缺乏管理者是当年福特汽车衰败的主因，之后福特的再次复兴从反面证实了这一点
彼得.德鲁克1954
笔记摘编
上个世纪20年代初（大约距今正好100年），福特汽车公司占有2/3的美国市场。然而15年后，即二战爆发前其市场占有率却滑落为20%。当时的福特公司为福特家族掌控，尚未上市，因此没有公布的财务数据。同业普遍认为，在那15年间庞大的福特帝国一直处于亏损状态。
危机已然相当严重。相关业者一度提出，除非让排名第四的另外一家（规模小得多）汽车公司收购福特家族的股权，从而接管福特汽车，或者还能葆有一线生机；否则就必须将福特汽车公司收归国有，免得其一旦倒闭势必将影响美国经济和美国的战争。
福特汽车之所以陷入如此严重的危机，有很多流传的有关老福特治理不当的故事，美国的管理界也很熟悉老福特秘密警察式的管理和唯我独尊的独裁统治。然而，大家不了解的是，这些事情并非只是病态的偏差行为或上了年纪的老糊涂所致，尽管两者或多或少有些影响。老福特失败的根本原因，在于他在经营着一个庞大的事业时，有系统且刻意地排斥管理者共同参与企业的管理。每当有主管打算行使他们在管理上的责权时，就会被公司炒鱿鱼。
老福特派遣秘密警察监视公司所有主管，每当某一主管企图自作主张时秘密警察就向老福特打小报告。而老福特的秘密警察头子在期间则扶摇直上成为公司权力最大的主管，主因是他完全缺乏一名管理者所需的经验和能力，成不了气候，只能任凭老福特差遣指使。
而这并非一时的气象。从福特汽车公司的早期，就可以看出老福特拒绝让他自身之外的任何人担负管理重任的工作作风。老福特很清楚公司需要技术人员，也愿意付高薪聘请他们，但身为公司老板他总是担心下属会自以为了不起，忘记自己的饭碗全是拜福特先生所赐。“管理”，那可是只有他才能独享的职权。正如他在创业之初就决定不要和其他任何人分享公司的所有权一样，他显然也决定不和任何人分享公司经营权。公司的各级主管都只能是他的私人助理，只允许听命行事；顶多能执行命令，绝对不可实际管理。老福特所有的工作作风都源于这个观念，深恐亲信会密谋背叛，很缺乏安全感。
其实，在很多机构中都可以看到这种视管理者为所有者的延伸和代表意义的现象。当然，福特汽车曾经的衰败正是因缺乏称职的管理者所致。规模庞大的一个企业，除了销售部门几乎没有几个管理者，大多数人才不是早已离开就是被公司开除，少数留下来的主管多半都是因为不够优秀，找不到其他工作机会。
亨利.福特不用管理者管理企业的观念在他的儿子猝然去世后，所幸被他的孙子福特二世迅速予以纠正。这个年轻人很清楚，公司需要一个真正的管理层。更重要的是，此时组成该管理团队的大多数人员必须从企业外面寻找。在引进人才之前，必须先进行内部清理，建立起公司未来经营的基本原则。新主管能独立工作，获得充分授权，也负完全的责任，在建立各层级的管理职位时都充分遵守这一基本概念。由此，福特汽车公司得以从1944年开始复苏。
新的管理层摒弃了旧观念——主管是企业老板的私人代理，取而代之的新观念则是——管理者的权威基于客观的工作职责上。个人武断的命令由根据目标和测评的要求而制定的业绩标准所代替。由此，福特汽车从一家奄奄一息的大公司，脱胎换骨为不断成长的重要公司。
新的管理观念和组织观念并非福特二世独创，他其实是吸收了公司最大的竞争对手——通用汽车的管理观念。福特二世最特别的地方是，他从一开始就采取整套原则，而不是一边做一边不知不觉地发展出来。他的经验等于在实际验证那些管理观念，因此也别具意义。而那些观念也正是通用汽车之所以跃升为美国最大制造公司的原因。
由于亨利.福特不想要任何管理者，结果他误导了管理者，且安排管理职务失当，导致企业中弥漫着怀疑和挫败的气氛，公司缺乏组织，管理者也没有得到适当的发展。
管理本身并非目的。没错，管理最初确实源于小企业老板在企业不断成长的情况下，将自己无法负荷的工作授权给助手来完成。但是当事业成长到一定规模，管理就必须产生质变。小生意一旦发展为一个企业，就不能再单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能和价值，而是因为企业客观的需求产生管理的功能。
企业需要管理层共同去经营，不仅是因为管理工作太过庞杂，任何个人都无法独立完成，而且也因为经营企业原本就与管理私人产业截然不同。
亨利.福特把公司当成自己的私人财产来经营。他的经验证实了，无论法令如何规定都不能以那种方式经营一家现代企业。现代企业的定义是——它需要管理层，即现代企业需要治理和经营企业的机制。只有一件事能决定企业管理层的功能和责任：企业需要的目标。
在法律上，企业所有者可能是管理层的“雇主”，甚至在某些情况下享有无限的权力，但在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而非通过雇主的授权来决定。
组建起企业的管理层意味着第一个要求是“目标管理与自我控制”。即必须通过工作努力，将个别管理者的愿景导向企业的目标，而将所有管理者的意志和努力贯注于实现目标上。
有组织的团体总是会发展出自己群体的精神特质。虽然这种特质是经由个人以及他们个人的愿景、实践、态度和行为而产生，但所产生的却是大家共有的一种特质。无论有无觉察，即使创始人都已不在，这种精神特质仍会持续长存，除非彻底改变。
