1、申诉本身，得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。
2、在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。
3、沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以上级根本没用意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。
把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——让他对工作量有个概念。提出日期限定，是逼他去看工作表。
遇到问题带着解决方案，挑一个老板清醒且不烦躁的时候，去找他开会。让他了解困难的背景，等他头疼的时候再告诉他我有两个方案，并给他分析优劣。
4、正常的流程，提拔员工的申请应该有部门主管发起，他最清楚他需要什么样的人，以及这个候选人的现有表现和能力；然后这位主管需要和他本人的上级主管以及人力资源部共同讨论，看候选人是否已经具备了被提升的资格。
5、威望和权利是相结合的，没有power哪里去找admiration（无权威则无德望）
6、凡事都要相信有第三种解决方案，一个对大家都有利的方案。
7、谈问题的时候要有STAR（situation，task，action，result，即当时的背景，需完成的任务，当事人采取了怎样的具体行动，最后的结果怎样，指完整的事件背景）做主管的应避免评价这个人怎么样，而应把要点放在说这件事是怎么回事。（HR面试的时候喜欢问STAR，意图是通过一个人过去曾经做的好的有哪类事情，做得不好的有哪类事情，那么今后他就很可能重复过去的表现。）
8、但凡能做到总裁的，都是些聪明过人的角色，学习能力一流，很多东西都能无师自通。一个好的老板，他尊重你的意见，赋予你权力，让你充分发挥自己的才干，而当你需要他的支持和决定的时候，他又能爽快的给你一个决定。
9、什么样的公司算好公司？
——具有持续盈利能力
产品附加值高，生意好并且具备持续发展的能力和前景
有专业的，聪明能干的，经验丰富的，为人现实的管理层在把握公司，并且保护这样的一贯用人制度的公司
有严格的财务制度，对预算，费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司
崇尚客户导向，市场导向，结果导向，执行力的公司
有专业严谨全面的流程和制度，其执行有利于推动业务良性发展。
10、什么是好方向？
——永远不要远离核心业务线
紧挨着核心业务这颗大树来发展，才不会被边缘化并能最快的发展，他拥有最多的资源和最大的权威。哪个是实现利润最大化的关键环节，视乎你所在行业而不同。
把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——让他对工作量有个概念。提出日期限定，是逼他去看工作表。
遇到问题带着解决方案，挑一个老板清醒且不烦躁的时候，去找他开会。让他了解困难的背景，等他头疼的时候再告诉他我有两个方案，并给他分析优劣。
产品附加值高，生意好并且具备持续发展的能力和前景
有专业的，聪明能干的，经验丰富的，为人现实的管理层在把握公司，并且保护这样的一贯用人制度的公司
有严格的财务制度，对预算，费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司
崇尚客户导向，市场导向，结果导向，执行力的公司
有专业严谨全面的流程和制度，其执行有利于推动业务良性发展。
紧挨着核心业务这颗大树来发展，才不会被边缘化并能最快的发展，他拥有最多的资源和最大的权威。哪个是实现利润最大化的关键环节，视乎你所在行业而不同。
11、什么是好的老板？ ——在公司处于强势地位的老板
很多人都不愿意跟着弱势的老板干，这样的老板在上面说话不管用，跟着他，资源永远比别人少，别的部门把不相干的活推过来，他多半也不敢出头。
12、谋取好职位的资格？ ——是用人部门眼中的优秀者
对上级：与他建立一致性，他觉得重要的事情你就觉得重要，他觉得紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使；你得具备从上级那里获得支持和资源的能力。
对下级：要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则；要能有效地管理团队内部冲突；要能公平合理地控制分配团队资源；要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权；恰当地赞扬鼓励认可团队成员；尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。
