这4大财务关系，职场人必须要懂 | 纯干货

也许有人觉得，领导或者财务部门的同事才需要具备财务观，其实不然。如果你能弄清“资产与费用”的关系，那你就会学会从管理者的角度来思考问题，慢慢培养起“老板思维”。具有“老板思维”，才能让你从职场中脱颖而出。中欧会计学教授、首席财务官（CFO）课程主任苏锡嘉建议大家，“即使我们是打工者，也要想办法学会老板思维”。

什么是企业的财务观？健康的财务观包含哪些关系？如何才能培养起财务观？苏锡嘉教授将为大家详细讲解。

苏锡嘉

中欧国际工商学院会计学教授

首席财务官（CFO）课程主任

当今企业的一种基本架构是所谓的两权分立，却是一项非常可怕的制度安排。这世界上最爽的事情是花钱，更爽的事情是花别人的钱，所谓的两权分立就是这么一个制度安排：一部分人要把自己的资源和控制权让渡给另一部分人，另一部分人掌握这些资源，答应为前者创造价值。其实，这是一种非常不合常理的安排。

人的一个基本的本性毫无疑问是自利，人追求自身的利益，这是经济学观察人性所得出的普遍结论。因为有自利，所以出资人把资源拿出来的时候，心里非常清楚对方是一个自利的人。所有出资人都怀有这种戒备心态，带来的结果是融资成本高不可攀，每个人都想留一手。本来给你2000万，应该拿10%的股权，为了防范你滥用资源，却要拿30%股权。或者借钱给你，却并不信任你，索要的抵押物要非常充分，担保要非常牢靠，并且利率很高，因为要防一手。

这是今天我们必须要解决的问题，不解决这个问题，这个制度没法运转下去。企业管理层也很清楚，你不信任我，我希望做一些事情让你能够信任我。第一件事是实现良好的经营业绩，你的钱投给我，比放在其他地方的回报要好。第二件事是披露足够的信息，保证任何事情的发生，你一定会第一时间知情，这样的话你会放心一点。第三件事是建立一个可验证的制衡监督与激励制度，这个监督激励的意义在于捆绑管理层和出资人在一条船上，只要业绩好，出资人的回报高，管理层的收入也会高，两者利益一致。原来最大的问题是利益不一致。最后是让你知道钱投到我这里是安全的，我有足够的风险防范与内部控制体系。

企业经营实际上涵盖了这些内容，并且居首位的，是企业要拥有健康的财务观，财务观中的四大关系要摆正。

一

资产质量与资产数量的关系

虚构资产必然虚构利润

今天一个企业主要管理的对象是资产，而资产从财务的角度来讲，是可以用来创造价值的资源。在这里写一个财务会计最基本的等式：资产=负债+股东权益。所有的资产只有两个来源，要么是借债人给我钱买的，要么是股东给我钱买的，我运用这些资源所创造的利润，最后又归股东。每一期钱滚下去，股东的权益根据我的经营业绩一直在变化。

因为会计永远要平衡，带来的一个结果就是，我要在这里造一点假，一定要在那里也造一点假，要不然两个地方是不平衡的。虚构资产就是虚构利润。为什么这么多人要在资产中做一点手脚，归根到底是想把利润做大一点。

什么是高质量的资产？

资产有多少不重要，重要的是资产中间，高质量的资产有多少。高质量的资产应该具备什么特点？第一，有变现的能力；第二，有增值的能力；第三，容易验证。换句话说，我们判断企业的时候，首先要看清楚其高质量的资产有多少，真正高质量的资产才是能够变现，能带来现金的。

今天中国企业的一个巨大的问题，我叫它资产占用。几天前我到采石场去，有个摊子在卖早餐饼，两块钱一个，五块钱三个，我和太太就两个人，我买两个饼。边上的大叔大妈却一起叫起来，说我买两个不划算，要买三个。我就从善如流，买了三个，多买的一个其实最后也浪费掉了。

