毫无疑问，中国互联网第一次浪潮，基本上是建立在对美国互联网的模仿之上。这些美国式的仿制品走出了中国式的创新之路。腾讯作为互联网企业中的佼佼者。无论从他自身的产品思维，盈利模式创新，后发竞争策略，组织结构的优化调整以及其战略的演进都为整个行业贡献了创新性与建设性的经验。
任何一家互联网企业的发家史都必须经历成长四个阶段：积累资源，资源的合理化利用，持续增长和对扩张中资源的合理化利用。腾讯通过早期QQ实现用户资源积累，以创新的盈利模式实现用户资源的获利兑现。在发展膨胀的同时，采取后发优势策略，在用户资源垄断的基础上，染指各个互联网领域，抱着“与天下为敌”的态势，屡战屡胜，打造了互联网生态型体系。
腾讯在发展过程中，很多人不知道腾讯到底想干嘛，甚至腾讯自己都在问：“我是谁？”面对“失控”的发展势头，不断做出组织结构的优化调整，以解决产生在自身内部的危机，腾讯一直认为真正的危机产生于自身内部！在面对来自内部和外部的各种挑战，腾讯的战略不断从“幼稚”走向“成熟”。从无线网络传呼系统的没落到虚拟电信运营商梦想的破灭。
一、产品思维：
如果你问我，中国第一批最成功的产品经理是谁，我会选择马化腾。在马化腾的影响下，腾讯是“细节美学”和“极简主义”的偏执实践者。他们把“用户体验”这个概念提升到新的高度。一款成功的产品更多的是“用户和服务”来驱动的。
任何产品都必须把它的核心功能做到极致，在抓住“痛点”的同时，通过技术实现差异化。比如早期的QQ，脱胎于ICQ，卓越于ICQ。就在于其抓住了在“用户体验”上的微创新。例如把用户内容和朋友列表从客服端搬到后台服务器，这就避免了用户信息和好友名单的丢失。
腾讯更加注重个性化服务，产品核心的战略是获得用户的口碑。不仅仅思考什么是对的，更多的是想一想什么样的产品是能被认同的。在产品的体验迭代上“小步快跑，试错迭代”在如今依然是泛滥的流行！公司的每一个员工都先要成为自己产品的使用者。从自身开始对产品进行“挑剔”，才能不断发现问题，解决问题。从而不断完善产品和服务。一个产品的不断迭代完善是一个团队共同“挑剔”的成果。
张小龙的产品哲学至今让人崇拜不已。他是对马化腾产品思维的继承和发扬。更是将“用户体验”推升到极致。张小龙对产品经理素养的解读，至今耐人寻味。一个优秀的产品经理除了要对潮流变化敏锐感知。还要依靠自己的直觉和感性！因为移动互联网变化极其迅猛，有时真的来不及收集数据进行图表分析。他的博而不专积累的论点，我个人也是及其共鸣的。将美术，音乐，阅读，摄影，旅游等文艺行为的积累转化为自己的产品美学，这本身就是一件赋有艺术性的工作。
二、盈利模式
盈利模式的创新，是中国互联网有别于国外互联网最大的闪光点。每个互联网公司从成立开始只在做一件事情，就是先生存下去。想要生存下去必须要找到可行的盈利模式。早期腾讯在探索盈利模式上磕磕绊绊，因为当时国内外任何IM都没有找到盈利的方法。腾讯的探索和成功可谓是壮举和标杆。
QQ秀的成功不可谓不是传奇和经典。国外始终理解不了国人对购买虚拟商品的热情，因为当时腾讯推出QQ秀，更多是推出一种“情感的寄托”。所谓的QQ上的形象，代表了一个人渴望在别人眼中呈现出的形象。这就寓意着一个人在虚拟世界对自我身份的认知，也许更是对现实世界美好幻想的倒影吧。所以我个人始终认为，用户购买的不仅仅是虚拟道具，更多的是一种寄托，一种对现实世界情感的治愈！QQ推出的一系列虚拟产品构筑了一个“现实版的虚拟世界”，形成了自我繁衍和变形的能力。
另一盈利模式的开创：Q币的诞生。它日后成为腾讯产业的一个基础。我觉得这是对中国缺失金融信用体系的一次振臂高呼！这就解决了腾讯业务开展时支付系统拖累的问题。它与QQ秀系列的产品完美组合作战，可谓是“吸金”的一把利器。
还有个方面让我感触颇深，在中国这个知识产权意识薄弱的环境下，QQ音乐如何能够在付费音乐上进行逆袭，可谓是经典中的经典。因为腾讯抓住甚至创造了这样的消费情景。国外人喜欢购买音乐给自己听，但是中国人却是乐意购买音乐给别人听。本人就是一个实例，为了在QQ空间上设置空间音乐给访问的好友听，我毫不犹豫的付费了！这大概就是以后所说的情景消费吧。
和前面的模式想比，QQ会员服务体系同样具有创新意义。通过建立体系和进行流程化的运营，对用户情感需求的挖掘和对整个服务流程的掌控决定了盈利的增长！腾讯的会员服务体系抓住了两个特色：等级和特权，不同的等级享有不同的特权，不同的特权又有不同的服务。这对消费心理地天才把握可见一斑！
