岛对路创新学院 正和岛对路创新与升级实战营 ，笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权发布笔记。笔记重点呈现，更多案例，敬请现场聆听专场课程。
笔记：笔记侠 范一 深度好文：5368字 | 7分钟阅读
导读：中小企业有哪六大痛点？我们如何能够确定一个商业模式是否有前景呢？如何运用商业模式画布，将一个构思逐步落地？商业模式有哪三个阶段？阿里、海尔、万科是如何构建的？商业模式如何落地？如何以股权模式进行市场拓展？本期嘉宾将就此一一为你解答。
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今天，我给大家分享的是：一个商业模式从构想到落地的全过程。
我从02年开始做管理咨询，开始做的是生产管理咨询，后来开始做人力资源管理咨询、战略咨询等等。在此之前，我接触了很多大型的企业，它们往往单独就某一个模块做咨询，我认为这种咨询是有些不负责任的。通常项目经理带几个咨询师，提交一个报告，报告也许有些问题，但做汇报的时候，一忽悠就过了。至于效果怎么样，并不知道。
对于中小企业，付出高额的咨询费是很难的，并且中小企业问题的逻辑和传统咨询的逻辑是不一样的。传统的咨询要求战略清晰，有明确的步骤，基于战略再进行组织架构的设计、绩效考核指标等等，我认为这种模式不适合中小企业。
中小企业发展的六大痛点
痛点1：“商业模式”的问题
你所选择的业务领域，该如何规避与规模大的企业进行直接竞争？如何用创新的模式去积聚资源和能力？
很多中小企业家谈了一大堆宏观的设想，但思路还是混乱的，很大比例的企业家不能有逻辑、有系统地阐述商业模式。这种情况下，企业家既无法让团队明白，也很难让资源拥有方对企业进行投入。
痛点2：构建核心团队
有了商业模式之后，要找到跟你志同道合的人。只有找到关键人才，成立核心团队，商业模式才能落地，你才具有竞争优势。所以创业者必须明确，每个阶段的关键人才有哪些，如何保证团队的稳定。
蘑菇街4位一起创业10年的联合创始人
蘑菇街的核心团队是四个人，这四人是高度稳定的，他们一起创业十年，就等于积累了40年的经验。而蘑菇街的竞争对手美丽说，核心团队也是四个人，但是除了老板，每年都在换，十年过去了，还是那么多年的经验。
痛点3：开拓市场客户
你的市场在哪里？你的客户在哪里？你如何把客户打下来？
对于中小企业，首先，活着是第一命题。如何活下来？必须集中优势兵力去打下客户，这样才有活的资格。
痛点4：引入优质资本
我认为，企业必须要引入优质资本。现在资本方都带有一些资源，可以让你避免走很多弯路，但是资本的选择要慎重。
引入资本的基本观点是“小步快跑”，这样才有利于估值的释放。
第一，第一笔资金的引入，股权释放不要太多，原则上不超过10%；
第二，选择的资本，对你的这个行业必须是有所了解的，这样他们会比较了解行业的规则，相应的资源也可以对接；
第三，要注意资本的周期，尤其要规避短期资本去长投。
痛点5：增强组织能力
初期千万不要想着建立多么庞大的部门，也不需要建立绩效、薪酬管理体系，简单直接就好。团队规模在三四十人以下的时候，老板一眼就能看出谁干得好。
痛点6：传播公司品牌
用商业模式画布呈现商业计划
企业是一个契约型的盈利性组织。凡是谈不清如何赚钱的模式，我是否决的。企业家首先要明确如何进行价值创造，如何为你的股东、客户、员工创造价值。如果没有价值创造，组织是无法有效率和效益的。企业的商业模式，就是说明白用什么方式进行赚钱。
关于商业模式，我推荐《商业模式新生代》这本书（或点击战术勤快、战略很弱的初创公司，快补上“商业模式画布”课）。