很多企业的存货问题，其产生的逻辑跟买饼是一模一样的。就是站在经营的角度讲，我希望利用每一个帮我节约成本的机会，多买一点，可以享受一个很大的折扣。我把现金掏在这里，能不能实现成本的节约，其实我从来不知道。但是这样一做，企业的很多人会感到高兴。

首先站在采购人的角度来讲，采购单位成本下降，业绩好看；站在生产部门来讲，因为采购原材料的价格下降，生产单位成本下降，生产部门业绩好看；站在销售的角度来讲，因为成本下降，价格有下降空间，销售也相对容易。每一个部门站在部门的利益角度来讲，都觉得这是一件好事情，但是整个企业会受损害。

这就是今天做企业所要清楚的，部门利益跟公司总体利益通常是不一致的。什么是好的管理？一个好的管理，就是要用有倾斜性的政策，把部门的利益调整得与公司的利益一致。

看得见和看不见的资产

1988年的时候，联合国评估了一下全世界无形资产的占比大概是30%，2012年重新做了一个评估，说看不见的资产占比是88%。换句话说，今天决定一家公司经营本质的很可能不是你资产负债表上看得见的资产。阿里的资产负债表，它最有价值的资产并不在上面，它最有价值的资产是几千万个稳定在它平台上交易的供应商，几亿个稳定地在那里采购的客户，这些你是看不到的。

再比如说京东，做企业都想轻资产，轻资产好处是灵活，容易起来。京东当初起来的时候，它要自建物流体系，所有人都觉得京东疯了，在注定是轻资产的电商行业，用重资产的方式来经营，这是太笨的做法。但如果没有自己的物流体系，今天京东的命运就完全不在自己的掌握之中。

资产能够看得见，或者看不见，究竟哪一个是决定这家公司基本的本质，是能够保证公司在行业中间稳定占据一个竞争有利地位，还是一种包袱？这些你要看清楚。

当前值得关注的资产项目

在中国经济还处在上升期时，资产的持有通常不仅带来经营收益，很多时候还带来持有收益。上海陆家嘴有一座金茂大厦，这么多年我都不知道金茂大厦是经营赚的钱多，还是持有赚的钱多？可能是持有。一个好的公司，好的资产配置，要保证公司能够抵抗市场的波动，还能够给公司带来稳定的收益，不仅仅是收益，还要给公司带来好的声誉。欧洲的家族企业做到最后，通常都想持有自己的酒店。谁都知道持有酒店是一个低回报的行为，但是能给公众一种负责任、有品位、有长远抱负的形象，这就是资产的规律。

有一个事情我们很困惑，在美国，家族企业如果一代传承到二代，通常股价会上升，但是在华人地区，我用到的是四个地方的数据，中国台湾、中国香港、新加坡和泰国，华人企业一代传承到二代，不管是意外传承还是计划传承，股价通常是大跌，跌幅超过三分之二。

这种差别，我个人感觉是资产的原因，因为华人企业是在关系型的经济中间产生起来的，它的资产有相当一块是关系型的资产。别的资产是可以传承的，关系型的资产却非常难以传承。

二

负债与发展的关系

一句话来讲，负债就是风险，但是再换一句话讲，负债就是机会。负债不一定是借钱，但借钱一定是负债。最好的负债是有负债不借钱。很多人总结苹果公司成功的战略，它不只是一个产品好，还有一系列的战略，包括产品设计战略、资源整合战略，饥饿营销战略，还有一个重要的战略是财务上的战略，叫OPM战略，拆开来看other people money，就是坚决而无耻地占有别人的钱。

这个世界能够用别人的钱来经营是多么幸运的一件事情，中国有哪些企业可以做到这一点？我们看美的、格力的报表，它们的利息费用在绝大部分年份是负数。这就是为什么做企业要做品牌企业，品牌企业最后的优势就是两头压榨，利用它的强势地位，不仅取得一个价格竞争的优势，而且大量地占用别人的资源。伟大的企业都有善用负债的经验。

