敏捷项目行为准则

敏捷项目行为准则1：我们的最终目标是，通过尽早和持续地交付有价值的软件来满足客户。

这个准则中最基本的3个词是“尽早”、“持续地”和“有价值的”。在考试中可能会重复看到这些概念。敏捷团队可以很快将可用软件交付到客户手中，并且是开放式的快速更新，给客户带来优先级最高的价值。

敏捷项目行为准则2：欢迎对需求提出变更，即使做项目开发后期。

要善于利用需求变更，帮助客户获得竞争优势。

这一点代表了与传统瀑布式项目管理思想明显背离的观点。传统观点认为不断变化的需求是不稳定的因素。事实上，传统项目管理中的一个原则就是设法去影响和控制会导致变化的因素。

敏捷的看法则有所不同，它预期到需求会变化，并在实际过程中欢迎拥抱这些变化，即使这些变化发生在项目后期。迅速应对和适应变化能给客户带来显著的竞争优势，从而应对新的机遇。

这是传统的实践者难以接受的一个价值观，但也是考试中一个非常重要的概念。学员在PMP考试中关于这个问题的回答，应该按着传统的PMP理念来进行。

敏捷项目行为准则3：要不断交付可用的软件，周期从几周到几个月不等，且越短越好。

不同的敏捷方法论采用不同的迭代周期，但都是相对较短的。关键是能快速把可用的软件交付到客户手上并能利用软件获得有意义的回报。一些方法，如Scrum的迭代周期大概为一个月，而更密集的方法如XP的迭代周期则会短至一周。较短的迭代周期为团队提供并强化团队持续关注客户的价值。

敏捷项目行为准则4：在项目过程中，业务人员与开发人员必须在一起工作。（这和PMBOK第六版中的并行开发的理念相近）。

曾有一段时间，项目中负责商业价值的人员和软件开发人员是严格分开工作的，这主要是为了让每支团队都可以集中精神地做他们擅长的事情，而且也考虑到商业分析师和项目经理也可以为各团队的沟通牵线搭桥。

敏捷项目管理摒弃了这种模式。它让业务人员和开发人员彼此靠近，并时常让他们在同一个地方一起工作（实际上新版PMBOK中，对于并行开发的要求已经远超过让开发人员和业务人员一起工作，PMBOK中描述的方法更全面）通过这样的方式让业务人员和开发人员之间没有隔阂。这是有道理可言的，因为实际上他们的共同目标就是通过可用的软件向客户传递价值。

敏捷项目行为准则5：要善于激励项目人员，给他们所需要的环境和支持，并相信他们能够完成任务。

传统项目管理有一个众所周知的特点，就是它们常常会对员工进行微观管理，不仅告诉他们做什么，还要告诉他们如何去做。这是自上而下的管理方式常常无意间造成的后果。（实际上这个问题从PMBOK第四版开始，就在人力资源管理或项目资源管理中用塔克曼阶梯理论去解决，并不是所有阶段所有项目团队我们都会告诉团队应该怎么做。）

敏捷项目建立了一支强有力的团队并积极避免微观管理。这不是说开发人员永远不能被告知该如何完成某件事情，而是说这种告知应该有组织地来自一个自律的团队而不是一个自上而下的指令。

敏捷项目行为准则6：无论是项目团队还是团队间，最有效的沟通方法是面对面的交谈。

非正式的口头沟通在敏捷项目管理中远比正式的书面沟通更普遍。其想法是两个人坐在一起为一个解决方案努力会比他们用邮件来来往往或交换文件更有效率。

面对面的沟通是敏捷项目管理的精髓。不同于传统项目管理中绝大多数的沟通都可能发生在破冰会议上，敏捷项目中的沟通都是公开的，任何团队成员都可以自由参与对话。

有个术语“渗透式沟通”，描述了团队成员如何仅仅通过处在同一房间或在公共空间发生的对话就能获取到信息。

敏捷项目行为准则7：可用的软件是衡量进度的主要指标。

计划和文件可能是有用的，但是当最根本的目标发生变化时，它们就可能失去应有的价值。传统项目往往极其纠结的是，项目的不断更新使得文件成为一种负担。

真正的价值是通过结果来表达的，结果又是通过可用的软件来呈现的。

敏捷项目行为准则8: 敏捷过程提倡可持续的开发。项目方、开发人员和用户应该能够保持恒久稳定的进展速度。

在这种情况下，可持续开发的焦点是在团队身上。很多项目在收尾时会匆忙赶工，团队工作到很晚并且周末也要加班。敏捷项目的做法却很不一样。很有可能你的敏捷项目比其他项目有更高的工作强度（尤其是在使用XP这样的方法时），但他们会努力保持一个稳定的可持续的进展进度，从而使得团队成员不会在迭代周期的尾端匆忙赶工。

理想的目标是保持一种可持续的速度，使团队成员不会在迭代周期的尾端匆忙赶工。

理想的目标是保持一种可持续的速度，使团队成员不会感到过度的压力和精疲力竭，而是能够持久地在一个理想的强度下工作。

敏捷项目行为准则9：对技术的精准求精及对设计的不断完善将提升敏捷性。

这个准则被所有的敏捷方法所拥护，尤其是精益方法。关键点是对客户价值保持专注和毫不犹豫地消减不增加价值的活动。

敏捷项目行为准则10：保持简单不只是一种愿望，它是最基本的原则。

敏捷项目行为准则11：最佳的构架，需求和设计出自自我组织的团队。

自我组织是敏捷团队的核心元素之一。当一个团队是自我组织型的时候，说明该团队自己去决定工作如何分配及谁去做某个特定的工作，而不是人力资源部分或管理层来决定。

这是传统项目和敏捷项目最显著的区别。不仅小团队是自我组织的，较大的跨职能团队也可以是自我组织的。

敏捷项目行为准则12：团队要定期反省如何能够做到更有效，并相应地调整团队的行为。

敏捷项目中最可预见的事情就是变更。传统项目里当项目或阶段完成时开会总结是最常见的做法。而敏捷试着通过更频繁的回顾来完成这项工作。在一个回顾活动中，团队查看上个迭代周期中已完成的工作或发布，并评估下一次如何改进他们的做法。

每日站立会议（http://www.hxtdpx.com/PMPrz/pmpinfo/3052.html每日站会详细解析）即每天简单碰头15分钟，是另一项协调团队努力方向、团队自我评定和自我调整的重要方式。

以上这些内容就是PMP培训第六版中已经出现的敏捷项目管理的十二准则。