共同的精神特质会塑造新进人员的行为和态度，决定在组织中脱颖而出的会是谁，以及组织究竟是在肯定和奖励卓越的表现，还是成为安于平庸者的避风港。
组织特质决定了企业的成员会不断成长，还是停滞不前；顶天立地，抬头挺胸，还是弯腰驼背，丑态毕露。组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙；组织精神崇高，则造就卓越的管理人才，不仅为本企业，而且为社会。现代企业管理的重要要求是创造“正确的组织精神”。
企业人事组织的讨论起点不能是普通的雇员和他们的工作，无论他们的数量何其之多，该起点必须是对管理者的管理的探讨和实践。现代企业早期的“人事管理”的涵盖范围之所以只局限于基层员工，而将管理者排除在外有其形成的历史背景。尽管如此，它仍是个严重的错误。
企业如果要成功地成长，先决条件是企业老板或管理层必要时必能够大幅度地改变基本态度和行为。
成长的基本问题不在于无知。首先是缺乏明确的工具来确定公司当前究竟达到了什么状况。其次则是态度的问题。企业的高层主管或老板，或许理智上知道公司需要什么，但在情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。
的确，它往往似乎建立起了好听的机制，宣扬“新哲学”，但却说一套，做一套，做法和过去没两样。问题不只出在高层身上，中层同样必须能够改变，而且同样难以改变，需要付出大量的艰苦卓绝的工作努力。
《我在通用汽车的岁月》文摘
作者：小艾尔弗雷德.斯隆
“1908年，美国发生了两件对汽车工业的发展影响深远的事情：威廉.杜兰特以他的别克汽车为基础组建了通用汽车公司，即后来通用汽车有限公司的前身；以及亨利.福特发布了T型车。
这两件事情都不仅仅代表着一个公司或者它的汽车。它们代表着不同的观点和不同的哲学。在以后的日子里，历史见证了这两种哲学在汽车工业中的领袖地位。
福特先生的哲学首先占了上风，并将优势地位延续了19年——也就是T型车的时代，为他带来了不朽的声誉。随后，杜兰特的开创性工作开始获得它应有的认可。杜兰特先生的哲学萌芽于T型车的时代，并在该时代过去之后才得以实现——不是由他本人，而是由其他人，其中包括我。
杜兰特先生和福特先生都有着非同寻常的愿景、勇气、想象力和远见。他们都属于我称之为个人风格实业家的那一代人，也就是说，他们是将自己的性格、天分作为一种主观因素灌输至他们的企业运营之中，而不是从目标和方法上讲求管理的规律。
他们俩的组织方式截然相反，福特先生是一个极端的集权主义者，而杜兰特先生是一个极端的分权主义者。在产品和进入市场的方式方面，他们也泾渭分明……
通用汽车抓住了它的历史机遇以满足企业内外——从内部的股东、雇员，到外部的客户——的各种需求。
成功有时也会带来自满。在这种情况下，在竞争中生存的压力——它也是经济增长最大的动力——的作用就会逐渐降低。对变革的惰性导致冒险精神丧失。当这种情况发生时，就会导致与科技潮流失之交臂，或者无法把握变动的消费者需求，或者未能准备充分地面对更加激烈、更加残酷的竞争，并最终导致增长的停滞，甚至是倒退。
创业容易守成难。在任何一个行业，保持永恒的成功或者维持一个不寻常的高标准都比获取不寻常的成功或领袖地位要难。这是每个行业的领先企业都必须面对的最大的挑战。
我们管理哲学的关键部分就是以务实的方式进行经营判断。……一些产业界主要的竞争地位变动都或多或少和某些人一成不变的思想有关。
仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理。负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要。
通用汽车的最大长项之一就是它从最初设计的时候就定位于一个客观的公司，这一点和许多湮没在历史长河里的个人主观至上的企业形成了鲜明的对比。通用汽车经营战略的一个特点就是在追逐业务目标的时候尽量有意识地保持客观的立场，公司内部弥漫着客观、快乐的气氛。
通用汽车的组织模式——在政策上统一，在管理上分权——不仅在我们内部效果良好，而且也已经在美国大多数行业中成为一种标准。这一概念与适度的财务激励手段相结合，构成了通用汽车企业组织政策的基石。
为了组织的健康，必须尽量减少从主观角度出发办事的情况。如果我在本书中表达过某种意识形态，或者暗示过，那么我想这个意识形态就是我相信竞争是一种信仰的较量，是一种进步的途径，是一种生活方式。
我相信，成长或者说努力去成长对企业的健康发展而言至关重要。人为地停止成长只会让企业窒息。成长和发展是相互联系的。
竞争可能以多种面貌出现。比如在组织模式上，通用汽车的分权管理一直在和其他企业进行竞争；在长期的商业运营上，通用汽车都产品升级战略一直在和其他企业竞争。当然，在日常经营活动上也存在着大量的竞争。另一方面，老福特坚信中央集权制的管理模式和长期不变的车型能带来竞争优势。这种基本政策层面上的竞争有时更具有决定性作用。
变革意味着挑战，从容应对变革的能力则是优质管理的标志。
