管理者：现代组织里，知识工作者能够凭借职务和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织中经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
卓有成效是可以学会的，管理者必须卓有成效，管理者能够做正确的事。做正确的事情是一种习惯，包含复杂、必须反复付诸实践的五大实践（管理时间、努力专注于做贡献、使你的优势富有生产力、把精力集中于对贡献至关重要的任务上、做出卓有成效的决策）。除与“做人”相关的“诚实正直”外，卓有成效的五种技能都与“做事”相关－只有实践再实践才能学会卓有成效的技能。
本书可作为管理工具：做什么和如何去做－记录自己的决策以及决策背后的原因、期望的结果、希望与现实对比等，能够快速学习他们能够做好的事情、需要改进的工作以及无法做到和不应该去做的事情。只有了解自己属于哪里，才能采取措施提高自己的绩效和成就。
时间管理和要事优先是两大支柱。时间是最有限的资源，是做正确事情的基础。要提高你的绩效，首先需要了解你的时间去向，然后采取措施取消那些浪费你和他人时间的工作；然后设定利用时间的优先顺序，用时间集中处理最优先的和重要工作上－优先考虑将精力集中对组织贡献最大的工作，这需要远见和勇气。
要做好正确的事情，你必须将时间和精力集中再对组织产生成果的工作上面。首先需要考虑“我工作岗位的成果有哪些”，然后要问“我如何能够得到他人的承诺，并帮助我实现这些成果呢”。
再然后必须学会聚焦于你、下属以及老板的优势，你必须采取措施开发自己和他人的才能。进行人员安排或评估决策时，必须以员工能做什么、有何优势为基础（而不是建立在劣势）－品格和诚信是基石，不可冒犯。
最后一种实践是决策的有效性。卓有成效的决策需要采取特定的措施【比如正确界定问题，并对决策进行正确性描述】，有效的决策是各种观念碰撞的结果，且需要变成实际工作，并随后对结果进行反馈。技能都是通过“去做”和不断的实践而开发出来的。
第一章 卓有成效是可以学会的
卓有成效是一种修养，是可以学会的，也必须学会。一开始讨论不做哪些事情，不要试图成为其他任何人－不要去做你不相信和不擅长的事情，要学会说不。要实现卓有成效，知识工作者首先要做正确的事情。卓有成效的领导者能够将个人的主观能力与公司的客观目标结合起来。
成功领导者并不是在最开始便问：“我想做些什么”，而是会问“需要做些什么”，然后他们会再问“那些重要的事情中，哪些事适合我做的”－不做自己不擅长的事情，安排其他人做好别的必要的事情，不是对一切大包大揽。确保自己做到卓有成效，并不惧怕别人的优势，懂得培养比自己能干的人。
问题：组织为我付薪是要我做些什么？组织因为我在本质岗位上做正确的事情而支付报酬，那么我应该做些什么？我是在做自己不应该做的事情吗？
行动：取消或减少那些卓有成效没有贡献以及不应该由你去做的活动。这些活动都包括什么呢？
从合法性角度看，知识的权威和职务的权威是完全相同的。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同性质。
组织中每个层级都要做决策……一个基于知识的组织，低层级决策十分重要，对整个公司都产生影响。
问题：我个人决策如何影响到组织整体绩效表现？限制我个人贡献能力的因素有哪些？
行动：有些障碍会限制你做出贡献的能力，请列出消除这些障碍的具体措施。
管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题：管理者的时间往往只属于别人，而不是属于自己；管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢采取行动来改变周围的一切；只有别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效；最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限－一副变形的眼镜。
