两天的论坛收获非常的大，这次盛会基本上汇集了大陆、台湾、香港、澳门多个领域的项目管理专家在一起研讨项目管理，其中尤其是第二天也就是今天是整个论坛的高潮，给自己记一些心得和体会。

联想集团首席项目管理顾问常耀俊先生的讲演生动有趣，上来就把会场推向高潮，常总结和联想集团的历史和重大里程碑来讲解项目管理在其中扮演的重要角色，要知道，联想集团从战略层面的转变是非常成功的，项目管理角度上的项目群管理也使IBM的结果，证明业务重组非常成功，常总在一个小时之内将了很多精彩内容，我印象最深的两个是，中国企业项目转变和PMO项目管理办公室的问题。

世界日新月异，中国的企业也开始重视项目管理，看着外国很多企业的成功，他们发现项目管理非常有用，除了能让决策层或者说老板放开手脚，还能拓展新的业务，毕竟么一个业务就是一个项目，于是开始在自己的企业当中实施项目管理化，但是成功案例不多，甚至用稀少来形容，这是为什么？常总给出了一个答案，原因是很多企业就是一个项目，整个企业就是来做一个项目的项目团队，那么在内部实施项目管理来拓展业务也不可能，以前采购就管买东西，技术管开发东西，销售卖东西，而现在硬要拆开分成几个不同组来管理，反倒达到反效果，这也就是中国特色的企业现状，即便是整合的企业项目管理，也很难成功，老板认为项目管理止于项目经理，殊不知项目管理是一个项目团队的整体工作，并不是项目经理一个人在管理项目，要想解决这个问题，就必须从高层入手，高层将各个项目形成项目群，再通过项目管理的方法来管理项目群，使得项目管理从头到脚都能贯彻。谈到项目管理的贯彻，常总特别讲了PMO项目管理办公室在中国企业当中的作用，由于权集的文化思维，使得项目管理办公室在中国企业当中是很窘迫的，按照PMI的定义，PMO应该是上传和下达的组织，按常总的话应该是战略级别的管理组织，这样才能更好的管理整个企业无论从小还是到大的项目群，我觉得有意思的是PMO还有一种类型，就是需求解决直接管理，它的模型是这样的：需求->PMO->工厂，在工业企业很常见，就是总工程师的特点。

我们学到一个企业就是一个项目，只不过实现的项目目标更加高级，不只是一个短期的项目成果，它会涉及到多个项目，而这些项目管理的好坏直接关系了企业这个大项目是否能管理的好，联想的经验告诉我们要想做大要想拓展，就需要科学的管理理念和方法来指导，回到主题上，中国企业项目制度转变也是企业这个大项目的变更，既然是项目变更，就要考虑变更的评估，变更如何控制，项目变更带来的风险如何管理，而中国企业的项目制度转变过程只是看到了后面效果，恰恰缺少的是前面变更分析评估、变更过程控制、变更风险管理，老板说了：我们现在实施项目管理制度，从现在开始，都是项目管理型的企业了。现在看来不出问题都很难。