对本岗任务：清楚自己的定位和职责，什么是自己的活，什么该报告，什么要自己独立做决定；结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促；清晰的制定业务计划并有效实施；学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势，竞争状况和技术更新，并学以致用；承受压力的能力--严峻的工作条件下能坚韧不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标；适应能力--多项要求并存，优先级变化以及情况不，不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要。
对内外部客户：愿意提供协助和增值服务；善意聆听并了解需求；可靠的提供产品和服务，及时跟进；了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，使这样的关系有利于你达成业绩。
13、人力招聘销售代表的原则
——根据所负责的产品的不同特点，对销售代表有不同的要求。有的产品，使用原理复杂，需要销售代表的专业知识非常强，才够分量去对客户施加影响；而有的产品，和竞争对手的产品相比在使用效果和价格上都差别不大，缺乏明显优势，可替代性强，就需要销售代表特别勤快，特别善于和客户搞好关系。
——根据所负责的区域的不同特点，对销售代表的要求也不同。重点区域是商家必争之地，外部竞争激烈且公司增长要求奇高，小区经理就很强调对销售代表综合能力的要求，准确判断目标客户的能力、与重点客户建立长期稳定的关系的能力，以及要求生意的能力，哪样都不敢放松要求；假如负责的是个小区域，产出潜力低，客户的要求也简单，对销售代表的要求就可以相对放松一些。
——比如，有的区域指标完成情况已经明显落后，小区经理就会非常强调新招的销售代表应具备快速提升销量的意识和能力。
——又比如有的区域由于商业回款问题不能保障供货，导致销售代表在年内可能拿不到奖金，就不能招有经验的老资格销售人员，招来了也留不住，因此宁愿要没有多少销售经验但潜质好的新人。
14、新上任的大区经理应该让小区经理考虑什么？
①团队目前面临的主要问题是什么？主要需求是什么？
②你有什么解决方案？你本人能做些什么来改变现状？
③团队的优势在哪里？以往有哪些好的做法建议延续？
④就你的职位而言，你的强项是什么？你希望得到发展的是什么？
⑤我能为你们提供哪些支持？
说穿了，就是看看小区经理们认为团队的优势在哪里，团队目前的问题在哪里，有什么解决办法？他们希望得到主管怎样的支持和帮助？再了解一下他们认为自己擅长做什么，喜欢做什么，以及短板在哪里。当了解了他们认为问题在哪里后，尤其要让他们思考他们本人能做些什么——免得像有的经济学家那样，批评所有的制度，揭发所有的真相，但很少看到他提出切实可行的解决办法，除了大胆说真话还是大胆说真话——人民需要的不仅仅是真相，我们更需要解决之道。
15、一个优秀的销售经理，他区别于一般销售经理的特征？
他会专注于完成任务，而不过多地强调困难比如竞争对手的强大、资源的短缺的等等，最重要的是，他不是看着手中的资源和指标来做生意的，他是看市场有多大潜力来做生意的，这样公司才能保持行业的领先地位，他个人也能得到迅速发展。
经理真对员工好，就该明确指出员工的问题，并指导他改进，千万不要回避问题。这样，即使有一天你不得不让对方离开，也能避免他的惊讶和过分的愤怒。在发现员工缺乏清醒认知的同时，经理应帮助员工准确定位，了解自己和岗位要求的差距。
16、卓越的领导者，应该拥有他人的信任
一个卓越的领导者，他应该拥有他人的信任。而要做到这一点，领导者必须展示让他人认为值得信任的言行，其中之一，就是拥有清晰明确的立场和态度！换言之，含含糊糊让周围的人搞不明白他的观点，让人家去猜他的意思，这不是卓越领导者的行为。比如曹操，门太宽就门太宽吧，在门上写个什么“活”呢？直接写“阔”不得了？想撤退就撤退，何必说什么“鸡肋”呢杀杨修也杀得不直爽。诸如此类，所以他再厉害也只是个枭雄，不算明主。这“明主”中的“明”字，便是今天所谓的“卓越”的意思。
17、销售代表到小区经理角色的转换应该注意的事项：
①过去自己做好就行了，现在，要你下面的每个销售都做好，你才能完成任务。千万不要自己冲到一线去做销售代表了，这是很多勤快的新经理容易犯的问题—一经理要做的是教会下面的销售代表如何做好，教的意思是什么，不是代替他去做，而是让他学会自己做。
②新经理一上任，千头万绪，从哪里下手呢，人的精力是有限的，要迅速地从一堆复杂的问题中抓住关键，并制定清晰可行的计划，建立有效的运作系统，集中精力和资源，完成首要任务；所谓的二八原则，即80％的产出来自20％最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证，千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队，逮到什么做什么。
③明确目标，建立一致性。你的目标不仅是你个人的目标，首先要和你的老板保持一致，同时，你的目标也是你团队的目标，有的经理自己忙得要死，下面的人却不知道他在忙什么，大家各干各的，这就糟糕了。经理的任务是为团队指明方向，并调动整个团队的潜力共同奔着这个目标去。
④上任伊始，不妨坦率地问下属，你们对我有什么期望和要求？我能提供怎样的支持和帮助？也明确地告知下属你对他们的期望是什么。
⑤任何时候，不要忘记，对业务的把控是第一位的。
