高绩效工厂：来自华为、谷歌、艾默生和通用电气的4个绩效管理实例
思勤供应链 CP
无论是什么类型的企业，企业绩效管理都是单位一把手很重视的一件事。什么是绩效管理？彼威达认为，企业绩效管理是一个多方参与的闭环的绩效沟通体系，通过建立清晰的业务战略度量指标和目标，帮助各部门和各岗位认清自己的角色，发掘团队及个人的潜力，促进各方联合协同作战，加速实现组织经营目标。有些朋友对绩效管理的定位，在理解上存在偏差，他们认为绩效管理就是为了核算奖金， 或者是为了评价个人的绩效等级，以便于做出奖惩决定。本质上讲，笔者认为绩效管理是达成结果的过程，是实现组织共同目标的方法。
好的绩效管理体系，必须做到“四个结合”：
第1个结合：
绩效管理体系必须与流程化运作相结合，在核心流程层面建立绩效度量指标，以支撑企业绩效目标的实现。这方面比较好的一个例子，就是华为2014年提出的“五个1”工程。围绕华为主干业务流程，提出运营效率改进目标：合同前处理1天，设备备货1周，货到客户1个月，软件下载准备1分钟，验收交付1个月。这个工程的伟大之处在于持续地分析端到端的整个业务链条上每个环节的交付周期时间（交付周期时间=作业时间+等待时间），持续删减不必要的浪费，优化增值的工作，进而降低企业整体的交付成本，提高客户响应速度，使华为能够做到以更低成本、更有效的方式，更快速地响应客户的需要。这对华为赢得未来更激烈的竞争是十分必要的。
华为将流程绩效、BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）和PBC（Personal Business Commitment个人业务承诺）有效整合起来，实施华为式企业绩效管理，细化经营核算单元，加强责任型授权，让一线作战部队，狼性大发，英勇战斗。据知情人透露，华为每个月要做10000多张损益表，从不同层面和视角评估和改善公司的经营业绩。
第2个结合：
绩效管理体系必须与“用数据说话的管理理念”相整合，唯有如此，用数据说话才能变成现实。在定性认识的基础上，如果能用数据说话的话，认识水平就会更加入木三分。用数据说话，不仅仅要体现在绩效指标的结果呈现上，还要深入到影响绩效结果的原因分析上。绩效沟通是绩效管理的一个重要环节，这方面有个最基本的要求，就是能理解“没干好”，但不接受“说不清”。什么叫说清楚？就是用数据把各种原因量化解释一下，直到对方满意为止。用数据说话，还有一个好处，就是利于快速达成共识，并且使共识更具“可执行性”。
谷歌 – 世界领先的互联网巨头，刚成立时就施行了英特尔创立的OKR（Objectives and Key Results目标和主要成果）。这是一个简单有效的企业绩效管理系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。被谷歌公司用得炉火纯青的OKR就是用数据说话的代表性实例。
OKR是Objectives and Key Results这三个单词的首字母组合，意为“目标和主要成果”。它是一个定义并跟踪目标和绩效结果的框架。他的主要目的是确定公司级或团队级的目标，并同时确定3-5个可衡量的用来监控目标是否达成的“主要结果”。OKR在组织内是公开的，这样每个团队都能看到各自的目标，促进理解和协同，聚焦首要事项，实现组织目标。
OKR的架构非常简单，一般而言，每个绩效责任主体（公司、项目团队或个人），确立3-5个目标，“目标”是定性的，展示足够的野心，有足够的挑战性才是可以的；为每个目标，再确定3-4个可衡量的“主要结果”，最多是4个主要结果。能用一页纸写完最好。在谷歌，每个季度都会进行主要结果的评估。目标达成率60%-70%是比较正常的，如果一个团队总是能做到100%，则意味着该团队的OKR不够有野心，这个团队会被看作是成功的“失败者”。
根据笔者的观察，有些中小型民营企业在绩效管理方面的体系化水平较低，既没有流程绩效的意识，又不重视用数据来交流业务细节及结果。这部分企业存在非常可观的改善空间，粗略判断至少有5%-15%的降本增效改善空间。
