第3章 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？
第1节 消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏
啤酒游戏的做法是让我们参加一种广泛流行却又不被人注意的组织，一种生产和分销体系，他承担了所有工业国家的消费品和商品的制造和发货任务。在这个游戏里，这种体系负责制造和分销单一品牌啤酒。游戏参与者担任某一职务角色，并根据自己判断完全自主地做出任何决定。就是尽自己职能来获取最大利益。
第2节 零售商
把自己想象成一名零售商，你是在偏远高速路上一家折扣饮料经销店的业主。不管你的店看上去怎样，啤酒是你营经营的主要商品之一。你不仅在啤酒上获利，还通过啤酒吸引顾客购买爆米花和薯片等商品，你的库存至少有12种品牌的啤酒，在你存放商品的屋里还有账本，上面大致记了每种啤酒还有多少库存。送货卡车每周来店铺一次，每次都交给司机一份，本周订货单上面有你每周需要每种品牌啤酒的数量。因为批发商的安排，每4个星期送货延迟，换言之，就是啤酒需要4周才能送到你的店里。 你从未直接和啤酒批发商通过电话，你们的沟通只是在订单上打钩。你从未见过批发商，只是认识卡车司机，原因很简单，你的店有数百种商品给你发各种商品的商家，有几十家，他们在全国发货，谁也没有闲聊的时间，只是凭一张订单就足够了。你的店铺营销最稳定的啤酒品牌叫情人啤酒，你大概记得，在一家30英里外的小酿酒厂可以产出这种产品，但是它并不是超级流行的品牌，你不需要卖广告，每周就可以卖出4箱的情人啤酒，他的顾客人群大概是20岁喜欢速度变化的年轻人。为了满足情人啤酒供应量你总在店里备12箱的存货。所以，从第2周看你的货存储备量是有8箱的情人啤酒和12箱其他品牌的啤酒存货。第3周非常奇怪，你又卖了8箱情人啤酒。你的库存已经没有了，需要重新订12箱的情人啤酒。第4周一个年轻派对，到你商店打听情人啤酒的事情。他喝了一口啤酒，就跑到太阳下去了。你订的情人啤酒只到了5箱，所以你跟货车司机说下次送16箱你调整了库存，12箱全部都放情人啤酒。第5周一大早，你的情人啤酒全部都卖光了。第6周你将货架全部的啤酒下架，全部只卖情人啤酒。第7周，送货司机只拿了5箱情人啤酒，你决定再订16箱情人啤酒。第8周，你把大半的货架都放情人啤酒，这一周也全部卖光，但是司机每次只送5箱情人啤酒，所以你决定订24箱情人啤酒。把其他的商品都下架，这是你在原定啤酒的两倍的计划。如果你是分销商，你会想什么呢？
第3节分销商
作为一家批发公司的经理，啤酒就是你的生命。你的啤酒品牌非常多，但是性欲最好的是情人啤酒。在通常情况下4周，一个小店只需要4箱的情人啤酒，所以你会储备12箱的情人啤酒在仓库。其他各种品牌的啤酒，你会各自储存12件，即144箱。在第8周，零售商非常沮丧，因为情人啤酒非常稳定的上升，而其他的啤酒却没有人订阅。原因是那只摇滚的乐队把这个情人啤酒放到了新闻上，使情人啤酒的销量在原来的3~4倍。第6周你的仓库里已经没有了情人啤酒的存货，你处于地狱般的拖欠订单的境地。你只能尽可能的多批发些情人啤酒，但是你从未打欠条给未发货的零售商，只是给少数几家特殊照顾使你的啤酒订单，只有个别的零售商受益。第8周你打电话到啤酒厂需要加运30车订单的时候，厂家说需要两周的时间才能可以开始增加产量。第9周，你每周可以收到情人啤酒20车。但因为各地都在定，所以你每周只能收到6车的情人啤酒，那些大型的连锁店会打电话给你，你会保证他们在最短时间内收到情人啤酒。第10周更令人沮丧，你期待的二手车，啤酒无法兑现，只送来了8车，因为啤酒厂工作太忙碌，生产不出那么多啤酒。但是你这一周收到了零售商27车的大订单，你该怎么去处理这件事情呢？你必须向情人啤酒厂发出40车的订单。第11周你手上的欠条已经超过了100车的情人啤酒订单，你只收到了啤酒厂送来的28车，你应该怎样处理这件事情呢？第12周，你又接到了60车的情人啤酒的订单。你继续打欠条。在第14周和15周订单略略增加了一点。从第16周开始，啤酒厂终于可以每周给你发货55车。你可以分配到各个零售商。第17周他啤酒厂送来60车的啤酒，但是你的订单依然是需要库存109车的，还是不够供应给零售商。突然零售商在情人啤酒的订单上写了零字，他们不需要情人啤酒了，因为广告的缘故将不守信的人打入了地狱，再也不需要情人啤酒。
