为什么是印度？
*头图来自《摔跤吧，爸爸》剧照
“走，到海外去！”
随着国内市场的饱和，中国品牌们越来越多地走向了全球市场。与我们处在同一片大陆的人口大国，印度，是很多厂商的出海首选，到现在，这片土地似乎已经成为了中国手机厂商们的一片掘金池。
根据研究机构 IDC 的数据，2019 年 Q3，中国厂商在印度智能手机市场的排名前五中占其四，份额共计达到了 68% 以上，且都保持了两位数以上的增速。
尽管全球化是大势所趋，但印度市场仍是特殊的存在。为什么中国厂商们都不约而同地选择了印度？
印度，全球化的第一站
尽管印度已经是全球第二大智能手机市场，但其发展潜力仍旧是可见的巨大，不仅仅是因为这里有着超过 13 亿的人口，目前印度整个手机市场中只有 40% 是智能手机，剩余的还处在功能机的状态，剩余的60%的人口还正在使用功能机。我们可以想象到在未来的10到15年内，会有非常大的一个消费者群体，从功能机转向智能手机，另外，其 70% 人口在 35 岁以下，对于尝鲜新科技有着天然的接受度。
印度的购买力也在提升。IDC 的报告显示，在今年三季度，虽然200美元的低端手机市场在本季度仍占印度智能手机总市场的80%，但其份额同比下降了5个百分点，中端手机市场的份额上升至18.9%，导致平均售价整体上升至159美元，同比上升2.7%。该季度增长最快的细分市场为300~500美元范围内的手机，出货量同比翻了一番。
市场前景大，购买力逐渐提升国内，这似乎一片天然的“粮仓”。
更需要注意的，是印度这个国家的多元化，这里似乎天然适合作为中国厂商的出海第一站。印度虽然是一个单一市场，但这里贫富差距相对较大，且各个邦之间的发展速度也有差异，文化差异也不能忽略，仅就宗教而言，印度就有 6 种以上具有一定规模的存在。这一切，决定了印度市场的多元，用户的需求、购买力多种多样，各地市场的基础设施和渠道也有差异，如果能拿下印度这片市场，无疑是对全球化能力的一次有效练兵，经验和教训是更宝贵的。
印度对于外资企业的包容度也更高，虽然整机进口会有不菲的关税，但是对于当地建厂，印度是相当欢迎的，这也给了中国厂商们机会。
但是，中国厂商们的从零开始，并不是一帆风顺的。实际上和三星这种巨头相比，国产厂商出海的脚步是相对较晚的，三星在印度已经是一个十多年的品牌，而早些时候，深圳给印度本土品牌做了不少 OEM 代工，导致中国制造在印度的形象不算高端，另外，文化和市场的差异，也让中国厂商们受尽冷遇。vivo印度国家公司CEO陈志涌，在 2014 年拜访当地渠道商 CROMA 时，就曾吃过闭门羹。
如今五年时间过去，vivo 在印度的份额来到了 15.2%，排名第三。
对于在印度的第一个五年，陈志涌总结为这只是一个“活下来”的阶段。
More local more global
如何做好全球化？这是每个走向海外的品牌，所面临的的最核心问题。
针对当地市场，调整产品和市场策略，只是第一步。比如 vivo 在过去几年，针对印度消费者喜欢社交平台的特点，vivo 强化了印度产品自拍、美颜的属性，再比如，印度消费者喜欢鲜亮、耀眼的颜色和外观，vivo 也投其所好，推出了针对印度市场的设计，这也取得了初步的效果。
但更重要的本地化，是真正融合到当地的市场及文化中，乃至进一步为当地市场做出贡献。
眼下，度过了第一个五年的 vivo 在全球化上提出了新的纲领“more local more global”。
如何理解？
首先，是中国人的本土化。尽管和中国在地理位置上相隔并不远，但印度的文化、经济、社会结构等，依然和中国有着巨大的差异，直接照搬国内的模式，显然是行不通的。
本地化，就是要根据当地的不同情况，进行针对性地调整，用当地人的模式思考。比如经销商的模式上，vivo 就一改国内多层级分销的模式，而是通设立了 MD（Managing distributor），直接在一级经销商和零售店之间进行沟通。
我们对于不熟悉的国家，都或多或少地存在一些刻板印象。陈志涌分享了他对本地化的理解：“你要用换一个角度去思考，把这些问题和挑战看成是你的一个机会，就会发现有这里很多好的一些地方的也可以为你所用。”
vivo印度国家公司CEO陈志涌
第二，是团队的本地化。
vivo 是第一家在印度建立产线并正式投产的中国厂商，第一期工程， 就已经让这家工厂生产的产品覆盖整个印度市场了，vivo 在印度启用了大量当地员工，也包括管理层，vivo印度战略洞察总监 Danish，在 vivo 印度成立的第一天就选择了加入，到现在已经有五个年头，如今 vivo 印度的本土化比例已经达到了 95% 以上，工厂的比例要更高。
印度vivo生产线
当地员工无疑会更了解当地的市场，当地的消费者，更重要的是，它会让一家外资公司，真正地融入当地。
目前，vivo 印度工厂的元器件中，来自印度本土采购的比例在 20% 左右。随着明年屏幕、结构件以及摄像头等，都慢慢的要在印度开始生产制造，这个比例就会提高到四成至五成。
当地产销，不仅为 vivo 带来了成本优势（可以免去关税）、产品布局优势（相较，竞品vivo 有高中低端全线布局），更重要的是，vivo 印度参与到了印度制造的发展历程当中，而印度人是相当在意”Made in India“的。
这种长期规划，而不是赚一笔就跑所带来的的信任感，是全球化品牌形象建立的过程中，至关重要的一步。