三、竞争策略
纵观腾讯一路奋战过来的历程，大大小小的“战役”，每一场都将他的竞争策略的艺术展示的淋漓尽致。在QQ的反围剿之战中，当时可谓群狼环伺，几乎所有门户网站都推出自己的IM，“诸神之战”一触即发！丁磊网易亮出网易泡泡“利剑”，一度杀进了中国第二大国产即时通讯工具。同时“巨人“微软”拔出MSN“大刀”，试图与腾讯一决雌雄。“凑热闹”的雅虎中国推出雅虎通，“不甘寂寞”的新浪也祭出了新浪UC企图分一杯羹，刚刚上市不久的TOM与Skype强强联手共战腾讯，就连电信运营商也推出VIM“掺和一脚”，搜狐为了刷存在感，也推出搜Q，甚至从事电子商务的阿里巴巴也有了自己的“贸易通”！全国出现了200多款类似的产品。
当然马化腾并没有因为对手“来的太晚了”而掉以轻心，这一系列的反围剿之战，尤以战MSN最为经典和荣誉。腾讯对产品的偏执和对用户痛点的精准把握，再一次展现出他的惊人战斗力。就拿强化网络传输功能这一举措，就可以窥见这场反围剿之战胜利原因的一斑，其实我们不用问腾讯做对了什么，只要知道竞争对手做错了什么，此战便高下立见。之后，腾讯重新定义了即时通讯！江湖一统，唯我独尊！
从社交网络（SNS）这个怪物诞生之时，每一个网民都成为内容的创造者，互联网进入了一个草根狂欢的时代。腾讯的QQ天然带有社交和社区的属性，如此得天独厚，天赋异禀，QQ空间毫无疑问呼之欲出。参考美国的Facebook和MySpace,借鉴模仿韩国的CYworld，走上了与他们不同的道路。QQ空间定位于“展示自我和与他人互动的平台”。随着“钻石”体系和进阶式会员制度的推进深入。QQ会员和QQ空间毅然崛起！“木秀于林风必摧之”，
抛去新浪博客和百度空间不谈，最大的一场强风，就是来自51.com的挑战。战争在三个层面展开：一是技术，二是网吧，三是对彩虹外挂的遏制。当时51在流量上占据了第二，交互性上赫然名列第一。技术上，腾讯在速度优化上不遗余力，对网吧的争夺更是全力以赴。最后，腾讯抓住外挂事件给了51最后的致命一击！Facebook的扎克伯格虽然学会了一口流利的中文，但是由于中美两国方方面面的差异所竖起的高墙，始终让其找不到打开中国市场的大门在哪！谁都未曾想到，那时年纪轻轻的我们，每天不亦乐乎地在《开心农场》偷菜和种菜。点燃了《开心农场》的爆炸性效应。最终SNS之战，让所有对手望尘莫及！
腾讯有两个非常“吸金”的业务，一个是游戏，另一个也是游戏！虽然腾讯游戏这支轻骑兵初入网游领域受挫，《凯旋》没能凯旋！但是它重整队伍之后，先诛“联众”，再挫“网易”，连败盛大、九城等个个劲旅。在进击联众的战役中，Q币又彰显它的威力，同时最为致命的是腾讯在QQ上增加了一个显示窗口，提示你好友在玩啥，你也可以点击进去一起玩，便让联众丧失了抵抗能力。
这对流量和用户资源天才般的运用，在腾讯日后的每场战役上皆屡试不爽！腾讯面对全国网游清一色的“打怪升级”模式时，采用绕开主战场进行侧击战略。这便有了我们那段青春年少时期的《穿越火线》和《地下城勇士》。2008年腾讯参股美国一家新创办的网游开发公司Riot Games，《英雄联盟》等超高人气网游伴随腾讯走上了最强王者之路！腾讯游戏一路攻城略地，星辰坠落，大地升腾！
当然，腾讯与各大门户网站的恩恩怨怨也该到了解的时候了！2005年，腾讯网落后于新浪，搜狐，网易和TOM，排名第五！谁都不会不眼馋广告这块大蛋糕的，虽然QQ面临“三低”的窘境：低龄，低学历，低收入。但是依然不影响腾讯找到更好的、更能证明自己价值的方法。那就让我们重新定义互联网广告吧！与其接受规则，不如制定规则！腾讯提出“腾讯智慧”—MIND，为自己量身定制了“数字媒体触点解决方案”。基于大数据和人工智能技术，创新运营“个性化”和“算法推荐”，这门户广告的头把交椅，腾讯也可以坐上一坐！
如此的激烈的竞争和“漂亮”的战役还有很多，比如新浪微博和腾讯微博争夺移动互联网的入场票，最终微信的横空出世将此战终结。张小龙的微信和雷军的米聊，是战略要地的争夺，此战也是精彩绝伦。其他一系列的开疆拓土：腾讯拍拍网和阿里巴巴淘宝在电子商务的较量，腾讯搜搜与百度在搜索引擎的角力。虽然没有取得其他领域那样的成就，但是赢得了对手的敬畏。互联网的未来还有很多可能，不能以一时成败论英雄。