18、员工业务能力划分：
一级，就是被评估者刚入门，处在学习阶段，需要他人带领才能完成任务；
二级，就是主管只需给予常规关注，被评估者基本能完成本职任务；
三级，就是被评估者不但能独立完成任务，还能教别人，是其组内的标杆队员；
四级，就是被评估者不但能教别人，而且，他把经验形成了书面化的、自成体系的东西，可以现成地加以推广和运用，因此堪称?楷模?，他的水平不仅在其组内而且
在整个大区都是拔尖的，这样的人，说明他已经READYFOR NEXT LEVEL（指被评估者已经达到更高级别岗位的水平，一有空缺即可晋升）。
三级和四级的人，自己去做的时候，水平差别不见得有多大，关键在于他们教别人的时候，三级更随机、缺乏计划，四级则将经验形成了体系并书面化，可现成推广运用。
19、你不能留下任何关于他人的文字记录，假如这些内容是你放到桌面上讲出来会感到尴尬的。
我背后讲的应该是我当面也能讲得出口的——每个员工都要签字声明‘我读过、理解并且接受上述内容’。作为商业行为准则，本身应该是纪律性的内容，但是它其实同时在灌输价值观，或者说它在教我们怎么做人。我们可以发现西方人往往比东方人更少撒谎，老外既比我们中国人直接，但又很少随便讲别人坏话，他们更强调只描述具体的客观事实本身，而避免去评价人的好坏。因此，我们基于事实说‘某某今天迟到了一小时’，我们不说‘某某没有时间观念’，我们说“你这个月迟到了三次”，我们不说“你又迟到了你总是迟到！”这确实行之有效，可以避免人与人的冲突，因为谁也不能否认‘迟到一小时’这样的客观事实，但你说他‘没有时间观念’他可能会跳得很高，同样的，你说他业务能力不够，他也许会愤怒地说我觉得我业务能力很强，但你说他最近三个月指标完成率低于80%，这就是他无法反驳的事实了。
20、不和应聘者在面试中讨论聘用标准
我应聘的这个职位，要完成明年的指标面临的主要挑战是什么？
你们现在的费用大概是多少个点？其中销售费用占多少点，市场费用占多少点？看看是销售主导还是市场主导？
21、授权的依据和程度
授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：
――员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多的授权；
――员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个“嘴严靠得住”，就是关于人品的评价。又比如你提到有的人你怀疑他根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；
――风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。
再说一说授权的程度，我们都有这样的体验：
――最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；
――好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较好，观念尚可；
――再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了；
――继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何；
――最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。
主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级，比方说，200元以内的请客吃饭，员工自己做决定不需要事先告诉经理，500元以内的，得经过经理同意才能请客，1000元以上的，必须有经理在场，你才能请客。
22、更有效率的开会
令人讨厌的会议，多半目的不明、效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。
――做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的.
――然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论, 不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。
――在讨论过程中，主持人需要不断的去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上,当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？
――当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度, 而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定, 最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了,就由小区经理决定.