所以站在企业的角度，我们要保持合理的借债能力。债务是风险，海航的陈峰和王健以前经常说的一句话：“虱子多了就不痒啊，债借多了也就睡得着了。”在中国衡量别人有没有能力还债，我们有两个指标，流动比率和持续赚取现金的能力。

流动比率是流动资产除以流动负债，除出来是1.8:1或者2:1，这就表现出每1元钱的流动负债，我有1.8元或者2元的流动资产可以用来偿债。如果你是债权人，流动比率是多少，你大概会觉得安全？传统上的比率是2:1。这里我请大家想一想，做企业的人，你觉得流动资产的占用是多一点好，还是少一点好？少一点好，因为流动资产的占用不创造价值，存货在仓库里不创造价值，应收账款不创造价值。但是流动资产太少了，债权人又对我不放心，他不愿意借钱给我。背后的一个基本逻辑就是股东利益和债权人的利益是不一致的。

站在股东的角度来看，资产占有应该越少越好，应该让它转起来。但是站在债权人的角度，他看不透我，他希望看到能够验证的资产以及短期内能变现的资产越多，他就越放心。但是资产占用的数量跟偿债能力其实并没有必然的联系。

决定一家公司能不能还钱，比存量资产和静止状态的资产更关键、更核心的因素是它持续赚取现金的能力。在中国还有一个重要的因素，就是人家有没有想过还你钱。人家借到钱，直接就记利润了，而且振振有词地说，这是辛辛苦苦凭本事借来的钱。碰到这种人，你就别指望他会还钱。但是一个企业持续赚取现金的能力，比它维持大量静止状态的资产，其实更代表了一种偿债的能力。

三

规模与盈利的关系

规模固然很重要，意义在哪里？规模大致上就决定了你的融资能力和议价能力，以及更重要的吸引人才的能力。但是一旦片面追求规模的话，带来的后果却是非常严重的。

规模其实有好几个因素，第一是资产的规模，第二是销售收入的规模，第三是利润的规模。如果让你看一家企业的资产、收入和利润规模，你最在意哪一个？世界500强按收入排名，收入具有非常特殊的意义，因为收入代表了别人愿不愿意付钱买你的产品，是你在市场当中有征服能力的体现。而且站在财务的角度来讲，我们在意收入，因为销售收入就是数量乘以单价，数量是你的份额，单价是你的议价能力。

份额当然重要，我们有一句话，叫吨位决定地位，地位决定品位。没有一定的规模，什么都谈不上。我到捷克去，跟斯柯达的人聊，他回忆起来很感慨，当年为了要不要进中国市场而纠结，后来进了中国市场，一下子就把规模做上来了。现在对比一下没有进入中国市场的企业，他说我们能够做的事情，他们做不了，比如说开发新车型，比如说做新的研发、新的培训，都是别人做不了的。这就是规模到了一定的程度，能分摊你的成本，让你有机动经营的能力，这是规模的用处。

定价这件事情，我一直觉得是企业实力的一个基本体现。定价大致上分成几类，活得最辛苦的企业，产品定价的时候只有一个念头，就是能把东西卖掉，别砸在手里。活过这个阶段以后，接下来定价的目的就不一样了，不仅要把东西卖掉，还要有利润。但是真正好的企业也不能停留在这个层面，好的企业要做到以定价来体现品牌价值，锁定目标客户。

我的一个观察，并不是所有人都应该是你的客户，或者都应该是你要争取的客户。大量的研究证明，这个市场上每个企业都会有一些只给你收入，不给你利润的客户，大概占20%-30%，最典型的例子，所有银行大厅里挤来挤去的大叔大妈，都不给银行创造利润，真正给银行创造利润的通常是网上交易的人群。所以想清楚谁才是你真正的目标客户，怎么样让这些目标客户满意，让他们稳定。

举个例子，上海外滩有一家半岛酒店，其停车场对非酒店住客收费80元一个小时，因为那些不是它的目标客户。它想得很清楚，车位供给极其有限，当真正的目标客人浩浩荡荡而来，一长队的车子，如果没有地方停车，客人接受不了。