问题：主要有哪些事情防碍我关注结果？我是否受限于内部事件和公司政治呢？
行动：采取行动去改变现实问题，以便能够全身心投入贡献和结果。不要让接踵而至的事件来决定你应该做什么。
所有卓有成效的管理者都具有一个共同点，那就是做正确事情（做好该做的事情）的能力。有所为，有所不为。完全明白自己能做什么，不能做什么。
问题：在我的组织中，有哪三位卓有成效的知识工作者？他们最突出的个性特征是什么？他们如何运用这些个性特征来培养卓有成效的习惯的？对于理解个性特征和卓有成效之间的关系，我能从中得到什么启发？
行动：做你自己，运用你的个性特征培养卓有成效的习惯。努力克服那些限制你实现卓有成效的障碍。
第二章 掌握自己的时间
管理时间好坏决定你的成就或绩效，才能管好其他事情。时间是一种限制性因素，任何产出都会受它制约，供给不会增加，逝去不再回来，永远是最短缺的。
知识只有转化为行动才有意义。付诸行动前管理者要规划行动方案－考虑期望的结果、可能的限制条件、未来的调整、到达点以及如何使用时间的影响等。行动计划是对意向的陈述，不是承诺－需要经常修订保持最新，书面计划需要有一定的灵活性。行动计划需要建立一种制度来检查成果与预期之间的差异－作为时间管理的基础，行动计划决定管理者如何使用自己的时间。
问题：我在做事的时候，是否有意识将时间视为人生中的一个限制性因素呢？
行动：请列出你认为自己在一星期中用于完成各种任务和履行职责上的时间。
时间管理三个步骤：记录时间用在什么地方、管理时间减少非生产性工作所占用的时间、将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。
问题：我的工作是从制定计划开始，还是从规划时间开始？
行动：从一开始制定任务计划，改为一开始就规划时间。
步骤一记录时间，就是记录实际的时间使用情况。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录。有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。
问题：我记录了自己使用时间的情况吗？多久记录一次？我采用什么方法来做？采用了当今的科技手段来有效地对活动进行分类了么？
行动：按照活动分类创建时间日志，确定你的时间分配。你可能要安排一位助手来帮你这样做。确定你更新日志的频率
步骤二管理时间－首先一个人要尽量识别和取消不需要做的工作。知识工作者都可以将1/4的时间所做的事情丢进垃圾桶而不被别人发现。授权他人－把别人能做的事情交给别人，对确属重要的事、他自己希望做的事或他曾经承诺的事自己处理。绝对不要试图成为自己不擅长领域的专家－要发挥自己的优势，并且物色有实力的人来做其他必要的工作。
问题：对于时间记录的每项活动，如果我根本不做会怎样？找出纯粹浪费时间的活动
行动：取消这些活动，不要担心减少得太多，减得太狠很快就会有人反映的。
问题：时间日志中哪些活动其他人可以做得很好，甚至更好？我能授权谁做这些事情？在任务授权问题上，技术手段能够帮助我节省追踪时间吗？
行动：做最重要的事情，授权他人去做他们能做的事情。还要作用技术手段定期检查所授权工作的进展。
问题：询问你的同事，我都做了哪些事情，既浪费了你的时间，有没有对你工作有所贡献？
行动：取消所有浪费他人时间的活动。
减少因管理不善而产生的工作。一项重复出现的危机应该是可预见的－可预先防止或设计为例行工作，让每个人都能处理。“日常工作”是指把以往只有近乎天才（专家）才能完成的工作，转变为没有技术的人无须判断即可完成的工作……例行的工作，可以说是专家从过去的危机中，学会的一套有系统和有步骤的处理方式。
问题：在我的组织中，哪些重复出现的危机导致了戏剧性的事件？