――最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。
关于会议本身，就是这么几条原则。到了经理级别的, 开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案, 这都不需要提醒了, 估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。
23、沟通技巧
当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。
在沟通中：
――首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。
你看那些老鸟，要说人“不是”的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说“不是”。用词也有个讲究，比如“你怎么总听不进不同意见”这话肯定刺激人，“我们是不是可以参考一下不同意见”就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说“你”，说“我们”，意思咱俩是一个TEAM的。
有的经理在沟通中和下属发生争吵，通常是因为他把下属一下就打击得太厉害，或者干脆不够尊重下属。比如经理一上来，就给下属列了一二三四五六七条不对的地方，也许你说的全是事实，可下属就会问你了，老板，我怎么觉得我都一无是处了、那我还有没有一条做得对的地方呀？再比如，经理开口就说“你怎么老是拖我们组的后腿”，这时候下属顶牛就不奇怪了，“我怎么拖后腿了？去年我还是南区的TOP SALES！”；
――聆听很重要，听高于说。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；
――不要被动地听，要去理解，澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言, 而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，“我明白你的意思了”，“真的不容易”，“那么大的挫折确实令人沮丧”，“这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大”，“我可不可以这样理解。。。。。。”，“你的意思是。。。。。。”。这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；
――但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如昨天的会上，当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候, 陈丰就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦，但是该对还是得对；
――表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说“按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来。”，而不该说“什么都要我一个人做，我做不了。”，这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。
假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，“你们干得不错”，“通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。”前者是笼统的表扬，有时候做头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气、没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头、我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；
――分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大，我就说，“别担心，新经理头六个月都这样”，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；
――在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担, 别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子,他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人还兴奋，因为他参与了；
――最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，“我能为你做什么？”“我怎样做才能帮到你？”
24、不要讲现任经理的坏话
有经验的人听说两人闹矛盾，不见得有那个闲心或者信心去搞清来龙去脉，他多半会想，公说公有理婆说婆有理，也许两个都不是省油的灯——虽然未必就认定是你不对，但新经理为安全起见，多一事不如少一事，选择干脆不碰你，是经理们的常见思路。再说了，中国人还是比较讲究长幼有序的，哪怕你和李坤各错一半，老板总是老板，这是大部分人的观念。我曾听同行说过这样的案例，员工和现任经理关系闹得很僵，想换岗，HR 帮他协调了一个内部机会，结果他面试的时候从头到尾都在控诉现任经理，本来新经理确实有50％的意向考虑接收他的，这下被他面试中的表现吓到了，彻底没戏，换岗的机会叫他自己给折腾掉了。你说他是不是真的那么委屈呢？很可能是真的，但是说那些对自己无益，也不职业，是吧？