其中的商业模式画布，将企业需要关注的内容分为七个模块，包括企业的价值主张、关键业务、核心资源、重要合作、客户关系、渠道通路和客户细分。价值主张，是通过具有的能力和资源为客户如何去提供价值的问题。画布最下方是财务部分，一个是收入来源，一个是成本结构，两者相减即为你的盈利。
任何商业模式都可以通过商业模式画布进行呈现，建议构思新的商业模式时，先按照这个逻辑去画一下。如果这个都讲清楚了，那么你的商业模式可以往前再走一步。未来如果按照你的设想走通了的话，那么它本身是盈利的。
商业模式三阶段
第一阶段：应用型商业模式
应用型商业模式是满足用户单一需求或特定需求的公司，绝大部分公司都是这样的。这类型的企业要形成优势，必须考虑效率和成本节约的问题。
第二阶段：平台型商业模式
平台模式就是构建多主体共享的商业生态系统，并且产生网络效应、实现多主体共赢的一种战略，需要注意，平台模式不是每个人都能玩的。
阿里巴巴是平台型的商业模式，目前的京东商城、微博也属于平台型。
第三阶段：生态型商业模式
以顾客需求为中心，贯通或者掌控产业价值链各环节，把价值链的起点和终点实现连接，价值链之间实现互联互通。
模式特点：
注重价值链各环节的协同和聚合效应；
注重对外部合作伙伴的合作与协同；
以“为用户提供价值创新”为中心，而不那么关注竞争本身。
学界对此模式还有所争议，一种认为阿里巴巴已经走向生态模式，而另一种认为乐视更加生态化。不同点是，阿里所谈的生态圈，是共享账户的，一个账户走通了所有业务的领域和价值链模块，这是基于用户价值的深度挖掘。而乐视的账户没有完全打通，是更加松散型的生态模式。也有人认为阿里巴巴是属于从平台向生态过渡的模式，而乐视是纯粹生态型的模式。
★ 生态圈案例1：阿里巴巴模式
内一层：以B2B和淘宝起家，建立数据的土壤，并由此衍生出天猫、聚划算等多个业务线，形成了买卖双方、批发零售的交易关系，参与者百花齐放，优胜劣汰；
外一层：由支付宝、阿里小贷、菜鸟物流、阿里云等形成支持体系，从而形成资金流、物流、信息流的循环；
再外一层：来自于阿里巴巴大力投资及收购的企业，如新浪微博、高德等，形成电商市场、平台和生态系统，获得更大的业务想象空间。
阿里的生态系统，更多是以阿里自己为主的生态。它是从最早的交易系统开始，一圈圈向外拓展。如果哪个创业者告诉我，我要做什么样的生态，那么基本上是没戏的。但是如果有个创业者告诉我，我未来要做什么样的生态，但是我目前计划用几个步骤走到这方面，那我会和他一起去探讨。
★ 生态圈案例2：海尔U+
海尔的生态圈模式，从生态圈来讲，可能走得不理想。海尔的生态圈更多还是自主经营体的概念，只不过比过去的阿米巴模式再往前走了一步，自主经营体有了自主创业的概念。
我们来看下张瑞敏的原话：
“利共体（利益共同体），不并联不可以，不变成生态圈不可以，不交互也不可以，所有未建成生态圈的利共体都不应存在。海尔要成为一个快速配置资源的生态圈，通过持续优化并联平台的生态圈，使得我们的海尔可以生生不息。”
可见海尔生态圈是一个利益共同体，且要产生并联的关系。海尔的生态圈是有一个前提的。
海尔也属于一个价值交互的平台。“互联网的宗旨就是用户体验的宗旨。无用户全流程最佳体验的产品都不应生产。用户体验的宗旨包括：从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。”用户由被动参与到主动参与，这是我个人从海尔学到的最大的一点。
海尔的生态模式，内圈和外圈是互相交互、挤压的过程。
外圈是交互用户的生态圈，承接全流程用户体验的目标。