企业要增加收入，通常只有两条路：一条路是让已经买我东西的人，每个人再多买一点；第二条路，让更多的人来买我的东西。前者体现一个企业的产品力，后者体现市场力。

并且做企业永远要想清楚一点，现金必须成为所有经营活动的起点和终点，收不回现金的所有活动都是零。你有无比美好的创意，当创意不能变成产品，这个创意是零。你有非常好的产品，当在市场当中不能卖掉这个产品，这个产品是零。你的产品能在市场上卖掉，最后却不能收回现金，这个销售是零。做企业一定要紧紧盯住这一点，只有收回现金的经营活动才是完成的经营活动。

四

费用与资产的关系

做企业一天到晚想的是增加利润，一个办法就是把成本费用降下来，如果收入不能增加了，利润要增加上去，就要把费用成本降下来。但我一直说，降成本费用从来不是做企业的根本目的，做企业的目的是为了创造价值。

有一次一个企业的经营层问老板，说老板你花了那么多钱来培训大家，三年以后他们都走了，你怎么办？老板回答他说，你不能这样想，如果我不培训他们，三年以后他们又不走，我怎么办？这就是老板思维跟打工思维的区别。打工思维一天到晚想的就是钱花下去能不能提高经营业绩，如果不能提高，花这个钱干什么。老板思维是每个岗位必须要有合格的人，一个不合格的人带来的损失远远超过培训他所花费的钱。

我们即使是打工的，也要想办法学会老板思维，因为老板思维是真正站在企业的价值角度来考虑问题的。

做企业的目的是赚钱，但是想过没有，你每天干的事情大多还是花钱，赚钱的前提是花钱，花钱的目的是赚钱，怎么花钱是本事，是学问。企业的成本费用大概分成两类，一类是帮助你创造价值的，这些钱千万不能省，比如设备维护，还有研发。还有一类是消耗和消费型的，比如出差。

成本费用就像人的手指甲，时不时要去剪一下，但是一旦剪过头以后，你会非常难受。怎么花成本和花费用？有的时候非常考验你。中欧有一个EMBA同学，做的产品叫外交官行李箱。有一次他在浦东机场，看着外交官行李箱的广告，就想为什么要做这个广告，花这些钱开一家实体店也够了，就是一只箱子也卖不掉，至少让人家看到了箱子，而不是只看到照片，效果应该会好过这个广告。

应该不会有人专门到机场来买箱子，但不管了，他就想要展示一下。想清楚了，他找机场方面把广告拆下来，开了一家实体店。店开下来才发现真的有人会到机场买箱子，买东西买超了，箱子坏了，还有送人到机场，买个箱子当礼物表示一下心意。现在一个浦东机场，外交官行李箱开了四家门店。这就是花成本费用的时候，要想一想怎么让它起到更好的作用。

还有一位EMBA同学，在浙江温岭做气动工具，就是电钻、电锯之类的工具。我到他公司去看的时候，非常纳闷，几千平方米的大车间，居然是玻璃幕墙围起来的，里面全安装了空调。我问花那么多钱做这些干吗？他说以前没有想清楚，花了很多钱做广告，后来发现不对，因为消费者如果家里装修，要买一个电钻或电锯，到了店里，根本不懂，只能问经销商应该买哪个。

经销商从来不看广告，这个广告到底是做给谁看的？想清楚了以后，把广告的钱全撤回来，投入到车间。现在动不动就把经销商请到企业来，吃吃饭，喝喝茶，带着他们转一下，然后漫不经心地对他们说，所有的产品都是在全封闭、全空调环境下生产的。那些经销商说看了那么多企业，能记住的也就是他们了。这就是花钱要动心思，要想办法。

本文原载于“中欧EMBA”，根据苏锡嘉教授近期讲座内容整理。如需转载，请联系中欧EMBA。

编辑 | 孙炯

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