25、一个优秀的销售应该具备哪些能力？
“——首先要有准确判断目标客户的能力；
“——其次要有发现客户需求的能力；
“——第三，要有为客户增值（VALUE—ADDED）的能力；
“——第四，要有要求生意的能力；
“——第五，要是一个TEAM PLAYER；
“——第六，要有很好的学习能力；
“什么个意思呢，一个好的销售，首先要能判断出谁能给你生意，这单位里谁说了算，或者一把手下去后，谁是可能的接班人？别早期你一直冷落人家，等人家升官了，大家都凑上去的时候；你才想到，这就有点晚了。这叫发现潜在目标客户，这样你的投资方向才不会搞错。”
周子瑜举手插话道：“拉拉，要是有两个接班人选，我又真看不出来最后会上谁，该怎么办呢？”
拉拉说：“这你得让你老板帮你一起分析，实在判断不出来，要我说，就两边都保持一定的关系，谁也不得罪。大公司资源还是比较丰富的，如果你觉得自己一
个人应付不过来，可以和老板商量，比如让区域市场经理帮着和A保持关系，让大客户经理着重保持和B的关系。碰到A、B都在的场合，要特别小心。另外，也提
醒一下，就是不要走极端，别让人觉得你太势利，口碑很重要，就算人家暂时不得势，凡事也别做绝了，山不转水转，谁知道哪天你又撞到人家手里。这些事情没有什么太深奥的东西，自己多留心会做人就是了。”
“知道谁能给你生意帮你赚钱后，显然要和人家搞好关系，关系不好很难拿到生意，这就是为什么都强调客户导向。可也不是你想和人家好，人家就和你好的，所以，发现对方的需求很重要。就算他再鄙视你，他也是有需求的，只要你发现了他真正的需求，你就找到了突破口。”
周子瑜插话道：“我也知道和客户搞好关系很重要，但是有时候和客户根本搭不上话，我想请人家吃饭，结果人家把我赶出来。拉拉你说要想搞好关系，首先要去发现客户的需求——问题是怎样才能发现客户的需求呢？”
拉拉犹豫了一下，笑道：“我是HR，我能告诉你岗位需要的核心技能有哪些，你要我跟你说怎样才能发现客户需求，我回答不了这里的诀窍，销售培训部才是这方面的专家。”
周子瑜信任地点点头。
拉拉看了有点过意不去，就补充道：“客户需求和客人的个体特征联系在一起，你可以多多观察他的价值观。有的人就是爱钱，还有的人非常重视自己的专业地位。爱钱的你满足不了，你就得引导客户需求，需求是可以被引导和创造的。”
发现客户需求的功力是分级别的，初级阶段，是客户告诉你他的需求，然后你屁颠屁颠地赶紧照办；高级一点的，是客户没有说出来，但你能发现他潜在的需求，然后你积极主动地促使他参与制定或确认解决方案，这里引进一条互动原则，就是‘参与激发热情’，当客户有份参与的时候，他的主动性会高很多；再高一个级别，你能着眼于未来，预测趋势，去主动发现客户本身面临哪些机会，这下你就能肯定做到第三条核心技能‘为客户增值’，和客户共同成长，要做到这个级别，销售人员得有非常强的专业背景和行业知识。”
“第四条很容易理解，销售说到底就是要结果，你和客户关系好，最终目的就是要把这种好的关系转化为生意，要求生意是要有能力的，有的人和客户关系很好，可就是不敢向客户要生意，这方面的能力就不够了；
“第五条，外企文化都很强调这一点，TEAM PLAYER转为咱们的大白话，其实就是‘会做人’，‘群众关系好’。如果不想永远做销售代表，希望继续往上升，这一条是一定不能太差的；
“最后一条不用多讲了，你学习能力很好，我主要强调一下，学习能力强的人，有三个特征，他善于观察、总结，积极主动地寻求反馈，且勇于实践，如果没有实践的机会，看书也是个好习惯，因为书是经过反复琢磨写出来的东西，往往饱含了作者的心智，相对而言，是垃圾信息最少的载体。”
26、做老板的自己要有做老板的样，同样，做下属的也该先尽到做下属的本分，老板不好，自有老板的老板去COACH（教）他。
27、同事之间合得来就做朋友，多点往来也无妨，合不来就只谈公事莫谈私事。说到上下级关系，不论是不是异性，我个人经验还是要适当保持距离才是明智的，如果太close（亲近），难免有时候会说出不该说的话，对工作不太好。
28、别的员工不亏欠新人，帮助新人不是人家的天职。使别人愿意教你，是你自己的责任。
29、来自下级的汇报——要能控制谈话的主题和涉及的范围
事先发邮件给他们，列出关心的内容，看看他们认为：
团队目前面临的主要问题是什么，主要需求是什么？
你有什么解决方案，你本人能做些什么来改变现状？
团队的优势在哪里，以往有哪些好的做法建议延续？
就你的职位而言，你的强项是什么，你希望得到发展的是什么？
我能为你们提供哪些支持？
30、客户需求是可以被引导和培养的，或者说被制造的。为了引导和培养客户需求，前期的适当投入是合理和必须的。
31、高潜力人才——判断力好，怎么样才算判断力好？
能先于他人识别机会和风险，并采取行动把握先机和防范风险；
在复杂困难的情况下，能快速抓住问题的关键；
正确解读他人的动机和欲望，对方要的是什么，在乎的是什么，你都得有个正确的判断。
32、why比what更重要
为什么要做这个分析，搞清楚目的之后，再考虑分析中应包含哪些内容
33、赏罚不分的结果是让那些真正努力干活的人伤心。
34、凡事留一线，日后好相见
行业圈子就这么大，山不转水转，互相讨厌的人没准哪天又碰到一起，何必图一时痛快扯脸皮。还能避免给今后的背景调查增加难度。
35、员工离职的原因：压力大，干得不开心，找到了更好的工作，个人生活原因
36、判断一个员工是否有发展的潜力，第一条就是看他是否有信心和意愿，在更大的范围内担当更重要的职责，施展更大的影响。
37、员工离职需要提前一个月进行交接
发邮件当天就能算是以书面形式正式提出辞职的时间点，记得勾选邮件回执。
38、开始动手做一件事情之前，要先想好怎么做，再行动。