导语：
市场竞争越来越大，企业生存的压力也越来越大。在这样的生存环境之下，企业还该不该给员工加工资？加工资是增加了企业的成本？还是能带给企业更高的绩效效益？要解决加工资的问题，企业将会面临这9大难题！再难，都的面对！
一：平衡每位员工加薪幅度？
格力股份2017年按人人加薪1000元，曾被质疑过。2018年格力改为人均加薪1000元，平衡的问题同样摆在面前，一线单元加过工资、升迁机会多、平均工资高，二线单元没怎么加过工资、晋升机会少、工资水平基数低，此次加薪应该往哪边倾斜？
二、员工加薪之后的攀比
很多企业为员工加薪，尤其是临时加薪、特别加薪，基本上采用封闭作业、操作上要求高度保密。
我曾经看过一家企业的规则是这么写的：“员工收入水平含加薪，均为公司高度经营秘密，任何人不得泄露，不得打听其他人的收入状况，凡是泄密者、打探者、传播者，一经发现直接扣罚1000元，当事人泄露的即时中止此次加薪，一年内不得再申请”。为了防范于未然，公司还规定，管理层的薪酬统一由老板娘亲自制作和发放，非管理层的薪酬由财务发放，并尽量减少知情者。
事实上，即使做的如此缜密，依然不乏泄密的现象，最后不可避免引起员工的不满。
由于薪酬水平之高低都是比较出来的，通常我们会跟自己的过去比、周围的同事比、同行水平比、物价上涨情况比，甚至与老乡、同学、旧同事比等等。比完之后，自己内心去找平衡。其中“跟自己的过去比、与周围的同事比、与对公司创造的价值比”，这三者是最主要的比较。一旦发现周围的同事加薪比自己多，很快就会心理失衡。
三、加薪的幅度如何控制？
到底加多少工资？因为加少了，员工不乐意；加多了，老板不愿意。
通常加薪频率少、加薪幅度小的情况：
1、流动率比较低的岗位；
2、二线服务型、操作型的岗位；
3、层次较低的岗位；
4、市场人才供应量大、招聘难度低的岗位。
加薪频率较高、加薪幅度较大的情况：
1、中高层职位；
2、流动比率大、招聘难大的岗位；
3、贡献价值较高、技术专业性强的岗位；
4、自发性强的岗位（按业绩和创造加薪）；
5、喜欢以不加薪就怠工或离职的人。
四、加薪的刚性问题
固定薪酬有一个基本特性，即刚性，能上不能下能加不能减。例如一员工月薪8000元，低于这个数字员工就会认为被企业苛扣（除非考勤问题）。而且必须逐年上涨，哪怕自己价值不升、贡献下降。
有一老板曾分享道：2015年公司业绩很好，于是决定2016年平均加薪30%，工资费用额从月均80万元上升至110万元。在2016年由于受市场环境等各种影响，业绩大幅下降，但又不能给员工减薪，只好自己扛着，当年公司反而亏损了上百万元。
五、加薪的周期多久合适？
多长时间加一次工资？通常，一年加一次的情况比较多见，也有半年就加一次的。还有的是以入职时间为界，每满一年就加一次。
我有一次在杭州讲课，一老板说他有一批从广东挖过来的员工，由于当初给的薪酬较高，有两三年没加工资了，现在员工意见很大，怨声载道的，再不加扛不过去了。
六、加薪如何做评价？
凭什么给员工加工资？有的是看忠诚，例如“工龄工资”、“年度比例加薪”；有的是做考核，根据业绩水平确定加薪幅度；有的搞评价，从表现、能力、业绩等多个维度综合考量，把员工分成ABCDE等若干个加薪档级；有的看感觉、凭印象；还有的是依据公司上年业绩状况，确定不同的加薪比例。
对于企业而言，希望给贡献大、价值高的员工加薪，但是考核与评价的标准并不好定，要结合的因素太多，难于客观、准确地把握，而且由于评价时的主观因素大，常常不便公开加薪的明确标准和依据。这很容易给员工留下不公正、不公平的印象。
七、加薪成本增加怎么办？
加了工资，如果是固定工资，相当于增加了公司的固定成本。所以，很少企业愿意建立为员工主动加薪的机制，很多加薪方案的推出都比较滞后。比如，员工流失率增高了，关键人才不稳定了，员工工作状态不理想了等等。老是亡羊补牢，于事无补。
如果不解决加工资就是加成本这个矛盾性很强的问题，估计主动加薪机制依然难于在多数企业建立起来。
八、加薪加了激励吗？
加工资到底有没有激励价值？有多大的激励性？如果给员工加固定工资，激励的有效期不会超过3个月。