四、组织结构
腾讯从青葱的创业岁月到如今的“企鹅帝国”，大大小小经历了四次的组织结构调整。腾讯刚刚成立之时，马化腾带着他四个同学，在一间小的办公室里简单的分了一下工，马化腾负责战略和产品，张志东负责技术，曾李青负责市场。基本的组织结构和功能大体上俱全了。
随着企鹅的长大以及“移动梦网”业务的开展，小作坊的管理模式已经不适合公司规模，进行了第一次组织结构调整，形成职能型组织结构。整个公司被划分为三个部门，分别是市场部（M线）、研发部门（R线）和职能部门。保证各专业职能领域的深入发展。
随着“在线生活”新战略的提出，为了适应其发展，进行了第二次组织结构调整。此次调整意味着业务系统制的形成。组织的扁平化，提高工作效率，响应外部变化，助力产品体系的形成。
第三次组织结构调整：标志着事业群制的形成。重点布局社交、游戏、网络、无线、电商和搜索领域。业务线条分析逐步清晰，细化。明确了各自业务，方向和目标。部分系统重新组合，业务发展规模不断壮大。
第四次组织结构调整：随着微信的的崛起，从产品升级为战略业务进行作战。电商业务并入京东。
五、战略规划
著名管理大师迈克尔·波特曾经说过这样一句话：“世界上有三类企业：不知道发生了什么的企业；看着事情发生的企业；使事情发生的企业。”战略的首要作用就是帮企业明确发展方向。通俗来说就是在未来一段时间里，我要干什么？我要到哪去？
腾讯刚刚成立之初，受到创始人马化腾曾经在传呼机业务公司工作经历的影响，一开始的公司战略是基于寻呼机业务，把互联网与其结合，打造“无线网络寻呼系统”。可想而知，寻呼机业务的没落和消亡，这样的战略必定要进行改变。腾讯在战略上的灵活与精准的把握是非常敏锐的。战略必定会收到外界和自身内部一系列的冲击和挑战的。比如继传呼机之后，随着中国移动“移动梦网”业务的开展，巨大暴利的商机之下，不仅仅是腾讯，当时许多互联网公司依附于上。
毫不夸张的说，是“移动梦网”养活了处在寒冬之中的绝大多数中国互联网企业。所以腾讯企图朝着“虚拟电信运营商”的战略发展。互联网“入口”一旦交给别人掌控，带来的伤害往往都是致命的！中国移动随后把“移动梦网”的利益全部“独吞”，把所有SP都“清逐”出去。当时对大多数互联网企业无异于釜底抽薪。苦难是一种财富，挑战是新的机遇。被“驱逐”出去的腾讯，在手机上“自立门户”，提出新战略：像水和电一样融入生活当中！腾讯是被逼迫地走上了一条正确的道路。
管理的“灰度”法则：一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变得，它常常又会变得不清晰。合理的掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素。腾讯以这样的战略发展，一路攻城略地。使得企鹅帝国附带上“三宗罪”：一直在模仿从来不创新；走自己的路让别人无路可走；垄断平台拒绝开放。
2010年，不甘心坐以待毙的周鸿祎赫然发起了“3Q”大战。这一战可谓是互联网的“旷世之战”！虽然腾讯赢得了法律上的“公正”，但是在舆论和人心上却是输了。这一“必然”中的“偶然”事件，深深刺激了腾讯和马化腾，腾讯开始改变战略，拥抱共享与开放，为其“三宗罪”赎罪！这是对“灰度”法则的灵活把握和应用。
当然，未来的不确定性出现在各个方面。随着智能手机的普及和互联网技术的飞跃发展。PC互联网逐渐向移动互联网发展迁移。这就迫使各大互联网公司不得不做出战略改变，来迎接未来不确定性的挑战！在手机QQ和SNS上超前的移动互联网产品思维布局，让腾讯在新的转型期又是领跑者。新浪微博和腾讯微博殊死拼杀，表明了每一个互联网企业都想争夺移动互联网时代的“站台票”。
在张小龙和雷军的“决战紫禁之巅”中，微信不负众望的淘汰了米聊，为腾讯开创了新的互联网纪元。这时腾讯新的战略顺着时代的潮流和趋势而产生。在“灰度”原则和腾讯“失控”的发展势头下。年轻的“QQ”和战略级武器“微信”打出组合拳，以“平台+内容”模式推出互联网+的泛娱乐的环型生态战略。
最后，我用《腾讯传》作者吴晓波先生的一句话结束全文：“微微的晨光还照不亮太远的路”，未来互联网发展还有遥远的前途和无限的可能！让我们一起携手，共同建设中国互联网事业！