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内圈是自经体并联平台的生态圈，即利共体，一流资源无障碍进入。
外圈和内圈互相倒逼，形成自演进，创超值下的各利益攸关方价值最大化。
海尔模式生态圈构建目前存在的不足是，自经体之间如何价值核算，目前是算不清楚的。
★ 生态圈案例3：V-LINK万科社区服务商2.0
我认为，目前社区O2O真正能做成的还是物业公司，其它没有生根的公司可能基本上做不成。
万科V-Link是基于互联网思维打造的产品，重点在于搭建平台，构建出一种全新的由业主充分参与、共建共享的移动互联网社区服务平台。万科社区服务商2.0升级是从“三好”到“四有”的过程。从“好房子、好服务、好社区”到“有创业（We work）、有成长（We learn）、有健康（We health）、有共享（We share）”。
万科的V-Link社区生态圈打造，注重的是用户的参与和构建。万科由实体配套产品及服务提供者，向社区共建平台搭建者和经营者转变；住户由服务被动接受者，向社区平台构建的主动参与者，甚至经营者、投资者转变。
★ 成功的商业模式案例：装修行业案例
最近的一个咨询案例，这位创业者把装修行业的问题列出来，商业模式讲得很散，缺少逻辑性。
我首先问他，创业的初衷是什么？我们的创业者往往走了一段时间后，忘记为什么出发。
他谈到还是希望在家居家装领域。
我又问他，他的核心竞争力在哪里。
他告诉我是3D引擎，他找到了国内的专家。
我建议他，如果要完成大的生态构建，要从基础一步步走，首先要活着。
在我建议下，他第一步利用3D引擎，包装了一款产品，为家具厂商提供家具展销。他完成了国内122个基本户型的构建，那么所有的家具、壁纸都可以在3D空间进行堆放、设计。对于家具厂商来说，门店是有限的，不可能把所有产品都摆出来。而利用3D展销系统，只要把家居产品建模，就可以把我们所有的产品进行展示。目前已经签约了80多家家具厂商。
这款产品有自己的盈利模式。第一，软件的端口费；第二，3D建模收费。他在这里完成了第一圈，应用型模式走通了。现在估值是4个亿。
接下来他可以进入第二圈：针对设计师的产品。设计师选择真实的商品资源，为顾客进行构建，这个产品预计年底实现。另外还有一个顾客的浏览器，以后顾客可以在开放平台上自主进行设计和下单，这就是从应用走向了平台。
一个简单的基于互联网的工具，形成了数据沉淀后，加上设计师平台、3D浏览器，形成了3D泛家居的电商平台。有了这个平台后，再进军装修、广告、金融等，就形成了生态。
所以一个商业模式，有了构思后，一定要一步步思考如何形成一个逻辑。如果我一开始就讲，要做一个生态平台，没有人会相信。但是当他们签了80多家厂商，每个月有几十万的收入的时候，投资者就来了。因为这个逻辑是清晰的。
★ 失败的商业模式案例：美业案例
分享我收到的一个美容业BP。
第一阶段，以脱毛设备项目切入市场，设备免费，收益提成；
第二阶段，科技美容垂直电商；
第三阶段，产业链整合，利用大数据向合作商家提供小额贷款、供应链金融服务，把皮肤分析检测打造为入口级应用，做开发平台，带动更大范围的美业产品服务。
分析：脱毛是一个低值低频的业务，想用这种业务掌控用户数据、进行扩张、形成生态是不现实的。设备本身价格是6000块钱，对于美容院来说一定会直接买断，而不会“不买设备，和你进行业绩分成”。这是逻辑上成立、实际不现实的项目。
商业模式如何落地
商业模式落地的策略：聚焦！聚焦！聚焦！找到最简单的逻辑、最简单的行业、最简单的区域市场。
为什么要聚焦？