从管理理论上看，这种情况属于保健因子，3个月后，员工会认为这份工资是自己应该得到的，若减工资员工就会抱怨，若再加工资，员工受激励的时间也就在3个月以内。
因此，这种加法不会给员工带来有效的激励，反而增加了企业的人力成本，老板主动为员工加薪的意愿自然不高。
九、加薪是否能持续？
最近几年，不少企业的人力成本已抵达企业经营费用的上限，为此企业利润下降、盈利能力下降、持续经营能力下降。
员工加了工资，而企业利润在下降，这是一种无法持续的恶性循环。要么员工工资加不上去了，要么这家企业难于经营下去。
即便需要面对这9大难题，企业是否能够避免加薪的问题？看看大佬是怎么看待加薪的问题？
华为人才激励机制精髓：
物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在谈到华为的人才激励机制的时候，任正非说：“我们是摸着石头过河，没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面：一是不让雷锋、焦裕禄吃亏，不让焦裕禄累出肝病，不让雷锋穿破袜子；二是集体奋斗。”
方法：应该如何设计销售提成机制？
PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
...
PPV模式的好处在于：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
积分式管理：打造健康向上的企业文化激励——积分式（给员工及时的鼓励和认可）
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
积分式操作流程
1、建立积分标准
把员工日常的工作内容，写出来，并配上分值。比如：销售人员，每打一个电话得2分，进账得10分。
只要完成了工作就可以得分，只要做出了好的结果就可以奖分奖券！
2、部门之间积分PK
部门积分和个人的PK，有压力有动力，让各个部门瞬间凝聚在一起，团队氛围更好，凝聚力更强，每个人都有责任为团队做出贡献，而不至于充当公司的看客。
当企业积分氛围已经建立，则可以考虑做负激励，对积分靠后的几名进行适当惩罚。
3、奖分奖券
通过奖励、宣布、抽奖，三个环节对奖券理由的宣读，这样员工做得优秀之事，好人好事，多次被强调，内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券，抽到快乐大会大奖，内心会越发感激公司，更加努力工作，以获得更多奖券。
4、快乐大会
快乐大会是类似于年会，是员工充分展示自我的平台，也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。
总结工作、团队互动检阅，看看哪里做得好，哪里做得需要改善。
另外，最重要的就是消耗员工平时累积的积分，奖券，让员工在快乐大会上抽奖，颁奖。
5、积分软件
让员工通过软件自助申请积分，并由管理员统一审核，并永久记录在系统，简单方便。
员工过去，现在和未来的表现，都可以有积分数据来量化。
积分式绩效激励模式解决了企业的哪些问题：
发掘真正优秀的、愿意付出、最有创造力、执行力的员工。
及时欣赏员工、认可员工。
稳定和激励核心人才。
如何更有针对性地激励创造价值的员工、愿意和企业走的更远的员工。
员工对传统的考核评估结果不认同、反感的问题。
将激励短期化与长期化相结合的问题。
未来价值和未来激励的问题。
积分式核心价值
员工普遍认同，不反感，易落地；
用分值量化员工的变现，展现员工的贡献；
比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体；
打造欣赏、快乐、激励、福利的环境，让员工关系更加融洽，建立快乐向上的的企业文化；
积分式对很多中小企业来说，是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工积极工作。
文化氛围直接影响员工的工作状态，积分就是打造高绩效文化生态的神器。