第4节啤酒厂
想一想这6周突飞猛进的啤酒订单的过程，使啤酒厂总是延期，交付不了订单。使皮球厂的销量从库存第3周的猛增到第19周库存100箱啤酒订单却是零的一个转变过程是啤酒厂，一箱啤酒也卖不出去。
啤酒游戏的启示告诉我们一·结构影响行为，二·人类系统的结构很微妙。即操作性政策。三·解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式。
啤酒游戏的系统，生产分销系统中造成类似的危机，需求激进已崩溃的现象。需求激增和存货过度调整，经济学家把背后的原因称为商业周期的“存货加速器”理论。
第5节系统结构影响行为模式
当置身于同一个系统中时，人们无论有多大区别，都倾向于产生相似的行为结果。
真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。
托尔斯泰认为，要想深入领悟历史，就必须理解历史规律背后隐藏的东西，这其实是他用来描述我们现在所说系统结构模式的同义词。
系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。但这种关系也不是指人际关系，而是关键变量之间的关系。比如发展中国家人口自然资源和食品生产之间的关系，还有高科技公司，工程技术人员的产品理念，技术诀窍和管理技巧之间的关系。
一旦当参与者发现他们不应该相互指责，也不应该责备顾客时，他们只剩下最后一个责备的目标系统，有人会说这个系统无法管理，问题在于我们不能相互沟通。
第6节 重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现
无政策策略阻止他们向上游供货商预定比重，下游顾客受到的实际订货数量多的啤酒，而这种做法正式纠正未到货，订单积压所必须的。如果想有成功的，可能需要大部分参与者改变思维方式。即心智模式。大部分参与者把他们工作看成脱离整个系统，而去管理自己的职位，这里需要的恰恰是他们看到自己职位角色如何与更大系统相互关联。
想要改变在啤酒游戏中的表现，参与者必须重新认清自己影响的范围，作为参与者你的影响远远超出你的职责范围。在此游戏中对参与者有两个关键性的规则提示，第一要记住你发出的啤酒订单，是因为延迟才没有到货，需要等待。第二不要恐慌，当供应商不能正常情况送给你需要的啤酒时，你应该用刻制力来控制发出许多订单强烈欲望。这些关键的提示总是被多数游戏参与者忘记，因为他们只有当了解不同岗位，相互影响才会变得头脑清醒。这叫坐“吃两片阿司匹林并等待的原则”。当你明白系统是固定的，“不恐慌”，这一提示要求你懂得，恶性循环的生产是由于你追加订单而加剧了送货的延迟。把这种不稳定局面控制在一个适度的水平是有可能的“不作为”使总成本会下降10%或5%左右，证明：重大的改进是可以实现的。
第7节解决和改进问题取决于我们的思维方式
通过观察和对比这些学习障碍以及对应复杂局面的代替性的另类思维方式之间的联系，啤酒游戏给我们的启示是“反应是管理”，“行为模式”，看到长期趋势，并判断里面隐藏的含义。重点把问题放在是什么导致这样的行为模式上。结构性的理解之所以如此，重要是因为只有这种理解才能设计行为背后的原因，也只有这个水平上行为模式才可能可以改变。结构性的理解是有内在生存力的。包括决策者的操作性政策，必须要重新设计，我们决策机制就是在重新设计系统结构。最深层次的洞察力通过自我意识到，以事论事为主导模式的组织，是不能持续进行深层性学习的。 我们需要“结构性”或系统性思考概念框架，也就是发现影响行为结构性的原因的能力，仅仅靠创造未来的热情是远远不够的。
沃特·凯利的一句名言：“我们已经遇见了敌人，那就是我们自己”。
个人感悟：通过啤酒游戏的这个案例让我深刻认识到系统结构的重要性，我们每个人都很容易犯一个偏激的错误，只是站在自己的职责本位看问题，这是非常容易犯错的。