行动：针对每种重复出现的危机，制定一整套解决问题的流程，并且安排合适的人负责流程的实施。然后定期检查，确保该流程一直执行下去。
浪费时间常常是因为冗员问题导致。如果一个高管不得不将他工作时间的1/10花在处理人际关系问题（纠纷和摩擦，争执和合作问题上），可作为单位人数过多的标准。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
第一银行的价值观：我们努力通过高效的运营使用低成本。具体行为包括虚心学习为上、消除官僚主义、不遗余力降低浪费、运营应当快速简单、珍惜彼此的时间、在基础设施建设上进行投入、我们应当了解自己的业务，不需要顾问告诉我们该怎么做。
问题：我所在组织中，“人际关系问题”是否占用知识工作者的大部分时间？
行动：创造一个精干的组织，员工有活动空间，不会造成彼此冲突。
另一个常见浪费时间的原因是组织不健全，具体表现为会议过多。一个结构臻于理想的组织，应该没有任何会议－开会是需要彼此合作才能完成某一特定任务，需要集思广益
问题：我现在的组织知识工作者是否花费了相当多的时间开会？这些人能够学习或整合他们所需的知识并卓有成效地工作吗？
行动：如果某些群体开会过多，就将他们的工作予以合并。评估每次会议目的，取消没有明确目的的会议。
最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
问题：我收到的信息是否早已过时还是错误百出？如何保证这些信息更加准确呢？
行动：采取措施确保你收到的信息既及时又准确，便于正确地采取行动。
步骤三找出并整合个人可以自由支配的时间，有多少可以“自由分配”的时间？完成重大任务、真正做出贡献的时间有多少呢？集中自己的时间，集中的“方法”倒在其次，重要的是时间如何用法－许多人把次要的工作集中起来办理，因而匀出一段整块的时间表。
问题：我有方法找出和整合个人可以自由支配的时间吗？如果有，是什么方法？我过去每周能够抽出多长的个人自由支配时间呢？
行动：利用记录和取消浪费时间工作的过程来安排出整块的自由支配时间。将你实际花费的时间与预想时间比较。确保优先考虑，比安排最好的时间完成公司向你付酬所应当做的工作。
所有卓有成效的人士都坚持不懈地进行时间管理，不但连续记录时间日志，而且定期予以分析－他们在个人对自由时间判断的基础上，未重要的活动设置最后期限。高效利用可以自由分配的时间－两张完成期限表（紧急事件+自己无兴趣但非做不可的），发现完成时间比预定期限落后警觉&处理。
问题：在使用大块自由支配时间时，我是否设定了优先顺序？
行动：对你自己认为重要和不愿意做的事，设置大块自由支配时间的最后期限。如发现这些期限已经过期，重新回到三步骤。找回已损失掉的大块自由支配时间。
第三章 我能贡献什么
卓有成效需要注重贡献－从自身的专长、技能和部门，转向组织绩效，专注于组织的外部，组织的结果体现在外部。同时要问自己：我能贡献什么，才会对所服务的机构整体绩效和成果产生重要影响？然后问：为了现在和未来做出贡献，我需要做哪些自我开发？根据对自我成就的要求不断成长？拥抱变革，明天的机会将与今天不同！
卓有成效的人士总是问所在组织的其他人，包括上级、下属，但主要是部门其他同事一句话：要实现你对组织的贡献，需要我做些什么？什么时候需要？以什么方式需要？知识型组织的现实，卓有成效的工作实际上是通过拥有广泛知识和技能的团队及其成员来完成的。
注重贡献：成果、价值观和培养人才。重视贡献是有效性（自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；自己与他人的关系，包括上司、同事和下属；各项管理手段的运用，如会议报告等）的关键。重视贡献才能看到整体绩效，更加重视外部世界－只有外部世界才是产生成果的地方。
“贡献”一般机构对成效的要求一般包括以下三个方面：直接成果、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认、培养与开发明天所需要的人才。