无论是什么类型的企业，企业绩效管理都是单位一把手很重视的一件事。什么是绩效管理？彼威达认为，企业绩效管理是一个多方参与的闭环的绩效沟通体系，通过建立清晰的业务战略度量指标和目标，帮助各部门和各岗位认清自己的角色，发掘团队及个人的潜力，促进各方联合协同作战，加速实现组织经营目标。有些朋友对绩效管理的定位，在理解上存在偏差，他们认为绩效管理就是为了核算奖金， 或者是为了评价个人的绩效等级，以便于做出奖惩决定。本质上讲，笔者认为绩效管理是达成结果的过程，是实现组织共同目标的方法。
好的绩效管理体系，必须做到“四个结合”。先前已经谈了2个：
第1个结合：绩效管理体系必须与流程化运作相结合，在核心流程层面建立绩效度量指标，以支撑企业绩效目标的实现。
第2个结合：绩效管理体系必须与“用数据说话的管理理念”相结合，唯有如此，用数据说话才能变成现实。
下面谈第3个结合：绩效管理体系必须与战略资源配置相结合。战略资源配置到哪里，哪里就要有成果，如果不能有成果，就必须调整战略资源的配置方式和领域。艾默生电气施行的POR机制的精髓就在于此。
艾默生电气集团 –《财富》杂志世界500强之一，施行POR（President's Operating Report 总裁运营报告）来管理并监控企业绩效。这是一个贯彻到全球各个业务单元，各个国家，各个经营单位的一套绩效管理制度，大家遵循相同的格式，所有管理者都用同样的方式管理并监控企业绩效表现。这是一个整合的系统，数据与财务报表系统协调一致，并与各岗位的绩效指标有清晰关联。每个月全球各个经营单位，都必须在规定时间内更新上个月的组织绩效结果，先从销售业绩开始，接着看连带的成本预算值和实际值。各级管理者都非常重视数字，以及数字背后隐藏的细节，据此做出明智的业务决策，推动企业绩效目标的实现。
第4个结合：绩效管理体系必须与组织架构、部门定位和岗位职责相整合，唯有如此，才能层层落实绩效责任主体。真正的绩效责任主体是各业务单位的一把手，各部门的主管，各岗位的员工和各项目的项目经理。只有切实将绩效指标和目标落实到岗位，落实到人，才是活生生的绩效管理，才能避免“说的是一套，做的是另一套”的两层皮现象。这要求主管（代指上级）和员工（代指下级）之间要进行高频互动，确保绩效目标和自己的岗位职责认知相符,与公司当前的业务重点协同。前不久，通用电气推出一款叫做“PD@GE”（意为“在通用电气的绩效发展”）的IT应用。主管和员工除了可以使用电脑网络版外，还可以通过手机安装app，随时随地确定或调整工作优先序，以及进行绩效沟通与反馈。主管和员工可以一起定义比较近期的一些工作目标，员工会得到一份具体的短期工作目标清单，主管会经常与员工讨论工作进展情况。员工还可以随时通过该应用征求反馈意见。这个IT应用会记录沟通进程及各类反馈，以此增进主管和员工的互相理解和有力支撑。每年年底，主管们依然会与员工谈话。不过他们那时会更多地扮演教练的角色，指导员工如何最好地实现自己的工作目标。通用电气人力资源主管苏珊·皮特斯曾指出，GE希望主管和员工之间能更频繁的对话交流，通过对话，主管可以去激励员工，提升员工的能力发展，进而推动企业绩效目标的达成。
GE的例子给我们一个启发，就是充分利用IT技术，基于典型的绩效管理场景，开发“数字化产品”，将目标设定、绩效数据收集、绩效数据分析、绩效改善建议、行动方案批准、行动方案执行、方案效果评估和方案迭代整合到一个移动应用中，产品化运营，常态化执行，从而提高企业日常运营活动的决策速度和决策效能。
总结一下，好的绩效管理体系要做到4个结合：
第一：必须与流程化运作相结合，在核心流程层面建立绩效度量指标，以支撑企业绩效目标的实现。
第二：必须与“用数据说话的管理理念”相结合，唯有如此，用数据说话才能变成现实。
第三：必须与战略资源配置相结合。战略资源配置到哪里，哪里就要有成果，如果不能有成果，就必须调整战略资源的配置方式和领域。
第四：必须与组织架构、部门定位和岗位职责相结合，唯有如此，才能层层落实绩效责任主体。