1）资源有限；
我们拥有的人才、资本、公共关系的资源都是有限的。如果把有限的资源放在比较广阔的地方，你所有的地方都是失败的。如果把有限资源集中于一点，增加压强，你可能会穿透。我与创业者讨论，有人说一定要占据北上广，如果把这几个地方都攻下，全国市场基本都攻克下来了。建议一开始选择区域化市场，定点突破。比如三只松鼠，开始是集中打安徽市场，再逐步走出来的。
2）验证商业模式；
在一个局部市场做透，可以验证商业模式是否有效。
3）形成业务标准和规范；
只有在区域化市场做透，遇到所有的问题都进行梳理、沉淀，形成具体的业务标准和操作规范，这样才有推广的基础。
4）提升企业估值。
先做好一个很小的市场，当你占据了一定的市场份额，就可以告诉投资者需要资金去打另外的市场。这样讲资本方是能接受的，你的逻辑是成功的，谈估值也有了逻辑基础。
★ 案例1：轻松家电案例
“轻松家电”主要经营家电清洗业务。创业期最艰难的时候，2015年的7月份账上还剩30万块钱。他们跟招商物业谈进场，希望能够让对方开放社区，招商物业告知入场费30万，创始人同意了。招商物业在蛇口是一个很集中的10万户社区。 进入后主攻最高档小区，覆盖率达到80%，而整个片区达到60%覆盖，并且在这个过程中完善了所有服务的标准。在2015年的10月份，公司拿到了1000万美元融资。
★ 案例2：洗车案例 “车工坊”
它采用的是一年洗车599元，发现初期业主一周洗三次四次，之后逐步稳定在每周一次。目前的价格盈亏平衡，稍有盈利。希望未来能够进入汽车后市场，如保养、维修等等。
目前在深圳2个社区已经占据了90%份额，同时与中海地产签订了13个社区的战略合作协议。这个项目正在谈融资，也非常容易。
而同时，在外地一个驾校，也进行了股权合作，实现了模式的异地复制。这个案例告诉大家，只要你聚焦一点走通了，你的价值就出来了。
如何以股权模式进行市场拓展？
与当地资本的合作一定不要在母公司层面进行全面合作，而是要在一些具体的领域。
我们设置两个合伙企业平台，一个是员工激励平台，另一个留给我们的合作者。我们利用母公司和其它公司合资，比如利用广告公司营销，当地的广告公司占股份70%。但是双方协议里面，要写明两条，母公司拥有回购该公司到51%股权的权利；回购的估值要跟公司本身的经营数字挂钩。
为什么要让当地的公司占绝对控股，因为这样对方才会卖命去干，才能把合资公司价值做大。为什么要设置回购条款？为了对当地广告公司约束，避免30%的股权没有价值。
我们要选择当地第三、第四的公司合作，因为第一、第二的公司，本身具备资本价值，而第三、第四的公司是没有资本价值的，要实现资本价值，它们必须和我这个母公司发生关系。后期如果要回购，母公司既可以用现金，也可以进行股权的对价，共享未来资本的收益。在某些情况下，我们还可以用项目公司的形式，基于资本的角度，让大家所有参与这个体系、做这个事业的人，都能够去共创共享。
某种程度上，万科的事业合伙人机制也是这样玩的，但是万科玩的过程中一些细节没有注意。比如事业合伙人的钱从哪里来、一致行动人的问题、加杠杆如何加、出公告问题、时间上是否三十个交易日不能操作等问题。
总结两句话：
★ 无论企业多大，一定要坚持共创共赢共享。只有懂得分享，才能聚集资源，才能够把蛋糕做得更大。蛋糕做得更大，获益的一定是你。
★ 要以生态和资本的视角做企业，要聚集一切有利于顾客的资源，一定要以资本视角去做事情。引入了资本，资本不会害你，因为只有企业做起来，资本才能够有所回报。
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