第十章 权力的平衡

钱皮和哈默提出了企业再造的概念。它包括了全面质量管理、及时生产方式、客户服务，时基竞争和精益生产等思想。它有力地附和了泰勒的科学管理理论，以及其对流程和效率的重视。事实证明，把它变为现实比倡导者想象中要困难许多，基本上都成了受潮的爆竹——点燃之后炸不响。其中主要包括三个障碍: 一是所谓的白纸建构流程，忽视了组织几年甚至几十年来行为方式的文化演进。二是企业重组显得缺乏人性。企业再造成了裁员和缩小规模的代名词。三是公司最不乐意搞革命。

彼得斯通过《管理的解放》推崇新型组织结构典范。CNN,ABB,Body Shop等公司都是依靠能够随时变化、适应当前需求的高度灵活性结构而蓬勃发展起来的。自由流动、无法解释、没有组织结构图、既简单又复杂,这是未来企业“似是而非”的结构。

他认为，新的组织制度把专业知识放回原位，放回靠近行动的地方。在一个快节奏的潮流世界，人人都应该是专家。

汉迪预言某种组织形式会成为日后的主流。第一种是“三叶草组织”(the shamrock organization)。即“以关键管理人员和员工为核心，辅以外部承包商或兼职人员帮忙的组织形式。”

第二种是联邦式结构。它是组织的中心，但不可以称之为组织的高层或总部。

第三种是3I组织。信息(Information),智能(Intelligence)和思想(Idea)。

汉迪解释说，明智的组织早已知道，不能随便把手下聪明的员工定位成工人或者管理者，而是要定位成个体、专家、专业人员、管理者或者领导者(类似经理或者工人这种词应该淘汰)。组织和所有的人员还需要着迷于追求新知，以便跟上变化的步伐。

巴涅维克和韦尔奇都是继而不舍的强势沟通者，保持着疾风骤雨的变革步伐，他们总是改变、改变、不停地改变。

ABB似乎完全不存在毫无意义的内讧，而建设性辩论则受到欢迎。

出于谨慎的考虑。讲究常识的敏锐管理决策贯穿始终，推动企业朝着更辉煌的未来前进。明确、清晰和沟通是关键。这是巴涅维克的天赋，也是他对ABB公司的慷慨馈赠。他拥有罕见的可靠判断力。他不断沟通，绝对清晰地传达自己的决策。

通用电气的CEO博尔奇说，“我想，独特的地方要归结于环境氛围: 彼此尊重、在工作中尽量寻找乐趣。”

韦尔奇的统治。第一阶段:毁灭大帝。残酷革新，使通用电气变得更精简，更健康了。自满情绪一扫而空。第二阶段:授权大帝。群策群力。第三阶段: 六西格玛。质量责任。这三个发展阶段——破坏、创造和追求质量，重塑了通用电气公司。

通用电气公司的成功，是因为它把这三点合而为一: 靠常识而非分析驱动专业管理; 克罗顿维尔孕育了强有力的企业文化;精力充沛、远见卓识的领导。

戴尔的直销模式。

德鲁克《不连续的时代》提出了智力资本和知识工人的概念。