IT服务管理指南（推荐序）

推荐序：

有人预测，未来的企业将只有CIO，没有CEO。

IT服务管理（IT Service Management , ITSM）: 是一种“以流程为中心，以客户为导向”的IT管理理念及其方法论。ITIL只是让这种理念落地的一套更具操作性的方法。

即，ITIL是实现ITSM的一种手段。

IT部门与人力资源部，财务部门一样，属于职能部门。对于公司而言，职能部门的基本工作有两项：管理和服务。在IT部门就叫做IT管理和服务。也就是说对于IT部门而言，一方面需要对涉及IT的事项进行管理，另一方面也需要为其他部门提供IT服务。将两种方法用一个词来概括，就叫做“IT服务管理”。即

IT Service Management = IT Service + IT Management

价值：

1. 革新意识——管理也是第一生产力

拒绝“唯技术论”，即凡是遇到问题，首先想到的是如何从技术层面解决问题。搞好IT，管理也是第一生产力。

2. 统一思路——“这不是一个人的战斗”

思路决定出路。但只有思路，没有方法，也不会有出路。IT服务管理改变了我们“唯技术论”的思路。

IT服务管理需要在意识，方法和资源三个层面都完善之后才能得到大的发展。

3. 体系的价值——“新木桶原理”

传统的”木桶原理“给我们的启示是，木桶上的每一块板子应当足够长，而不应当存在短板。对应到IT部门，就是IT服务团队中的每一个人都必须具备充分的解决技术问题的能力。

而ITSM的实施表明，”一流的工程师到了二流的IT服务组织，只能提供二流的服务，反之，二流的工程师到了一流的IT服务组织能够提供一流的服务“。这就是说，在IT服务交付的过程中，除了个人技能，整体的服务管理体系也是影响团队绩效的关键因素。

这就是”新木桶原理“的基本内涵。即一个木桶能装多少水，不仅仅取决于最短的那块板，更取决于板与板之间的缝隙。而弥补缝隙。ITIL服务管理体系是被验证的最佳实践。

4. 新的质量管理体系

ITIL及ITIL所开发的ISO/IEC20000国际标准是IT服务领域最有效的质量管理体系。IT服务层面优于ISO9001.

5. 永不停步的持续改进

IT服务管理的复杂之处在于，无法通过技术手段一劳永逸地解决所有的问题。ITIL服务管理体系的实施，让持续改进的理念在IT服务管理领域深入人心。

误区：

误区1：以为ITSM就是ITIL

要做好IT服务管理，光有ITIL是不够的。要综合考虑组织的企业文化，总体管理体制，并结合项目管理，COBIT等管理框架才能实现真正有效的IT服务管理。

误区2：实施ITIL就需要实施ITIL的所有流程

很多IT组织陷入了此误区，因此要么“望而生畏”（不敢启动ITIL），要么“普遍开花”（贪多嚼不烂）。实际上，ITIL只是一个最佳实践的工具箱，IT组织完全可以根据自身的实际需要挑选必要和合适的流程实施。

误区3：全自动全集成的ITSM实施方案才是最好的

实际上很多情况下，半自动化半手工化的解决方案可能比所谓的全自动化解决方案更容易推动。当然，在成本和技术可以实现的前提下，尽可能通过技术的手段固化流程，不仅可以提高执行力也可以提高效率。但ITIL服务管理的实施不可以“唯技术论”，有时候过分依赖技术，不仅成本高昂还可能导致项目周期漫长，最终陷入尴尬的局面。

误区4：将ITSM项目当成IT部门内部的项目，而不是作为公司层面的业务流程重组，未能争取到高层领导的支持

ITSM本质上是针对IT服务的业务流程重组，其必然牵扯到业务部门。因此争取高层领导以及业务部门的支持是非常必要的。避免“关起门来做项目”。

误区5：忽略人的因素，而迷信“技术可以固化流程从而带来执行力”

很多IT管理者寄希望于通过软件平台实现对IT服务以及IT团队的管控，以为实施软件平台后，原来那些令人头疼的管理问题就可以自动消失。其实不然。ITISM软件只是提供了一个管控平台，很多方面不能够实现深入细致的控制（比如response journal中的故障描述）。这就要求我们对ITSM软件工具有一个合理的预期，哪些可以通过工具实现，哪些需要通过制定配套的规则和规范才能实现。总之，成功的实施ITSM软件平台，一定要充分重视人的因素，加强培训和监督考核。

误区6：项目野心勃勃，不能”沿途下蛋“

很多IT管理者在推送ITSM项目时，往往不切实际的制定过分超前的目标。从而使项目无法实现”快赢“（quick win），并且由于同步实施的各流程自身的成熟度不够，相互之间的耦合度欠缺，结果使得整体项目无法实现预期的目标，最终导致项目陷入僵局。

误区7：以为新设计的流程一定会提高效率

很多人的潜意识中通常会默认一点，就是流程重组后效率一定可以提高。而很多IT管理者在推送ITSM项目时为了减少阻力，也会做出类似的暗示或者许诺。当新的流程上线后，很多IT服务人员以及用户都会感觉新的流程”把简单的问题搞复杂化了“，所以，通常他们会以新的流程导致效率下降为由拒绝执行新的流程。实际上，这是一个很大的误区。流程设计时考虑的目标，除了效率外，还有成本，风险，质量，合规性，可持续发展等目标。因此”绝对好的“流程取决于在这个局部的点上流程管理的首要目标是什么。因此，在推行ITSM项目时，合理设定各方在”效率“方面的期望是非常关键的。

经验：

1. 高层领导的支持是首位的

高层领导的支持力度直接决定了项目能走多远

2. 一次规划，分步实施

3. 人员，流程和工具同步实施

成功的IT管理需要考虑三大要素，people,process，technology（简称PPT）.ITIL有一个显著的特点：各流程描述很详细。但也有明显的缺点：对人员和工具关注不够。导致了一个不良后果：很多用户再引入ITIL时，仅考虑流程，将绝大部分时间精力和资源都投于此。畸形的应用模式导致畸形的后果，要么是流程没有落地应用，要么是落地应用之后没能跟随业务发展变化及时调整而”过时“。

4. 找准”黄金分割点“

到底是组织向ITIL靠拢，还是ITIL向组织靠拢？是”削足适靴“还是”削靴适足“？表面看起来是矛盾的，其实二者间是辩证的。应尽量遵循ITIL的框架，但是在某个局部可以根据自身的需要做适当的调整。

5. 培训和监督考核相结合

6. 理性的利用”快餐文化“推送本组织的ITSM项目

7. 遵循科学的实施方法论

科学有效的实施过程必须至少包括6个环节：理念导入，现状评估，流程设计，工具实施，上线推广，持续改进