问题：我是将时间和精力投入到个人专长上，还是为组织的整体使命做出贡献？
行动：将你的贡献专注于组织的整体使命上。
问题：我的个人绩效如何分别对这三种绩效领域产生影响？
行动：围绕个人岗位工作，讲三种绩效领域先后排序，找出能够采取措施，提高三个或任何一方面的贡献，记录自己取得的进步。
注重成果－我能贡献什么？这些贡献对自己所服务机构的整体绩效和成果产生重要的影响吗？卓有成效人士一定注重贡献，并懂得将个人工作与长远目标结合。他常自问：对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？他强调的是责任。我的贡献应该是什么－环境有什么要求？凭借个人优势、工作方式和价值观，我如何能够根据需要作出最大的贡献？最后，为产生实际影响，需要实现哪些成果？
第五级领导创造出可持续性的成果－无论决策多么重大或艰难，他们都下定决心、不惜一切帮助公司实现卓越。一个人获得提拔更为卓越有效的方法是，扩展你的岗位范围，纳入大胆而又未曾经历过的活动。设计一种新的流程或理念，提高自己、部门和公司整体绩效成果。
问题：我专注于努力或本岗位的成果了吗？我的重心是否指向外部和组织的整体绩效呢？
行动：列举你能够为所在组织的一些贡献。将之与你目前所做的贡献比较。
问题：我如何界定工作任务？
行动：现在就抽时间广泛地界定你的工作任务，以便定较高的目标、做正确的事情。
第一方面绩效，直接成果显而易见－销售和利润。
问题：我所在岗位的直接成果有哪些？我所在岗位的直接成果模糊不清吗？我如何测量或者评估直接成果？
行动：思考直接成果最好的定量和定性的评估指标，包括直接成果模糊不清的地方。评估你的成果，消除对现存成果的任何混淆。
一个组织必须有价值观的承诺和实现，必须有自己的主张和想法。
问题：我所在组织的价值观代表什么？如果员工、客户、供应商和社会“丧失”这些价值观，我会满意吗？是否存在因缺乏价值观承诺而造成的混乱和停滞现象？我拥护组织的价值观吗？
行动：如果你价值观健康，那就采取措施不断向员工、客户和供应商重申这些价值观。确保你的组织代表某种对社会有用的东西。
管理者梯队，人力资源管理具备特殊的素质，帮助管理者进行领导培养和职业发展。
一个组织必须今天准备明天的接班人，人力资源必须更新，必须经常提高水准。只满足今天（视野、优点和成就）的企业，在变幻无常的明天就会难以生存下去。
问题：我的组织是否有一个系统流程，来识别和开发新的人才，以满足未来需要？
行动：在组织当下管理者梯队流程上实施变革，或者建议进行变革，以应对快速变化带来的挑战。
注重贡献和人员发展－人往往会随着外界要求的高低来调整自己，重视贡献是人才发展最大的动力，帮助同事将眼光放得更远。对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。
问题：你的职业生涯什么情况会让你成长得最快？我个人和他人的期望对我职业成长发挥了什么作用？如果我将组织视为一种延伸，我有多大决心对组织做出承诺呢？
行动：一旦发现自己和同事的优势，要坚持把这些优势发挥到极致，以便满足较高的期望。
挑战和贡献：许多情况下，失败者工作比其他人更加辛苦－向自己提出新挑战，适应能力强，为新职位需要而改变。
问题：我专注于那些对组织绩效产生重要影响的、正确成果了吗？我能做哪些无人能做的、一旦做好就会对组织产生重要影响的事情呢？
行动：要挑战自己！调整自己努力的方向，提高个人的贡献，以更聪明的方式来工作。
问题：我所在岗位哪些成果需要我做出贡献？最近我的三个纬度绩效相对重要性发生了变化么？我在做最新的工作任务是不是复制了以往工作的做法呢？
行动：假设你以往的行为模式不适应目前的新岗位了，找出你所在岗位应该做的正确事情和正确方法。
知识沟通，有责任让别人了解自己。确保他人了解自己的行动计划和信息要求。每位管理者必须找出自己所需信息，提出要求，不断催促，直到得到这些信息。