占领“制高点”
在印度，有两个全民都绕不开的话题：一个是宝莱坞，一个是板球。
前者，vivo 选择了宝莱坞最知名的影星阿米尔·汗作为代言人，在公开场合，阿米尔汗都会选择使用 vivo 手机，这种频繁的曝光，无疑提升了 vivo 在印度消费者心目中的品牌形象。对于印度这样影视行业有专业巨大影响力的市场，这招非常有效。
阿米尔汗代言vivo
而后者，板球在印度人的生活中占有举足轻重的地位。IPL（IndiaPremierLeague）是印度的国民级赛事，62%的印度人（约7亿半人口）一年至少打过4次板球，85%的印度人则通过电视或其他媒体关注板球赛事；而这也是一项“吸金”的运动，2018年IPL本身的价值高达 63 亿美元，场均转播权费用在全球已经排到第三名，仅次于 NFL 和 EPL。
IPL赛事奖杯
vivo 没有错过它，2015 年，vivo与BCCI（印度板球总会）宣布达成合作，vivo自2016年起正式成为 IPL 主冠名合作伙伴。
要磕下这样一桩合作并不简单。
百事是此前 IPL 的冠名商，这家饮料巨头与 2013 与 IPL 签署了 39.6 亿卢比的冠名赞助合同，但到了 2015 年 10 月，双方出现了一些分歧，百事提前结束了合作。
vivo 的本地化运作，使得团队对于当地文化、社会的了解更深，印度团队捕捉到了这个信号，第一时间和 印度板球总会 BCCI 取得了联系，这是 vivo 印度团队一直在等待的机会。
vivo 与 IPL 签订了五年 219.9 亿卢比的赞助合同，在这五年间，印度板球观众们都会注意到这家中国品牌，这对于品牌的感知度提升，无疑是大有裨益的。品牌上的投入，有时候是一种投资，而不是成本，投资的回报，就是品牌感知价值的提升。
除了联赛，vivo 甚至冠名了一座地铁站。在印度位于古尔冈办公室的楼下，一座蓝色的地铁站格外显眼，这就是 vivo 冠名的地铁站，其站名也显示为“sector53 vivo”，“这是和市民建立情感联系和共鸣的渠道。”vivo印度品牌战略总监 Nipun 这样解释。
vivo 冠名的地铁站
对于 vivo 在印度的品牌形象，Nipun 认为，最大的不同在于 vivo 在中国已经有10年甚至更久的历史，而 vivo 在印度是一个仅仅只有 5 年历史的新品牌，所以在过去的 3、4 年当中，vivo印度更多的是需要关注它在印度品牌知名度的建立。
抢下注意力的制高点，就是 vivo 出海的杀招之一。
“benfen”
在古尔冈的办公室内，有这样一张海报，它用英文介绍着 vivo 的愿景和价值观，而处于其核心位置的，是汉语拼音“benfen”。
本分应该是 vivo 最被人熟知的企业文化标签。但是这个词，似乎并没有一个“信达雅”的英文翻译与之对应，所以，vivo 直接采用了汉语拼音。
vivo 的愿景和价值观
内核不变，语言也只是个介质。但如何传递这样的概念呢？vivo 选择了一个“笨招”，那就是，说不明白，那就做给你看。
拿 vivo V15 这款产品的例子，这款产品摄像头的硬件是 1200 万，虽然通过算法合成可以达到 4800 万，但最后 vivo 在印度推广过程中“老老实实”地标明 1200 万。
除此之外，vivo 是第一家在印度实现了由公司直接负责售后，这不是出海的常规做法，因为外包给第三方团队，自己运营，无疑会增加额外的成本，但 vivo 还是选择这样做了。vivo 在印度的头五年主打线下，而口碑对于线下市场的重要性不言而喻，高质量的保修就是口碑的保障。
对于员工，vivo 也践行了承诺，Nipun 谈到当初他为什么离开了三星，选择加入 vivo 时，他给出的回答很实诚：“vivo 来印度之后非常强调本地化，就包括让本地的印度人去坐上领导层，这对于我本身的职业生涯发展是非常有好处的。”
vivo 的“本分”，也体现在他们会先把自己擅长的事情做好，因为这样，才能最大程度上在进入一个新市场的初期，保障合作伙伴们的利益。vivo 更擅长的是线下，这也是 vivo 的立身之本。目前，vivo 在印度线下和线上的比例是 9 : 1。但在初入印度线下市场时，vivo 也走了一些弯路，2017 年前后，vivo 选择了在印度高举高打，不仅加大了地面广告的投放，线下零售门店的开拓速度也在加快，短时间内扩大了 5 倍。
但扩张过快后，团队的能力并没有跟上，导致对合作伙伴和消费者的服务就没有做到位。vivo 痛定思痛，重新定位了战略，放慢了扩张的速度，先把能力范围内的事情做好。
陈志涌还回忆了这样一个小故事，当初与 IPL 签订合作合同时，签字的一瞬间，第一期的款项就打到了对方的账号上，“当时对方都是不可思议的表情，我们对于合作，不会去想着占点便宜，或是抱着防备的心态。”
对消费者负责、对员工负责、对经销商负责……没有合适的英文单词作为对照，vivo 只能用实际行动去解释何谓“benfen”了。
印度是重要的市场，也是中国品牌们检验自己出海和全球化能力的一个大考，做好每一个 local，才能逐渐做好 global。
对于 vivo 过去五年在印度市场取得的成绩，陈志涌说“这仅仅是在摸索过程当中发现了一点点曙光，我认为这个路会很长，可能是要以 10 年，甚至 30 年的这种角度去看。”
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