问题：我是在最大限度运用我的知识为组织做贡献吗？我是否在合适的时候，与他人就知识进行了有效的沟通呢？
行动：询问组织中上下级和其他部门同事：要帮助你对组织做出贡献，需要我做哪些贡献？何时需要？以何种方式需要？使其他依赖你的专业知识来工作的人能够容易获得这些知识。
良好的人际关系，着眼于贡献：互相沟通（如果只是自上而下的根本不可行）、团队合作（专注贡献会产生沟通，让团队合作成为可能）、自我发展（个体能否发展很大程度上看你是否重视贡献）、培养他人（以任务需求驱动提出标准，设定高标准，远大目标，高度期望，具备冲击力）。
问题：我的组织和上级要求我做出哪些贡献？
行动：与你的上下级、同事一起对集体贡献进行开发和最大化。创建一个士气高昂的团队。
问题：我是否要求下属对他们的工作贡献负责呢？我如何与上下级沟通？
行动：让下属在沟通中负起责任。充分利用他们的知识和技能，将你对贡献的责任作为沟通的基础。
“谁需要我的产出，并使它产生效益？”可以看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性－一个知识型组织，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，合作才能有效。
确保与你共事的人了解你工作的优先次序，而不是猜测，确保他们沟通后大家有写两页都备忘。“我想这些就是我们讨论和决定下来的事情，我想你对这些事情做出了承诺，在某某时间内完成”。最后问问他们“你希望我能帮助你做些什么，好实现你的目标？”
问题：在我所处的组织中，知识工作者根据工作需要自愿携手合作呢，还是按照正式汇报关系开展工作？
行动：进行必要沟通，以便了解你的同事，了解彼此需求、目标和做事方式。要实现有效沟通，就不要仅仅依赖书面的沟通方式。
个体自我发展，我能对组织有什么最大的贡献＝我需要怎样的自我发展，学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？
问题：为对组织做出有效贡献，我需要掌握自我发展的哪些知识和技能？我能怎样运用这些知识和技能履行工作职责？
行动：制定行动计划，学习你所需要的知识和技能，对组织做出最大贡献，追求卓越！
问题：我要求下属实现卓越的成果了吗？我为员工增长才干提供了必要的工具和机会了吗？我欢迎能力比我更强的下属吗？
行动：制定并实施一个计划，鼓励每位下属充分发挥他们的潜力。
会议要召开得富有成效，关键在于提前确定会议类型：准备一个声明、通报或新闻发布会议（一个人提前准备草稿，会议结束时提前指定人员必须负责公布最终文稿）/通告类型的会议，比如一次组织变革（会议仅限于对变革的通报和讨论）/由一个成员进行汇报的会议（仅仅讨论报告本身，其他都不涉及）/由几位成员或所有成员进行汇报的会议（讨论必须仅限于解释说明，这种类型的会议，所有报告都必须提前限定时间）/让其他与会者与管理者见面为唯一目的的会议（防止此类会议占据工作时间）
如何领导21世纪的组织？无需频繁去各地视察工作安排必要的出差即可。保证组员工每年一两次会面，让他们来见你 －运用科技手段，确保子公司和驻外办公室承担向你提供信息的责任。每年要问他们两次：“你们要向我汇报什么？”同时还要问：“对我的工作和计划，你们还需要了解哪些信息？”
问题：我是否按照合适的会议类型来组织会议呢？
行动：根据会议类型和目标相应地进行准备和实施。
有效管理者会议开始时，先说明会议目的和要求达成的贡献。同时，设法让会议紧紧围绕主题。他绝不会使会议成为一次高谈阔论的机会，任大家畅所欲言。
问题：我最经常召开的会议是哪种类型？有效性如何？
行动：说明每次会议的具体目的，并在会后总结特定贡献&确定会议应属的类型，然后坚持采用适当的会议形式&在会议目的达到后，立即结束会议&切莫增加讨论事项，总结会议及需要采取的行动，然后闭会&跟进会议事项，确保会上达成一致的行动计划得到切实的落实。